Андрей Маркелов, создавая «Прима-банк» и его, теперь мы это уже точно знаем, уникальную корпоративную культуру, как раз и пытался это сделать: выскочить за пределы, определяемые обществом. Посмотрим на постулаты его системы управления и его предпринимательской программы еще раз, теперь уже с точки зрения национальной культуры деловых и производственных отношений. По первому измерению организационной культуры Хофстеде «фемининность – маскулинность» (или «солидарность – достижение») Россия демонстрирует черты фемининной, солидарной культуры. Маркелов хотел создать корпоративную культуру, противоположную национальной: он собирал вокруг себя людей, ориентированных на индивидуальные достижения, «вещи и деньги», по определению Хофстеде. Андрей намеренно педалировал тему неравенства: у него не было тех, кто, будучи на одной и той же должности, получал одинаковую зарплату. Строго, вплоть до увольнения, запрещалось сообщать коллегам размеры своего оклада или премии. «Демонстрируй достижения, получай в соответствии со своим результатом», – предлагал он подчиненным. Даже запрет пить чай на рабочем месте работал в том же направлении: общий чайник в отделе очень объединяет. «В банке не дружат, в банке работают», – опять напоминаю высказывание одного из сотрудников «Прима-банка» во время интервью.

Вторая шкала методики Хофстеде, «коллективизм – индивидуализм», противопоставляет такие типы поведения, как лояльность организации в обмен на гарантии занятости, с одной стороны, и свободное движение на рынке труда конкурирующих работников – с другой. Коллектив «Прима-банка» и по этому измерению оказался на луче, противоположном российскому. Здесь поощрялась независимость и конкуренция во всех ее видах, сюда приглашались специалисты лучшие и самые дорогие, любой сотрудник банка знал, что его ценность на рынке труда высока, и поэтому демонстрировать особую лояльность или привязанность к «Прима-банку» ему ни к чему, и это было выявлено в результате опроса сотрудников. Конкуренция поощрялась и внутри банка, рисков не боялись, в том числе карьерных. Да, здесь любили особое удобство и красоту офиса, здесь был введен особый деловой стиль в одежде и общении. Очарованность атрибутами красивой «западной» жизни была свойственна сотрудникам «Прима-банка» начала 90-х, как и всем работникам филиалов западных фирм в странах третьего мира. И своим личным временем примовцы готовы были расплатиться за право работать в «Прима-банке». Так что по уровню Хофстедова «индивидуализма» совсем уж вровень с Америкой, маркирующей один из полюсов шкалы, «Прима-банк» не оказался бы, но, конечно, обогнал бы Россию, застрявшую по этому признаку где-то между Турцией, Бразилией и Ираном.

А вот на шкале «избегания неопределенности», по которому Россия дает такие высокие показатели, что не хватает шкалы Хофстеде, предпринимательская программа Маркелова оказалась бы вровень с Америкой. Это ведь Андрей придумал ставить перед подчиненными слабоструктурированные задачи. Это ведь он любил предложить будущему руководителю подразделения, готовому решать предложенную головоломку, самому определить, что ему для этого нужно: сколько и каких работников, какой фонд заработной платы, какие организационные ресурсы. Все это ему дать и только спросить, когда проблема будет решена. А потом попросить самого наметить точки контроля. И вот в этих временных точках проверить, а достигнут ли результат. Это ведь его банк три года работал без единой должностной инструкции. Это ведь он сам называл себя руководителем с пустым содержанием, а значит, никогда и никому не подсказывал, как достигать поставленных целей, а только объяснял, какие цели он перед ним ставит. Он руководил банком, а не каждым подчиненным. А потому к «Прима-банку» полностью подходит образ флотилии, когда цели определены, но как их уничтожить и как при этом сохранить в бою свой корабль на плаву, каждый капитан и каждый экипаж решает сам. И между культурой «Прима-банка» времен Маркелова и индексом России поместится вся Хофстедова шкала «избегания неопределенности».

Быть наемником или экспертом – по этой шкале «дистанции власти» «Прима-банк» окажется с Россией на одном полюсе. Как и с Америкой тоже. Здесь мнение каждого учитывалось, и уважения к своему мнению требовал каждый работник, впрочем, только до того, как решение будет принято. Решения в банке выполнялись, обсуждать было поздно. Но в целом по трем из четырех шкал Маркелов реализовывал предпринимательскую программу, по ценностной составляющей радикально отличающуюся от культурной среды. В «Прима-банке» он создавал русскую Америку, внушая своей команде уверенность, что это возможно. Он не просто развивал банк, он строил другое, отличное от окружения общество и был вынужден отбирать не просто профессионалов, а совершенно особых людей, людей своего, примовского типа. В любой культуре они есть, вопрос только, как много их найдется. Дефицит людей с подходящими Андрею ценностями стал ощущаться, когда размеры штата перевалили за полторы сотни. Когда новых работников он перестал набирать сам. Корпоративная культура узкого круга единомышленников Андрея Маркелова стала размываться. А после пережитого командой кризиса он и сам стал выстраивать более жесткую и функциональную систему управления, рассчитанную уже не на людей особых ценностей, а на «универсального» работника. Но в банке остались его единомышленники, носители особой примовской системы ценностей, которые были с Андреем со времен «героического» периода становления банка. А потому корпоративная культура «Прима-банка», уже в мифологизированном виде, как и всякая социальная память, жила, пока Маркелов был в банке, поддержанная грамотно выстроенной системой управления.

Уникальность культуры «Прима-банка» середины 90-х в том, что она существовала. Существовала в окружении других культур, в сильно отличающейся, даже враждебной ценностной среде. Возможно, тогда вообще был период большого разнообразия культурных образцов, из которых время выбрало и оставило массово приемлемые варианты. Не лучшие. И не самые подходящие для экономического развития.