На протяжении полувека Питер Друкер выступал в роли учителя и советника для руководителей крупных компаний, организаций сферы услуг и правительственных учреждений. Друкера нередко называют основоположником менеджмента. В этом человеке удивительно сочетаются глубокое понимание социально-экономических процессов и способность увидеть, как обратить на пользу делу кризисную ситуацию. Обладая редкой способностью к синтезу, Друкер утоляет собственную жажду познания огромным количеством самых разных интеллектуальных занятий от японского искусства до теории цепей в высшей математике. Но наиболее плодотворными для него оказались обстоятельные беседы с клиентами и студентами: с мужчинами и женщинами из разных стран и разных организаций, которые черпают свои идеи из практики и действуют на основании этих идей.

В 1946 г. Друкер в своей книге «Концепция корпорации» (Concept of Corporation) предложил относиться к сотрудникам не как к статье расходов, а как к ресурсу. С тех пор работы Друкера стали неиссякаемым источником информации для руководителей всего мира, в частности для высшего руководства японских компаний, которые находятся на решающей стадии своего восхождения на передовые рубежи мирового бизнеса. Огромное количество мужчин и женщин, управляющих производственными организациями по всему миру, считают Друкера своим учителем, если не личным наставником.

Лучшие работы Друкера часто появлялись впервые на страницах Harvard Business Review (HBR). Всего в HBR опубликовано 30 его статей, рекордное количество для одного автора. В выпуске HBR за сентябрь—октябрь 1992 г. были изложены основные идеи его новой работы «Посткапиталистическое общество» (Post-Capitalist Society) (HarperCollins, 1993). Редакция Harvard Business Review направила Джорджа Харриса, сотрудничавшего с Друкером в течение 24 лет, в Центр менеджмента Друкера при Клермонтской магистратуре в Калифорнии, чтобы он побеседовал с Друкером о практических выводах его новой книги для современных менеджеров.

HBR: Питер, вы всегда уделяете внимание насущным проблемам людей, связанным с их работой и жизнью. Расскажите нам о том, как действовать менеджерам в посткапиталистическом обществе.

Питер Друкер: Вам придется научиться управлять в ситуациях, когда у вас нет права приказывать, когда не контролируют вас и не контролируете вы. Это основное изменение. В учебниках менеджмента говорится в основном об управлении подчиненными. Но в наше время о руководителе нельзя судить по количеству подотчетных ему сотрудников. По этому критерию нельзя делать выводы ни о сложности работы, ни об используемой и создаваемой информации, ни о типах взаимоотношений, необходимых для работы.

Точно так же в новостях бизнеса все еще говорят об управлении дочерними компаниями. Но это подход с позиции контроля, свойственный для 1950-х или 1960-х гг. В реальности же международные корпорации становятся вымирающим видом. Обычно компании возникали одним из двух способов: начинали с нуля или в результате приобретения. И в том, и в другом случае менеджер контролировал ситуацию. Сегодня компании развиваются посредством объединений в союзы, разного рода опасных слияний и совместных предприятий, что, кстати, понимают очень немногие. Этот новый тип развития огорчает традиционных менеджеров, которые считают, что они должны иметь или контролировать ресурсы и рынок.

Как будет действовать менеджер в новой рабочей среде, свободной от прежней иерархии?

Можете ли вы поверить, что вам предстоит работать с людьми, которые работают на вас, но не являются сотрудниками вашей организации? Все чаще, например, вы обращаетесь к услугам аутсорсеров, когда это возможно. Таким образом, вполне можно предположить, что лет через десять компания будет отдавать аутсорсерам всю ту работу, которая не предусматривает движения по карьерной лестнице до уровня высшего руководства. Чтобы добиться производительности, необходимо отдавать на аутсорсинг те виды деятельности, которые предполагают собственное высшее руководство. Поверьте мне, тенденция привлекать для выполнения работы сторонних исполнителей никак не связана с экономией, это делается с целью повышения качества.

Вы можете привести пример?

