14. Менеджмент и работа в мире

В начале 1850-х гг., когда Маркс приступал к работе над «Капиталом», такой феномен, как менеджмент, был неизвестен. И предприятия, которыми управляют менеджеры, — тоже. Крупнейшей производственной компанией была хлопкопрядильная фабрика в Манчестере, в Англии, где трудилось менее 300 человек. Фабрика принадлежала другу и соратнику Маркса Фридриху Энгельсу и была самым доходным бизнесом того времени. Здесь не было менеджеров: бригадиры, или старшие рабочие, трудились наравне с остальными, но при этом следили за дисциплиной товарищей «пролетариев».

Едва ли история человечества знает такой институт, который бы, подобно менеджменту, сложился и завоевал влияние столь быстро. Менее чем за 150 лет менеджмент коренным образом изменил социально-экономическое устройство развитых стран мира. Менеджмент создал глобальную экономику и новые принципы отношений между странами, равноправно участвующими в этой экономике. Да и сам менеджмент не избежал изменений.

Конечно, основная задача менеджмента сохраняется: объединять людей для достижения совместного результата, обеспечивая им общие цели, общие ценности, соответствующую структуру, постоянное обучение и развитие, чтобы они могли работать и отзываться на изменения. Однако сам смысл этой задачи стал иным, хотя бы потому, что благодаря менеджменту рабочая сила, раньше состоявшая из неквалифицированных рабочих, теперь представлена высокообразованными интеллектуальными работниками.

Многие руководители не понимают огромного влияния менеджмента. Они уподобляются Журдену, герою комедии Мольера «Мещанин во дворянстве», который не догадывался о том, что говорит прозой. Так и руководители не задумываются о том, что они практикуют — или не практикуют — менеджмент. В результате они плохо подготовлены к предстоящим огромным испытаниям. Ведь по-настоящему важные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, исходят не от технологий или политики. Они рождаются не за пределами менеджмента и предприятия. Эти проблемы — плод достижений самого менеджмента.

Восемьдесят лет назад на пороге Первой мировой войны, когда люди только начинали осознавать существование менеджмента, большинство жителей развитых стран (наверно, четверо из пяти) зарабатывали на жизнь на трех поприщах. Самая большая группа — домашняя прислуга, в Великобритании она составляла не менее трети всего работающего населения, да и везде была одной из самых больших групп, даже в США. Еще были фермеры, обычно на семейных фермах; они насчитывали более половины работающего населения всех стран, кроме Британии и Бельгии. И наконец, рабочие производственных отраслей, представлявшие наиболее быстро развивающийся вид занятости, который к 1925 году охватил почти 40% рабочей силы в США.

Профессия домашней прислуги в наши дни почти исчезла. Фермеры составляют лишь 3–5% всего трудящегося населения некоммунистических развитых стран, причем объем сельскохозяйственного производства в четыре—пять раз превышает тот, что был 80 лет назад. Производственный труд стремительно теряет свои позиции так же, как и фермерство. Работники физического труда, занятые на производстве, составляют всего 18% всей рабочей силы; а в конце XX в. в США и по всему миру их должно остаться не больше 10%, в то время как объем промышленного производства неуклонно растет и ожидается его дальнейший рост по меньшей мере на 50%. Самая большая группа, более трети общего числа, состоит из работников, которых Бюро переписи населения США относит к «менеджерам и профессионалам». На сегодняшний день доля высокооплачиваемых трудоустроенных взрослых в развитых некоммунистических странах больше, чем когда-либо; в США, к примеру, это две трети всего взрослого населения.

Главная движущая сила этой беспрецедентной трансформации — менеджмент. Только менеджмент объясняет, почему впервые за всю историю человечества мы можем нанимать на производство такое количество знающих и квалифицированных работников. Раньше это было невозможно. Ни одно общество прежде не было способно поддерживать людей, занимающихся умственным трудом, — за исключением единиц, — поскольку до недавнего времени никто не знал, как объединить сотрудников с разными знаниями в достижении общих целей. В XVIII в. интеллектуалы Запада завидовали китайцам, поскольку возможностей трудоустройства у образованных людей в Китае было намного больше, чем во всей Европе, — около 20 000 рабочих мест в год. На сегодняшний день США при такой же примерно численности населения, какая была в Китае в XVIII в., выпускают в год почти миллион специалистов с высшим образованием, большинство из которых без труда устраиваются на высокооплачиваемую работу. Такую возможность дает менеджмент.

