Герт Хофстеде утверждает, что национальные индексы страны полезны для определения наиболее эффективного стиля управления, поскольку они говорят о преобладающем типе мотивации работников. В культурах, характеризующихся сочетанием высокого показателя «избегания неопределенности» и низкого «дистанции власти» (кроме России это Германия, Австрия, Финляндия), чувство долга (или суперэго, пишет Хофстеде, используя терминологию Фрейда) становится мощным мотиватором. Для этих людей самоуважение, признание, социальная значимость результатов труда являются стимулами не меньшими, чем деньги и вещи.

Организационная культура России, как оказалось, построена на трех китах: во-первых, солидарность, во-вторых, личное достоинство и ответственность профессионала (шкала «дистанции власти») и, в-третьих, подчинение организации (шкала «избегания неопределенности»). Организация, как и ее интересы, в этой культуре самоценны, любая производственная структура иерархична, право старшего по должности – не вызывает сомнения. В то же время в трудовых отношениях, как с коллегами, так и с начальником, предполагаются доверительные, «хорошие» отношения. Взаимное доверие – ключевое понятие этой культуры, которое включает как профессиональное, так и личное доверие. Подчиненные ожидают, что их мнение будет учтено руководством при выработке решения, и готовы выносить далеко за пределы собственных функций границы своей ответственности. Идеология общего дела, команды в этих культурных условиях будет вполне приемлемой, а ценность индивидуального достижения и внутриорганизационная конкуренция будут отвергаться.

Если говорить в терминах социальной дистанции, то российская организационная культура предписывает близкую дистанцию с коллегами и непосредственным начальником и огромную с организацией и руководителями высокого уровня. Российский работник ожидает от своего начальника профессионального лидирования, в ответ на которое готов брать ответственность за деятельность, выходящую за границы его непосредственных функций. Но собственные ресурсы воспринимает как бесконечно малые по сравнению с ресурсами организации, к которой готов демонстрировать лояльность.

Четырех измерений организационной антропологии хватает, чтобы описать индивидуальное лицо каждой культуры. Но если нельзя найти две культуры, абсолютно похожие друг на друга, то можно точно сказать, какие являются далекими друг от друга, а какие просто несовместимыми. В таблице 43 представлены характеристики культур шести стран – России, Португалии, США, Японии, Германии и Финляндии (заштрихованы признаки организационной культуры, отличные от российской). Конечно, оценки по шкалам Хофстеде огрублены, однако это дает возможность уловить сходство и различие национальных культур.

Организационная культура США, пожалуй, дальше всего от российской. Ориентированная на индивидуальное достижение, американская культура принципиально не коллективистская. Это культура независимых, самостоятельно перемещающихся на рынке, конкурирующих между собой профессионалов, ценящих индивидуальный успех, собственный профессиональный статус и перспективы карьерного роста. Лояльность организации (зависимость от нее или привязанность к ней), солидарность, потребность в установлении доверительных отношений с коллегами и руководителем – это не ценности американской организационной культуры.

Развитие в России рынка труда и в целом экономический рост совсем не обязательно приведут к возрастанию сходства с американской организационной культурой, хотя американские методы управления персоналом сегодня активно копируются российскими компаниями. Пожалуй, разумнее было бы следовать опыту скандинавских стран, которые нам ближе. Скажем, от организационной культуры Финляндии российские индексы отличаются только по шкале «коллективизма – индивидуализма». Напомним, что эта шкала, противоречивая и нелинейная, на самом деле отражает положение (самооценку) работника на рынке труда, различия между рынком, на котором господствует работодатель, и рынком, где господствующее положение занимает работник. Именно поэтому шкала ранжирует страны по уровню их экономического развития, по показателю доли ВВП на одного жителя страны. Конечно, длительное пребывание страны в условиях дефицита рабочих мест вырабатывает определенные культурные стереотипы поведения людей по отношению к работодателю, начальникам и коллегам. Поэтому измерение «коллективизм – индивидуализм» нужно рассматривать как культурное, а не только экономическое. Однако в условиях быстрого экономического роста и самооценка работников, и их поведение на рынке труда будет меняться. И тогда российская организационная культура вплотную приблизится к финской и культурам других скандинавских стран. Но не к американской.

Российская практика управления, сегодня старательно усваивающая чужие рецепты, возможно, со временем удивит мир новыми открытиями в этой области, основанными на знании национальных особенностей своей организационной культуры. Будем надеяться на это. Если этого не случится, впереди у нас тупик.