Возьмем больницу. Все прекрасно знают, как важно поддерживать здесь чистоту, но врачи и медсестры не будут следить за тем, хорошо ли промыты углы. Это не входит в их систему ценностей. Им нужна компания, занимающаяся обслуживанием больниц. Я знал одну такую компанию в Южной Калифорнии. Туда пришла работать уборщица, необразованная иммигрантка из Латинской Америки, она была неподражаема. Она придумала способ застилать простыню так, чтобы у тяжелобольных, независимо от их веса, можно было легко поменять постель. По ее методе достаточно было сдвигать пациента всего на 15 см, и это сокращало время смены постельного белья с 12 до 2 минут. Сейчас она руководит всеми видами уборки в больнице, хотя она и не ее сотрудник. В больнице никто не может давать ей указания. Ей могут только сказать: «Нам это не нравится» или «Мы решим эту проблему».

Все дело в том, что менеджеры все еще считают, что люди «отчитываются» перед ними, но это слово пора вычеркнуть из словаря. Место власти занимает информация. У заведующего финансовым отделом компании в случае аутсорсинга информационных технологий может быть всего два помощника и секретарь. При этом принимаемые им решения по иностранной валюте могут привести к потере или выигрышу за один день бóльших денег, чем вся компания зарабатывает за год. Ученый решает, какое исследование не следует проводить в большой лаборатории компании. У него нет даже секретаря, но из его послужного списка ясно, что он не из тех, кто склонен подчиняться кому-либо. Возможно, его действия приведут к лучшим результатам, чем действия генерального директора компании. В армии подполковник раньше командовал батальоном, а сейчас он может, имея только секретаря, отвечать за связи с иностранным государством.

В новых условиях все стараются создать идеальную организацию, обычно плоскую, с ограниченным числом начальников, которая руководствуется удовлетворенностью потребителей. Но как менеджерам приспособить свою жизнь к современным условиям?

Прежде всего человек должен сам заботиться о себе, а не надеяться на компанию. В США, Европе и даже в Японии, проработав в компании 5 лет, вы не можете быть уверены, что будете работать там же через 40 лет, ко времени выхода на пенсию. Нет никакой уверенности и в том, что через 40 лет можно будет заниматься в компании тем, чем вам захочется. Так что, если вы делаете ставку на крупную компанию, имейте в виду: вероятность того, что в ближайшие 10 лет она распадется, гораздо выше, чем шанс, что она сохранится в нынешнем виде.

Это новая тенденция. Крупные корпорации стали факторами стабилизации к Первой мировой войне, и в 1920-е гг. почти законсервировались. Многие пережили Депрессию без изменений. В последующие 30–40 лет строились дополнительные этажи или новые корпуса корпоративных центров. Но в наше время уже никто не помышляет о строительстве корпоративных небоскребов. За последние десять лет доля наемных работников в компаниях списка Fortune 500 сократилась с 30 до 13%.

Корпорации, которые строили на века, как египетские пирамиды, теперь напоминают скорее туристические палатки. А завтра они вообще могут кануть в хаос или в небытие. И это относится не только к таким известным компаниям, как Sears, General Motors и IBM. Технологии, рынки и структуры меняются очень быстро. Планировать свою жизнь в современной организации невозможно.

Я приведу пример, как меняются представления людей. Большинству мужчин и женщин, с которыми я провожу программы для руководителей, около 45 лет, все они занимают высшие управленческие должности в крупных организациях или имеют свои среднего размера компании. Когда 15–20 лет назад мы только начинали, люди спрашивали меня: «Как подготовить себя к очередному повышению по службе?» А теперь они спрашивают: «Как научиться решать, в каком направлении двигаться дальше?»

Если раньше молодой сотрудник корпорации представлял собой тип человека, которому предстоит проработать в ней всю дальнейшую жизнь, то каков этот образ сегодня?

Сегодня это человек, который сам несет за себя ответственность и не зависит ни от какой компании. Не менее важно самому управлять своей карьерой. Отныне не будет устойчивой стремянки, и даже не ясно, какой будет веревочная лестница. Скорее, она будет напоминать виноградную лозу, и придется приносить с собой собственное мачете. Вы не можете знать, чем будете заниматься в дальнейшем — будете ли работать в частном офисе, покорите новые рубежи или даже выйдете на мировую арену. Вы должны узнать себя, чтобы уметь находить подходящую работу по мере вашего становления и влияния вашей семьи на формирование вашей системы ценностей и предпочтений.

В прошлом менеджеры не могли даже представить себе, насколько все изменится.