Знания, особенно современные, чрезвычайно специализированы. Но сами по себе они ничего не производят. Тем не менее современная крупная компания может трудоустроить порядка 10 000 высокообразованных людей, обладающих знаниями в десятках разных сфер. Инженеры, дизайнеры, маркетологи, экономисты, статистики, психологи, специалисты по планированию, бухгалтеры, менеджеры по персоналу — все они работают вместе, и ни один из них не будет эффективным без предприятия и менеджмента.

С чего все началось — с бума в образовании в последние 100 лет или с менеджмента, который позволил применять знания в производстве, — спорный вопрос. Разумеется, современный менеджмент и современное предприятие не могли бы функционировать без базы знаний, построенной в развитых странах. Но в то же время именно менеджмент, и ничто иное, делает все эти знания и образованных людей эффективными. Появление менеджмента превратило знания из предмета гордости или роскоши для общества в истинный капитал любой экономики.

И знания вместо недвижимости становятся главным объектом инвестиций. Япония вкладывает 8% — рекордную долю — ВНП в основной капитал. Но в образование Япония вкладывает как минимум в два раза больше; две трети — в школы для подрастающего поколения; остальное — в обучение и профессиональную подготовку взрослых (в основном в организациях, где они работают). США инвестируют еще больше, порядка 20% своего гораздо большего, чем в Японии, объема ВНП в образование и профессиональную подготовку. Знания — главный источник благосостояния в современном обществе предприятия и менеджмента.

Немногие руководители предприятий могли предвидеть такой поворот событий в далеком 1870 г., когда крупные, известные всем нам компании только начинали формироваться. И дело было не в их недальновидности, а в отсутствии прецедента. В то время единственной крупной постоянной организацией была армия. Неудивительно поэтому, что армейская командно-административная структура стала моделью для людей, управляющих трансконтинентальными железными дорогами, сталелитейными заводами, современными банками и универмагами.

Командно-административная модель с небольшой верхушкой, отдающей приказы, и огромным количеством подчиненных применялась на протяжении около 100 лет. Но она оказалась не такой неподвижной, как можно было предположить в силу ее долгого существования. Наоборот, система начала меняться сразу же, как только в нее хлынули знания из различных областей. Первый инженер с университетским дипломом был принят на работу в промышленном производстве в Германии в 1867 г. За пять лет он создал исследовательский отдел. Другие специалисты последовали его примеру, и к началу Первой мировой войны стандартный набор функций промышленника стал включать исследования и инжиниринг, производство, продажи, финансы и отчетность, а немного позже и управление персоналом.

Еще более существенное влияние на предприятия и на мировую экономику в целом оказало другое достижение того времени, также спровоцированное менеджментом. Это было применение методов менеджмента для обучения работников физического труда. Дитя военного времени, профессиональное обучение ускорило и трансформацию мировой экономики в последние 30 лет, позволив странам с низкой заработной платой добиться того, что согласно традиционной экономической теории невозможно: быстро превратиться в эффективных конкурентов, при этом не повышая уровня заработной платы.

До Первой мировой войны считалось, что формирование в стране или регионе традиций и навыков физического или организационного труда, необходимых для производства и сбыта любого товара, будь то хлопчатобумажная ткань или музыкальные инструменты, требует слишком много времени (по мнению Адама Смита, несколько столетий). Но во время Первой мировой войны предстояло в кратчайшие сроки превратить огромное количество совершенно неподготовленных, далеких от промышленности людей в производственную силу. Для того чтобы сделать это, компании США и Соединенного Королевства обратились к принципам «научного менеджмента» Фредерика Тейлора, разработанным в период с 1885 по 1910 г. для систематического и масштабного обучения рабочих. Производственные задания анализировались и разбивались на отдельные несложные операции, которые можно достаточно быстро освоить. Этот процесс получил развитие во время Второй мировой войны, затем его освоила Япония, а через 20 лет — Северная Корея, благодаря чему был заложен фундамент для феноменального расцвета экономики этих стран.

В 1920–1930-е гг. менеджмент стал применяться во многих других областях и аспектах производственного бизнеса. В поисках способа объединить преимущества большого и малого бизнеса в одном предприятии обратились к децентрализации. Бухгалтерский учет от счетоводства перешел к анализу и контролю. Планирование переросло «диаграммы Гантта», разработанные в 1917 и в 1918 гг. для планирования производства во время войны. То же самое произошло с аналитической логикой и статистикой, которые стали использовать количественный анализ для преобразования опыта и интуиции в определения, информацию и оценки. Претерпел изменения и маркетинг в результате приложения идей менеджмента к дистрибуции и продажам.

В середине 1920-х — начале 1930-х гг. некоторые пионеры менеджмента (в том числе Томас Уотсон из едва оперившейся тогда компании IBM, генерал Роберт Вуд из компании Sears, Roebuck и Элтон Мэйо из Гарвардской школы бизнеса) подвергли сомнению способы организации производства. В результате они пришли к выводу, что сборочный конвейер — временный компромисс, несмотря на огромную производительность. Очевидны были его неэкономичность из-за отсутствия гибкости, недостаточное использование персонала и несовершенные инженерные решения. Размышления на эту тему привели к «автоматизации» как к способу организации производственного процесса, к «Теории Y», к работе в команде, к кружкам качества и к организациям, основанным на информации, как к способу управления персоналом.

Каждая из этих управленческих новинок представляла собой применение знаний в работе, вытеснение тяжелого физического труда и интуитивных методов системой и информацией. Эти инновации, говоря на языке Фредерика Тейлора, заменили «более трудную работу» «более умной работой».

Положительный эффект этих изменений стал очевиден во время Второй мировой войны. Вплоть до самого окончания войны немцы превосходили всех своих противников в умении стратегически мыслить. Благодаря тому, что у немцев были гораздо более короткие внутренние коммуникации, им требовалось меньше войск, а по мощи они не уступали войскам противников. Но все же войну выиграли союзные войска, и произошло это благодаря менеджменту. В США военную форму носило столько же людей, сколько во всех других воюющих странах вместе взятых. При этом США производили больше боеприпасов и военной техники, чем все воюющие стороны. США умудрялись поставлять свои боеприпасы и технику в Китай, Россию, Индию, Африку и Западную Европу. Поэтому неудивительно, что к концу войны о менеджменте узнал почти весь мир. Менеджмент занял законное место в сознании людей как определенный вид деятельности, который можно изучать и преподавать как научную дисциплину, что впоследствии и стало практиковаться в тех странах, которые стали лидировать в экономике послевоенного периода.

В то же время после Второй мировой войны мы постепенно стали замечать, что менеджмент — это не управление бизнесом. Он относится к любой деятельности, направленной на объединение специалистов с разными знаниями и умениями в одной организации. Менеджмент с успехом можно применять в больницах, университетах, церквях, творческих организациях и всякого рода общественных учреждениях. Эти организации «третьего сектора» росли быстрее, чем любая торговая фирма или правительство в развитых странах со времен Второй мировой войны. И лидеры этих организаций стали лучше понимать суть менеджмента. Дело в том, что, хотя необходимость управлять волонтерами или находить денежные средства может отличать менеджеров некоммерческих организаций от их коллег из коммерческих структур, во многом их обязанности одинаковы. Среди них: определение правильной стратегии и целей, содействие профессиональному развитию сотрудников, оценка эффективности, маркетинг услуг своей организации.

Это не значит, что наши знания о менеджменте — исчерпывающие. Образование в области управления сегодня нередко подвергается критике и, надо сказать, небезосновательно. То, что мы знали о менеджменте 40 лет назад и заложили в наши системы организованного образования, уже не всегда отвечает требованиям современности. Но надо признать, что именно те знания обеспечили подъем мировой экономики развитых и развивающихся стран, начавшийся в 1950 г. А потере своей актуальности те знания во многом обязаны собственным достижениям в переходе от физического труда к умственному в коммерческих организациях.

Можно взять любой пример, и станет ясно, что нам необходимы новые бухгалтерские методы и концепции. Известный специалист Роберт Каплан в статье «Вчерашняя система учета подрывает производительность» (Yesterday’s Accounting Undermines Production, HBR, July—August 1988) отметил, что большинство предпосылок, на которых основана наша система образования, уже не соответствует действительности. Например, система учета исходит из того, что главная отрасль экономики — промышленное производство, на самом же деле во всех развитых странах на первое место давно уже вышли услуги и информация. Предполагается, что предприятие производит всего один продукт, в то время как практически все современные предприятия выпускают большой ассортимент продукции. Учет затрат, изобретение середины 1920-х гг., строится на допущении, что 80% всех расходов составляет оплата труда рабочих. На самом деле сегодня оплата труда рабочих в современном производстве составляет не более 8–12% всех расходов. А процессы, используемые в таких отраслях, как производство стали и автомобилестроение, где затраты на оплату труда выше, безнадежно устарели.

В настоящее время разрабатываются новые системы учета, которые будут отражать подобные изменения и предоставлять точную информацию для менеджеров. Но эти разработки еще далеки от завершения. Не удается пока найти решений других важных задач менеджмента: структуры, способствующие функционированию организаций, основанных на информации; способы повышения производительности труда интеллектуальных работников; методы управления существующими предприятиями и одновременного развития новых, самых разных предприятий; способы создания и управления международными корпорациями и т.д.