Да, изменения в работе менеджеров обнаруживаются повсюду, но не везде одновременно. Например, в последнее время я замечаю, что японские студенты пребывают в замешательстве относительно будущей карьеры. Они абсолютно сбиты с толку. Несмотря на то, что у японцев больше определенности, чем у нас, неожиданно они оказались на полпути от абсолютной управляемости к необходимости самим нести за себя ответственность. Их пугает, что титулы и звания уже не означают того, к чему они привыкли. Раньше, в какой бы стране вы ни работали — в Индии или во Франции, если вы были заместителем директора по маркетинговым исследованиям, то все знали, чем вы занимаетесь. Теперь все по-другому, как мы выяснили на примере одной многонациональной компании. Как-то раз женщина, окончившая курс менеджмента, сказала мне, что через пять лет она будет помощником вице-президента своего банка. Мне пришлось объяснить ей, что, возможно, она и в самом деле получит эту должность, только все будет не так, как она себе это представляет сейчас.

Очередная ступенька на служебной лестнице?

Да. Это менталитет большой компании. Большинство людей думают, что служба по работе с персоналом должна быть такой, какой она была в Bell. Когда 30 лет назад отдел управления персоналом в AT&T был на высоте, это была самостоятельная сила. При всех их формах тестирования и планирования карьеры менеджеры по персоналу знали, что 27-летний сотрудник к 45 годам будет заместителем руководителя подразделения, и не более того. Они могли не задумываться, где человек работает — в Небраске или во Флориде. Если он не делал ничего из ряда вон выходящего, его карьера до самой пенсии была предопределена.

Но времена определенно изменились. И на самом деле сотрудники AT&T действовали правильнее других, поскольку они видели последствия антимонопольного регулирования. Они не могли их проигнорировать. Но у большинства людей все еще сохраняется менталитет больших компаний. Если они теряют работу в Sears, то начинают искать вакансию в K mart, не понимая, что большую часть рабочих мест создают малые предприятия и такие компании не менее надежны, чем крупные.

Даже сегодня сравнительно немногие американцы подготовлены к выбору работы. Если задать им вопрос «Вы знаете свои сильные стороны? А слабые?», они посмотрят на вас недоумевающим взглядом. Или постараются проявить знание предмета, а это далеко не лучший ответ. Когда они составляют свои резюме, они перечисляют должности, как ступеньки карьерной лестницы. Пора отказаться от привычного представления о работе и карьере как о назначениях, которые следуют одно за другим.

Как подготовиться к управленческой карьере нового типа?

Недостаточно быть образованным человеком, пусть даже в области менеджмента. Говорят, что правительство разрабатывает новые должностные инструкции, основанные на профессиональных знаниях. Но, я думаю, не следует чересчур увлекаться объективными критериями, лучше обращать внимание на субъективные факторы, которые я называю способностями. Вам нравится работать в напряженные сроки? Вы можете сохранять спокойствие в условиях неопределенности и беспорядка? Как вы лучше воспринимаете информацию — в процессе чтения, в ходе обсуждения или в виде графиков и чисел? Как-то раз я спросил одного менеджера: «Когда ты приглашаешь к себе сотрудника, подчиненного, ты всегда знаешь, что говорить?» Эмпатия — это практическое умение. Я всегда настаивал на том, что она важна для самопознания, а сейчас она просто необходима для выживания.

Люди, особенно молодежь, считают, что чем больше свободы, тем лучше. Но это ко многому обязывает, очень сложно разобраться в себе и в том, что удается лучше всего. Наша система образования совершенно не учит людей ответственности. Чем дольше вы остаетесь в школе, тем меньше решений вам приходится принимать. Например, выбор французского языка как второго иностранного или истории искусства в реальной жизни зависит от того, любит ли человек вставать рано утром. А в магистратуре ситуация еще хуже.

Знаете, почему большинство людей начинает карьеру с работы в крупных компаниях? Потому что, как правило, выпускники вузов не представляют себе, куда им податься, а компании засылают в вузы рекрутеров. Но как только новый сотрудник пройдет курс обучения и приступит к работе, ему придется принимать решения о своем будущем. Никто за него это не сделает.

Научившись принимать решения, через три—пять лет лучшие молодые специалисты переходят в компании среднего размера, потому что там у них появляется перспектива пробиться в руководство. Человек, который не придает такого значения регалиям, может сказать: «Я три года занимался бухгалтерией, а теперь готов заняться маркетингом». Каждый год я обзваниваю своих бывших студентов, чтобы узнать, как у них дела. Обычно вторая работа бывает в другой крупной компании, потому что люди обзаводятся семьями и ищут стабильности. Но когда работают оба супруга, возникают другие проблемы. В небольшой компании почти всегда можно организовать все таким образом, чтобы и муж, и жена работали в одном городе.