Менеджмент возник в развитых странах. А как его появление повлияло на развивающиеся страны? Лучший способ ответить на этот вопрос — начать с очевидного: менеджмент и крупное предприятие в совокупности с новыми коммуникационными возможностями создали глобальную экономику. В ходе этого процесса изменились представления о том, что должны делать страны для активного и успешного участия в этой экономике.

Раньше лидерство в мировой экономике строилось на опережении в технологиях. Великобритания превратилась в экономическую державу в конце XVIII — начале XIX в. благодаря изобретению парового двигателя, механических инструментов, текстильного производства, железной дороги, способов производства железа, страхования и международных банковских услуг. Экономическая звезда Германии взошла во второй половине XIX в. благодаря инновациям в химии, электроэнергетике, электронике, оптике, производстве стали и появлению современных банков. США стали экономической державой примерно в то же время, вслед за выдающимися достижениями в производстве стали и электроэнергии; в телекоммуникациях, в электронике, автомобилестроении, агрономии; в области офисного оборудования, сельскохозяйственных инструментов и авиации.

Но в том же веке возникла еще одна экономическая держава — Япония, которая не опережала другие страны в технологиях. Она доминировала исключительно благодаря успехам в менеджменте. Японцы усвоили уроки менеджмента США во время Второй мировой войны лучше, чем сами американцы; особое внимание они обратили на принцип управления сотрудниками как ресурсами, а не как статьей расходов. В результате они переняли у Запада новую «социальную технологию» управления, которую впоследствии приспособили к своим ценностям и традициям. Они восприняли (и адаптировали) организационную теорию и проявили беспрецедентную последовательность в осуществлении децентрализации. (Довоенная Япония была в высшей степени централизованным государством.) В Японии маркетинг начали применять на практике еще тогда, когда в большинстве американских компаний только рассуждали о нем.

Кроме того, Япония раньше других поняла, что менеджмент и технологии изменили экономическую ситуацию. Механическая модель организации и технологий появилась в конце XVII в., когда малоизвестный французский физик Дени Папен разработал прототип парового двигателя. В 1945 г., когда была взорвана первая атомная бомба и сошел с конвейера первый компьютер, эта модель исчерпала себя. С тех пор организациям и технологиям стала соответствовать биологическая модель — пронизанная взаимосвязями, основанная на знаниях и организуемая потоком информации.

Одним из последствий этих изменений стал кризис в ведущих на протяжении последних 100 лет отраслях, например в автомобилестроении, в производстве стали, в бытовой электронике. Он затронул даже те страны, где демографические показатели кажутся благоприятными для этих отраслей. Например, в таких странах, как Мексика и Бразилия, есть огромное количество молодых людей, которых легко можно обучить малоквалифицированному физическому труду. Казалось бы, идеальные условия для развития машиностроения. Но по убеждению конкурентов из индустриальных держав, если производство не становится автоматизированным, т.е. если оно не строится на информации, то неизбежно устаревает. Уже по одной этой причине образование, наверное, — самая важная управленческая задача для развивающихся стран.

К тому же выводу можно прийти, если подумать о другом факте, с которым развивающимся странам приходится считаться: развитые страны больше не нуждаются в них, как это было в XIX в. Возможно, это и преувеличение, но ведущий японский консультант по менеджменту Кеничи Омае сказал, что Япония, Северная Америка и Западная Европа могут существовать сами по себе, без двух третей населения планеты, проживающего в развивающихся странах. Тем не менее действительно страны этой так называемой триады за последние 40 лет стали абсолютно самодостаточными, единственное, в чем они нуждаются, — это нефть. Они производят больше пищи, чем потребляют, в отличие от XIX в. Они производят почти три четверти всех мировых товаров и услуг. И они обеспечивают сопоставимую долю рынка.

Таким образом, перед развивающимися странами, даже такими крупными, как Китай и Индия, встает острая проблема. Они не могут рассчитывать, что превратятся в крупные экономические державы, повторяя путь эволюции предприятий и менеджмента, т.е. начиная с отраслей и производственных процессов времен XIX — начала XX в., основанных преимущественно на физическом труде. Конечно, с точки зрения их демографической ситуации, возможно, у них нет выбора. И, вероятно, они даже попытаются наверстать упущенное. Но смогут ли они обогнать экономические державы? Лично я сомневаюсь.

За последние 200 лет ни одной стране, идущей по чужим стопам, не удалось стать крупной экономической державой. Каждая из стран-лидеров брала старт, отталкиваясь от передовых по тем временам отраслей производства и процессов дистрибуции. И каждая из них очень быстро стала лидировать в менеджменте. Сегодня, отчасти из-за автоматизации информации и современных технологий, а в большей степени из-за потребности в подготовленном персонале во всех сферах менеджмента, для развития необходима база знаний, которая есть у немногих развивающихся стран, и мало кто может себе это позволить. Как быстро создать адекватную базу управленческих знаний — критически важный вопрос для экономического развития. Но, к сожалению, ответа на него у нас пока нет.

Все, о чем мы говорили выше, — внутренние проблемы и задачи менеджмента и предприятия. Но самая сложная задача, с которой в скором времени придется столкнуться менеджерам развитых стран, — результат внешнего явления, которое я называю «социализмом пенсионных фондов». Я имею в виду переход прав собственности на публичные компании к институциональным доверенным представителям трудящихся страны, главным образом через пенсионные фонды.

Для общества это, безусловно, самый положительный процесс XX столетия, потому что, примиряя труд и капитал, он ставит точку в «социальном вопросе», который в прошлом веке казался неразрешимым. В то же время обстановка для менеджеров и менеджмента сложилась самая неблагоприятная со времен, когда 100 лет назад они только появились. Дело в том, что пенсионные фонды — главная причина участившихся в последние несколько лет враждебных поглощений; а ничто так не деморализует менеджеров, как враждебные поглощения. В этом смысле поглощения отражают фундаментальные вопросы, которые ставит «социализм пенсионных фондов» в отношении правомерности менеджмента. Кому подотчетны менеджеры? За что они несут ответственность? В чем цель и смысл крупных публичных предприятий?

В 1986 г. в распоряжении пенсионных фондов американских наемных работников было более 40% долевого капитала всех компаний США и более двух третей капитала 1000 крупнейших компаний США. Фонды крупных институтов (компаний, штатов, городов, коммунальных услуг и таких некоммерческих институтов, как университеты, школьные округа и больницы) насчитывали три четверти этих средств. На долю частных фондов (тех, кто занят в малом бизнесе, и тех, кто работает на себя) приходилась одна четверть. (Взаимные фонды, которые тоже представляют сбережения наемных работников, а не «капиталистов», владели 5–10% долевого капитала страны.)

Эти цифры говорят о том, что пенсионные фонды стали главным поставщиком капитала в США. И действительно, практически невозможно основать новый бизнес или расширить старый, не имея доступа к средствам пенсионного фонда. В ближайшие годы средства фондов увеличатся отчасти хотя бы потому, что теперь и у государственных служащих есть пенсионный фонд, инвестирующий средства в акции. Таким образом, к 2000 г. в распоряжении пенсионных фондов будет две трети акционерного капитала всех компаний США, за исключением предприятий малого бизнеса. Благодаря пенсионным фондам американские наемные работники станут полноправными обладателями средств производства.

Подобные процессы с отставанием примерно в десять лет наблюдаются в Великобритании, Японии, Западной Германии и Швеции. То же самое относится к Франции, Италии и Нидерландам.

Такого поворота событий никто не предвидел, но это был неизбежный результат нескольких взаимозависимых факторов. Первый — изменение распределения доходов, в соответствии с которым 90% ВНП в развитых некоммунистических странах направляется в фонд заработной платы. (Этот показатель варьирует от 85% в США до 95% и больше в Нидерландах и Дании.) С точки зрения экономики сословие богатых перестало играть прежнюю роль в развитых странах, несмотря на то, что они все еще занимают страницы светских журналов и привлекают внимание телезрителей. Даже самые богатые в этом веке стали намного беднее, в том числе из-за инфляции и налогов. Сравниться с промышленным магнатом 1900 г. сегодняшний богач смог бы, имея состояние по меньшей мере в $50 млрд, вероятно, даже в $100 млрд — и сопоставимый масштаб доходов. Некоторые арабские нефтяные шейхи, пожалуй, потянут, но едва ли кто-то в развитых странах.

В то же время доходы тех, кто зарабатывает свой хлеб трудом, значительно выросли. В прошлом веке немногие американские рабочие могли откладывать что-то сверх выплат по кредиту на недвижимость или премий на страхование на случай смерти. Но с тех пор чистый доход и покупательская способность американского промышленного рабочего выросли более чем в 20 раз, несмотря на то, что количество часов работы уменьшилось вдвое. То же самое случилось во всех других промышленно развитых странах. Быстрее всего это произошло в Японии, где реальный доход промышленного рабочего сейчас в 30 раз выше, чем 80 лет назад.