Некоторые недавно разработанные психологические тесты помогают людям выявлять свои способности. Но если мировая экономика переходит от командной модели к модели знаний, почему бы не определять должность в соответствии с образованием?

Потому что существует огромная опасность, что мы станем оценивать человека не по способностям, а по дипломам. Это может показаться странным, но самой большой ловушкой экономики знаний может стать примитивная меритократия. Повсюду человека норовят оценить по бумажке. Почему люди считают, что обязательно каждый раз нужно делать оговорку, мол, такой-то человек — очень хороший специалист, несмотря на то, что у него нет ученой степени? Судить о человеке только по диплому рискованно, ведь он дает одностороннее представление. Для того чтобы объективно оценить, на что способен человек, нужен взвешенный подход.

Эта проблема представляется еще более острой для организаций, основанных на информации. Три года назад Майкл Хаммер писал в HBR: когда организация становится информационной, большинство уровней управления становятся ненужными. Функции многих руководителей ограничиваются лишь передачей информации. Сейчас каждый уровень организации несет гораздо большую ответственность за информацию. В большинстве крупных компаний число уровней сократилось на 50%, даже в Японии. В компании Toyota от 20 с лишним уровней осталось 11. В General Motors — от 28, наверное, 19, и даже это число быстро уменьшается. Организации будут становиться все более плоскими.

В результате в Японии началась настоящая паника, потому что в этой стране сохраняется сословная иерархия, построенная на социальном статусе. Каждый хочет стать kacho, начальником или менеджером отдела. У США тоже до сих пор нет ответа на многие вопросы. Мы не знаем, как использовать систему вознаграждений и поощрений для того, чтобы продвинуть способных людей на те управленческие должности, которые сохраняются. Я не согласен с популярной идеей, что эту проблему может решить поколение предпринимателей. Предприниматели часто одержимы какой-либо одной идеей. А менеджеры способны к синтезу, они объединяют ресурсы и чувствуют время и благоприятные возможности. Сегодня чувственное восприятие важнее, чем аналитические исследования. В новом обществе организаций необходимо уметь распознавать модели, чтобы видеть реальную действительность, а не то, чего вы ожидаете. Нам нужен бесценный слушатель, который скажет: «Я вижу, все мы пытаемся загубить новый продукт, чтобы спасти старый».

Как вы находите таких людей?

Один из способов — использовать маленькие компании в качестве питомников, подобно тому, как это делается в бейсболе. Один мой друг, очень способный руководитель, скупает миноритарные пакеты акций маленьких компаний в своей отрасли. Когда я сказал ему, что не вижу в этом смысла, он дал такое объяснение: «Я приобретаю команды, а потом посылаю туда своих лучших сотрудников, чтобы они ими руководили. Мои сотрудники должны выполнять там все функции исполнительных директоров крупных компаний».

Знаете, чему прежде всего должны были научиться эти молодые руководители? Мой друг продолжал: «У нас больше биологов и химиков с учеными степенями, чем обслуживающего персонала, и они должны уяснить, что их потребители не доктора наук, так же как и люди, выполняющие работу». Другими словами, руководители должны научиться вести диалог, а не выводить формулы на доске. Они должны научиться слушать тех, кто понятия не имеет, что такое регрессивный анализ. Они должны понять смысл и значение уважения.

Этому сложно научиться, а тем более научить кого-то.

Нужно фокусироваться на индивидуальной эффективности. Человек должен постараться определить, каким будет его собственный вклад в организацию. Мы должны требовать, именно требовать без каких-либо поблажек, чтобы сотрудники продумали, какую максимальную пользу они могут принести компании в ближайшие 1,5–2 года. А после этого они должны удостовериться в том, что их намерения одобрены и поняты их коллегами.

Многие не задаются таким вопросом, несмотря на его, казалось бы, очевидную необходимость. Когда я спрашиваю людей, какой вклад они вносят в свою организацию, они просто расцветают и охотно отвечают. А когда я спрашиваю их: «Вы рассказывали об этом своим коллегам?», чаще всего они отвечают: «Нет, а зачем? Они и так знают». Хотя в действительности «они» не знают. Эпоха примитивной экономики, когда все знали, кто чем занимается, закончилась 100 лет назад. Фермеры знали, чем занимается большинство других фермеров, промышленные рабочие знали, чем занимаются другие рабочие на их заводе. Люди, работавшие в услужении, понимали обязанности каждого, как и мелкие торговцы (четвертая крупная группа в экономике). Никому ничего не надо было объяснять. Но сейчас никто не знает, чем занимаются другие, даже если работают в одной организации. Все ваши коллеги должны быть в курсе ваших приоритетов. Если вы не задаете вопросы и ничего не рассказываете, то у ваших коллег может сложиться ошибочное представление о вашей работе.

Каковы последствия такой недостаточной коммуникации?

Если вы не будете информировать друг друга, вам не удастся делать то, что у вас получается лучше всего. Приведу пример. Все без исключения инженеры на моих занятиях жалуются, что бóльшую часть времени тратят на редактирование и правку отчетов, т.е. занимаются тем, что хуже всего умеют делать. Они даже не догадываются, что после них отчеты еще много раз переделывают. При этом есть достаточно специалистов по английскому языку, подходящих для этой работы. Люди редко обращают внимание на свои сильные стороны. Например, после долгих размышлений один инженер сказал мне, что наибольшую пользу он способен принести на начальной стадии проекта, на этапе основной идеи, а не на этапе детальной разработки продукта. Прежде он никому об этом не говорил и даже не задумывался об этом.

Надеюсь, вы не считаете, что достаточно одного лишь самоанализа?

Нет. Нужно знать не только о своих способностях, но и о сильных сторонах тех мужчин и женщин, которым вы даете задания, а также своих коллег и начальников. Слишком часто менеджеры склонны к усредненным представлениям. Они все еще рассуждают о «наших инженерах». Я говорю: «Друзья, в вашей компании нет инженеров. В вашей компании есть Джо и Мэри, Джим и Боб. И все они разные». Отныне вы не можете управлять рабочей силой. Вы управляете личностями. Вы должны настолько хорошо всех их знать, чтобы можно было подойти и сказать: «Мэри, вы считаете, что вас пора повысить. Тогда вы не должны позволять себе проявлять эмоции. Забудьте о том, что вы женщина — вы прежде всего инженер. И еще нужно быть внимательнее к сотрудникам. Если вам известно, что людям придется работать сверхурочно, не сообщайте им об этом в последний момент».

Для повышения производительности интеллектуальных работников нужно добиться, чтобы они концентрировались на реальной задаче. Знаете, почему большинство повышений по службе оказываются неудачными? По моему опыту, треть из них катастрофична, а другая треть оборачивается вечной головной болью. Только одно из трех назначений оказывается удачным. Не больше. Типичный случай — назначение лучшего продавца менеджером по продажам. Эта должность может предполагать и управление торговым персоналом, и функции менеджера по рынку или бренд-менеджера, и даже роль открывателя новых направлений деятельности. Но никто заведомо не представляет, о чем идет речь. Поэтому сотрудник, получивший повышение, просто продолжает делать то, благодаря чему он получил новую должность. А это — верный способ делать все неправильно.

Расскажите, пожалуйста, подробнее об ответственности за информацию и как она реализуется в посткапиталистическом обществе.

Многие менеджеры считают, что системные администраторы обязаны знать, кому и какая информация нужна в компании. Компьютерная информация в бóльшей степени относится к внутренней информации, а не к внешним ресурсам и потребителям, которые действительно важны. В современной организации вы должны брать ответственность за информацию на себя, поскольку это ваш главный инструмент. Но большинство руководителей не знают, как им пользоваться. Немногие из них информационно грамотны. Их уровень — детская колыбельная, но никак не Бетховен.

Сегодня мне рассказали о бренд-менеджере из крупной фармацевтической фирмы. Он пытался получить научную информацию о продукте, который он продвигает на рынке, но корпоративный библиотекарь пожаловался своему начальнику. По правилам он должен был выдавать такого рода материалы только научным сотрудникам или юристам. Менеджеру пришлось привлечь консультанта и использовать компьютерную базу данных, чтобы найти пару десятков журнальных статей об этом продукте и разобраться, как лучше написать объективный рекламный текст. Мораль истории такова: этот бренд-менеджер — случай нетипичный, 99 из 100 бренд-менеджеров понятия не имеют, что им может пригодиться такого рода информация и где ее найти. Первый шаг — сказать: «Мне это нужно».