Потребность в таких доходах безгранична, потому что мы опять переживаем пик созидательного периода. В течение 60 лет с 1856 г. до Первой мировой войны технические или социальные инновации, которые почти сразу приводили к возникновению новых отраслей производства, появлялись в среднем каждые 14 месяцев. В результате этого предпринимательского бума появились финансовые магнаты. Нам были нужны такие люди, как Джон Морган, Джон Рокфеллер, Эндрю Карнеги, Фридрих Крупп и семья Мицуи, которые могли финансировать целые отрасли из собственного кармана. Столь же быстро технические и социальные нововведения появляются в наши дни. В результате компаниям и государствам только для выживания, не говоря уже о развитии, требуется несколькими порядками больше, чем то, что предоставляли прошлые магнаты.

Общей суммы чистого дохода 1000 самых богатых людей США едва ли хватит для финансирования частного бизнеса страны дольше, чем в течение трех-четырех дней. Такова ситуация во всех развитых странах. Например, в Японии чистый доход 2000 самых богатых граждан равен сумме, которую частный сектор инвестирует каждые два-три дня.

Все эти процессы в экономике в любом случае привели бы к превращению рабочих в капиталистов и владельцев производственных ресурсов. То, что именно пенсионные фонды стали таким средством — а вовсе не взаимные фонды или прямые частные инвестиции в капитал, как того ожидали 30 лет назад, — результат демографического сдвига — повышения средней продолжительности жизни в развитых странах с 40 до 70 лет. Число пожилых людей стало намного больше, и число лет, в течение которых они нуждаются в доходах, — слишком велико, чтобы сохранять зависимость от поддержки детей. Пожилые люди должны полагаться на деньги, которые они откладывали, когда работали, и инвестировать эти средства в долгосрочные проекты.

То, что современное общество требует совпадения интересов предприятия и работника, предвидели уже давно не только такие социалисты домарксистской эпохи, как Сен-Симон и Фурье во Франции и Роберт Оуэн в Шотландии, но и классические экономисты — Адам Смит и Дэвид Рикардо. Попытки удовлетворить эту потребность посредством участия работника в собственности предпринимались еще 150 лет назад. И все без исключения провалились.

Прежде всего участие рабочего в собственности не удовлетворяет его основные финансовые и экономические потребности. Оно требует вложения всех финансовых ресурсов рабочего в компанию, которая нанимает его. Но рабочему необходим долговременный доход, особенно после ухода на пенсию. Для того чтобы стать объектом обоснованных инвестиций для рабочих-совладельцев, бизнес должен долгое время успешно функционировать, но лишь одна из 40–50 компаний отвечает этим требованиям. На самом деле немногим компаниям удается продержаться на плаву достаточно долгое время. Но и для компании участие рабочих в собственности оказывается разрушительным. Оно приводит, как правило, к недостаточному приросту основного капитала, к недостаточному инвестированию проектно-конструкторских работ и к упорному нежеланию отказываться от не отвечающих требованиям времени, устаревших продуктов, процессов, заводов, профессиональных занятий и правил работы.

Компания Zeiss Optical Works, старейшая из принадлежащих работникам, потеряла лидерские позиции на американском и японском рынках оптики именно по этой причине. Раз за разом работники-собственники Zeiss предпочитали немедленное удовлетворение своих потребностей — более высокую зарплату, премии, льготы, вместо того чтобы инвестировать средства в исследования, новые продукты и новые рынки. Участие работников в собственности способствовало почти полному краху промышленности в современной Югославии. А его пагубное влияние на промышленность Китая привело к тому, что власти пытаются перейти к «контрактному менеджменту», подразумевающему большую независимость менеджеров и меньшую власть рабочих советов и рабочих-совладельцев.

И все-таки участие работников в собственности на средства производства — не просто заманчивая идея, но и неизбежность. Есть одна старая аксиома: власть следует за собственностью. И Джеймс Мэдисон в «Статьях о федерализме» (Federalist Papers), и Карл Маркс заимствовали эту мысль у английского философа XVII в. Джеймса Харрингтона, который в свою очередь почерпнул ее из трудов Аристотеля. Подобные мысли высказывал и Конфуций. А поскольку собственность во всех развитых странах двинулась к наемным работникам, власть последовала за ней. Тем не менее, в отличие от всех других форм собственности на средства производства, социализм пенсионных фондов поддерживает автономию и ответственность предприятия и менеджмента, рыночную свободу, конкуренцию и способность к преобразованиям и инновациям.

Но социализм пенсионных фондов пока еще не развернулся в полной мере. Мы можем решать финансовые и экономические проблемы. Мы знаем, к примеру, что пенсионный фонд должен инвестировать не больше определенной части своих активов, порядка 5%, в акции собственной или любой другой компании. Кое-что мы знаем, но недостаточно, о том, как инвестировать средства пенсионного фонда. Нам нужно решить главную социополитическую задачу: как учитывать свершившийся факт участия рабочих в собственности при управлении и пенсионным фондами, и компаниями.

Пенсионные фонды — полноправные владельцы тех компаний, в которые они инвестируют средства. Но пенсионные фонды не только не имеют «собственнических интересов»; как доверительный собственник конечных бенефициариев, работников, они и по закону обязаны быть только инвесторами, в данном случае краткосрочными инвесторами. Поэтому именно право участия рабочих в собственности делает возможным враждебное поглощение, поскольку в качестве доверительных собственников пенсионные фонды обязаны продавать, если кто-то предлагает цену выше рыночной.

Выигрывают ли акционеры от враждебных поглощений — спорный вопрос. Но серьезное негативное влияние таких поглощений на экономику очевидно. Страх враждебных поглощений, возможно, не единственная причина, по которой американские менеджеры стремятся подчинить все — рыночную позицию, исследования, разработку продукта, сервис, качество, инновации — краткосрочным интересам. Но, несомненно, она самая главная. Враждебное поглощение — прямая атака на менеджеров и на менеджмент. Угроза поглощения настолько деморализует менеджеров (особенно менеджеров среднего звена и профессионалов, от которых зависит эффективность бизнеса) по причине плохо скрываемого презрения со стороны рейдеров, в котором менеджеры видят неуважение к работе в интересах повышения благосостояния и подчинение их работы финансовым манипуляциям.

Рейдеры и их покровители, в свою очередь, утверждают, что менеджмент, несет ответственность исключительно перед акционерами, даже если это означает краткосрочную спекулятивную прибыль и размывание активов. Именно это утверждает и закон. Но закон был написан для условий начала XIX в., задолго до того, как возникли крупные предприятия и менеджмент. У всех стран свободного рынка были одинаковые законы, но не все страны придерживались их. В Японии, например, крупные компании традиционно действуют исходя из интересов сотрудников, кроме случаев банкротства; в результате ни экономические показатели Японии, ни даже японские акционеры нисколько не пострадали. В Западной Германии крупные компании тоже рассматриваются как «действующие предприятия», сохранение которых входит в круг национальных интересов и считается важнее прибыли акционеров.

Как в Японии, так и в Германии практикуется не совсем законный, но высокоэффективный способ контроля над менеджментом компаний в форме контроля голосов со стороны крупных коммерческих банков обеих стран. В США (и в Великобритании) такой системы нет, и вряд ли она возможна. Впрочем, и в Германии, и в Японии контроль со стороны банков заметно ослабевает.

Нам нужно продумать, за что должно отвечать руководство и каким образом и с помощью кого эта ответственность может осуществляться. Конечно, интересы акционеров, как краткосрочные, так и долгосрочные, одна из сфер. Но есть и другие.

Всем, кто хотя бы немного разбирается в истории политики или экономики, ясно, что провозглашение «абсолютной власти акционеров» (и ее красноречивое проявление — бум поглощений) — это лебединая песня XIX в., эпохи доиндустриального капитализма. Оно попирает чувство справедливости многих людей, о чем свидетельствовали рост популизма и выступления против финансовой олигархии во время президентской кампании 1988 г.

И что еще более важно, никакая экономика не дееспособна, если она, как сказал Торстейн Веблен 70 лет назад, ставит «жажду наживы» выше «инстинкта мастерства». Современное предприятие, особенно крупное, может выполнять свои экономические функции, включая создание прибыли для акционеров, только если им управляют с учетом долгосрочной перспективы. Инвестиции в людей, в технологии или рынки требуют нескольких лет, прежде чем появятся какие-то результаты. А в обществе слишком многое — работа, карьера, сообщества — зависит от экономического благополучия крупных предприятий, чтобы подчинить все это интересам какой-то одной группы, включая акционеров.

Как совместить интересы акционеров (а значит, пенсионных фондов) с потребностями экономики и общества — трудный вопрос, который нам предстоит решить. И решить его нужно так, чтобы сделать менеджеров ответственными, особенно за экономические и финансовые результаты, и в то же время дать им возможность управлять длительное время. От того, как мы решим этот вопрос, будет зависеть форма и место менеджмента и структура, если не само существование, экономики свободного рынка. От этого будет зависеть и конкурентоспособность Америки в мировой экономике, когда нормой становятся конкурентные долгосрочные стратегии.