Многие не осознают важности этого первого шага. Я работаю с менеджером по информации в крупном финансовом учреждении, которое инвестировало $1,5 млрд в информацию. Все утро я разговаривал с ним и с сотрудниками его отдела. В отделе работают восемь женщин и десять мужчин — очень умные люди, но никто из них не задумывался всерьез о том, какая информация им необходима для обслуживания клиентов. Когда я обратил на это их внимание, они сказали: «А разве не начальство решает это?» Наконец, мы договорились встретиться через месяц, а они за это время пообещали проделать большую работу — выяснить, какая информация им нужна и, что еще важнее, — какая не нужна.

Итак, менеджер начинает свой путь к ответственности за информацию, выявив пробелы в своих знаниях.

Совершенно верно. Чтобы стать информационно грамотным, для начала важно понять, какие знания вам необходимы. Сегодня много говорят о технологиях, и что еще хуже — о быстродействии. Такое зацикливание на технике приводит к тому, что мы забываем о самой природе информации в современной организации. Для того чтобы придумать способ выполнения работы, нужно начать с конкретной задачи, затем перейти к информации и наконец к человеческим отношениям, необходимым для выполнения этой работы.

Сегодняшнее внимание к реинжинирингу означает преобразование организации из потока вещей в поток информации. Компьютер в этом процессе — лишь инструмент. Если вы приходите в магазин купить молоток, вы не спрашиваете продавца, что вам с ним делать: чинить дверь или обивать стул. Другими словами, одно лишь понимание принципа действия пишущей машинки не сделает из вас писателя. Теперь, когда знания заменяют капитал и становятся движущей силой в организациях по всему миру, очень легко перепутать данные со знаниями, а информационные технологии с информацией.

Какова самая серьезная проблема руководящих сотрудников?

Одно из самых опасных заблуждений последних 40 лет — представление, что если ваши действия понимают, значит, они заурядны. Во времена моей юности считалось само собой разумеющимся, что экономисты, физики, психологи и вообще деятели любой науки стремятся быть понятыми. Эйнштейн и трое его коллег потратили годы, чтобы сделать теорию относительности понятной любому неспециалисту. Даже Джон Мейнард Кейнс всеми силами старался сделать свою экономическую теорию доступной. Но недавно я узнал, как старший научный сотрудник отклонил работу младшего коллеги из-за того, что более пяти человек могли понять, чем он занимается.

Подобная заносчивость неприемлема. Знания — это власть, вот почему в прошлом люди, обладающие ими, часто старались их скрыть. В эпоху посткапитализма власть дает передача информации, делающая ее производительной, а не ее сокрытие.

А это значит, что вы должны проявлять нетерпимость к интеллектуальной заносчивости. Я подчеркиваю слово «нетерпимость». Интеллектуальные работники любого уровня должны заботиться о том, чтобы их понимали, и любой менеджер должен стремиться понять других. Для руководителя техническим персоналом это, возможно, основная задача. Он должен не только выступать в роли переводчика, но и добиваться разумного баланса между конкретизацией и раскрытием информации.

Раскрытие информации — важный метод. Приведу один яркий пример. Над прогнозом погоды метеорологи, математики и другие специалисты теперь работают совместно с группами экспертов по спутниковым данным. Европейцы пытались объединить эти разные области науки только с помощью менеджеров по информации. А американцы с самого начала практиковали ротацию специалистов. Представьте, что вы подключаете ученого-метеоролога к команде, работающей над новой математической моделью ураганов на три года. Он не математик, но его посвящают в идеи, из которых исходят математики, показывают, что они отвергают, каковы недостатки разных вариантов. Таким образом, благодаря комбинированию методов раскрытия и интерпретации информации, прогнозы погоды в США почти в три раза точнее европейских. Принцип раскрытия информации полезен в управлении любой группой специалистов.

Почему работа в команде стала сейчас так широко обсуждаться? Не по той ли причине, что в некоторых командах предусмотрены раскрытие и интерпретация информации?

По поводу команд говорят много ерунды, будто команды — это какая-то новость. Мы всегда работали в командах, и, если в спорте существуют сотни командных стилей, есть лишь несколько основных моделей, подходящих для нас. Главное — выбрать правильную модель для работы. Нельзя смешивать футбол с теннисом. Нетрудно предвидеть, что через несколько лет вернется традиционная команда, которая сначала проводит исследование, потом передает идею инженерам для ее разработки и затем — производству. Как в бейсбольной команде. Кстати, возможно, вы слышали, что я занимался некоторое время менеджментом бейсбольных команд.

Сила бейсбольной команды в том, что вы можете концентрироваться. Вы берете бэттера Джо и отрабатываете приемы отбивания биты. В такой команде практически нет взаимодействия, в отличие от футбола или джазового ансамбля, с которыми обычно ассоциируются команды. Все игроки футбольной команды двигаются согласованно, но каждый при этом сохраняет свою относительную позицию. В джазовом ансамбле достигается невероятная гибкость, поскольку все так хорошо знают друг друга, что чувствуют момент, когда труба начнет сольную партию. Модель джазового ансамбля требует высочайшей дисциплины, и некоторым организациям такая модель может не подойти, в частности японским предприятиям автомобилестроения. Сейчас у нас нет необходимости создавать новые модели так поспешно, как раньше.

Я знаю несколько немецких компаний, следующих модели бейсбольной команды, хотя, вероятно, они и не задумываются об этом. Преимущество очевидно: в использовании и развитии устаревших знаний им нет равных, немецкие компании среднего размера могут опередить крупные только потому, что они лучше концентрируются. В то же время в отношении новинок, например электроники или биотехнологий, немецкие ученые могут прекрасно выполнять свою работу, но их знаменитая система производственного обучения может препятствовать инновациям.

То есть помимо всех преимуществ команды будут еще и помогать руководителю в управлении посткапиталистическим обществом?

Размышления о командах позволяют выделить общую проблему управления знаниями. В производстве фундаментальных новых знаний британским группам, с которыми я сталкивался, нет равных. Но они никогда толком не использовали свой опыт, отчасти потому, что британские компании недооценивают технических специалистов. Я никогда не встречал ни одного инженера среди руководителей британских компаний. А вот мои японские друзья являют собой полную противоположность. Хотя они не специализируются на научных открытиях, они перенимают знания и очень быстро делают их производительными. В США в традиционных отраслях мало что изменилось. До недавнего времени в автомобилестроении с успехом применялись те же технологии, что и в 1939 г. Но что касается революционных технологий, то в области компьютеров и биотехнологий мы на высоте.

Какой урок из всего этого должен вынести для себя менеджер?

Менеджер должен усвоить, что производительность знаний измеряется как применительно к качеству, так и применительно к количеству. Несмотря на то, что мы знаем об этом очень мало, мы понимаем, что руководители должны управлять специалистами и объединять разные области знаний. Сложившаяся ситуация одинаково тревожна и для традиционного менеджера, который остерегается напыщенных снобов, и для интеллектуала, который опасается излишней коммерциализации, способной помешать ему добиться уважения в ученом мире. Но в посткапиталистическом мире как интеллектуалы, так и неинтеллектуалы должны играть в одной команде.

Звучит очень демократично. Неужели в посткапиталистическом обществе, основанном в большей степени на знании, чем на капитале, ценится равноправие?

Нет. Вы сделали две ошибки. Слово демократичный обусловливает политическую и юридическую ограниченность. Точно так же я не стал бы использовать модное словечко партисипативный. Еще хуже — концепция делегирования полномочий. Взять власть у верхушки и спустить ее на нижний уровень — это не шаг вперед. Власть остается властью. Для того чтобы создать успешную организацию, нужно власть заменить ответственностью.

И, раз уж мы начали обсуждать слова, мне все больше не нравится слово менеджер, оно подразумевает подчинение. Я ловлю себя на том, что использую слово руководитель, поскольку оно предполагает ответственность за какую-то область, и не обязательно власть над людьми. Слово босс, появившееся во время Второй мировой войны, полезно для обозначения роли наставника, который может поддержать в принятии решения. Современные организации должны перейти от разделения всех на младших и старших к отношениям, сочетающим опеку и наставничество. Каркасом или внутренней структурой традиционной организации последнего столетия была комбинация званий и власти. В современных организациях все должно строиться на взаимопонимании и ответственности.

Впервые опубликовано в выпуске за май—июнь 1993 г.

Переводчики: И. Григорян (глава 4); О. Медведь (главы 1–3, 5–8, 10–13); С. Писарева(предисловие, главы 9, 14, 15).

Редактор Р. Пискотина

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Абрамов

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2006

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015

Издано по лицензии Harvard Business School Press (USA) и агентства Александра Корженевского (Россия)

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2015

Классические работы по менеджменту / Питер Друкер; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

ISBN 978-5-9614-4060-7