И все же, что такое менеджмент? Набор техник и приемов? Комплект аналитических инструментов, подобных тем, что изучают в школах бизнеса? Конечно, все это важно, как для врача важны наличие термометра и знание анатомии. Но главное, чему учит эволюция и история менеджмента — и его успехи, и его проблемы, — это, помимо всего прочего, нескольких основных принципов. А именно:

1. Предмет менеджмента — люди. Его задача — объединить людей для совместной работы, дать им возможность проявить сильные стороны и свести к минимуму их слабости. Все это касается организации, и по этой причине менеджмент становится решающим фактором. Сегодня практически все мы, особенно люди с высшим образованием, работаем в управляемых организациях, больших и маленьких, коммерческих и некоммерческих. От менеджмента зависят наши средства к существованию, наши достижения и способность приносить пользу. Поистине наша способность приносить пользу обществу во многом зависит от менеджмента предприятий, на которых мы работаем, как она зависит от наших собственных умений, стремлений и усилий.

2. Поскольку менеджмент связан с объединением людей для совместной работы, он неотделим от культуры. И в Западной Германии, и в Британии, и в США, и в Мексике менеджеры делают одно и то же. Но делают это по-разному. Так, одна из самых сложных задач для менеджеров развивающихся стран — выявить элементы собственных традиций, истории и культуры, на которых можно строить управление. Разница между экономической успешностью Японии и относительной отсталостью Индии объясняется в основном тем фактом, что японские менеджеры сумели посеять семена идей менеджмента в почву национальной культуры и традиций. Удастся ли это сделать в Китае — или великие традиции станут препятствием в развитии страны, — мы еще увидим.

3. Каждое предприятие требует простых, понятных и объединяющих целей. Они должны быть достаточно ясными и масштабными, чтобы стать общим видением. Задачи, которые воплощают видение, должны быть четко сформулированы и обнародованы, при этом их необходимо периодически пересматривать. Сегодня часто говорят о «культуре» организации. В действительности под этим подразумевается приверженность всех сотрудников организации общим целям и ценностям. Без такого рода приверженности это не организация, а сборище людей. Задача менеджмента продумать, установить и подкреплять на собственном примере эти цели, ценности и задачи.

4. Также в задачи менеджмента входит рост и развитие предприятия и каждого сотрудника по мере изменений потребностей и возможностей. Это значит, что каждое предприятие — обучающее и самообучающееся учреждение. Обучение и профессиональный рост должны осуществляться на всех уровнях и никогда не должны прекращаться.

5. Каждая организация состоит из сотрудников, обладающих разными умениями и знаниями и выполняющих самую разную работу. Поэтому работа в организации должна строиться на коммуникациях и личной ответственности. Каждый сотрудник должен хорошо представлять себе, чего он хочет добиться, при этом его коллеги должны знать и понимать его цели. Каждый должен продумать, в чем состоят его обязанности по отношению к другим, и убедиться, что его коллеги понимают и одобряют его. Каждый должен разобраться, что требуется от его коллег, и убедиться в том, что другие знают, чего ожидать от него.

6. Ни количественные результаты работы, ни прибыль сами по себе не служат объективными показателями эффективности менеджмента и предприятия. Рыночные позиции компании, инновации, производительность, профессиональный рост сотрудников, качество, финансовые итоги — все эти факторы важны для эффективности компании, да и просто для ее выживания. В этом смысле предприятие подобно человеку: как для оценки здоровья и способностей человека требуется совокупность разных показателей, так и для оценки предприятия. Эффективность должна стать неотъемлемой частью предприятия и менеджмента, ее необходимо измерять, или хотя бы оценивать, и постоянно стремиться повысить ее.

7. И наконец, самое главное. О каком бы предприятии ни шла речь, результаты не находятся на его территории. Результат бизнеса — довольный потребитель. Результат деятельности больницы — вылеченный пациент. Результат деятельности школы — ученик, который через десять лет применит полученные знания на практике. Внутри предприятия есть только центры затрат. Результат находится за его пределами.

О менеджменте, как и о любой другой сфере человеческой деятельности, можно говорить бесконечно. Все его инструменты обязательно нужно изучать и использовать на практике. А методики и процессы непременно нужно осваивать. Но только менеджеры, по-настоящему понимающие описанные выше принципы и умеющие организовать собственную работу в соответствии с ними, станут успешными профессионалами — такими, кто способен создавать процветающие предприятия по всему миру, кто устанавливает стандарты, на кого равняются и благодаря которым растет благосостояние общества и расширяются горизонты стремлений.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь—октябрь 1988 г.