Использованные при тестировании работников банка психосемантические методики – техника репертуарных решеток и метод семантического дифференциала – позволяют эксплицировать так называемые наивные или обыденные теории менеджмента испытуемых. Дж. Келли исходил из предположения, что каждый человек имеет – причем сам того не осознавая – собственную картину мира, описывающую ту или иную область жизнедеятельности, с которой он связан. Основная функция таких представлений – давать объяснение происходящим событиям и делать эффективные предсказания. И то и другое обычно связывается с образом науки, именно поэтому для описания результатов экспериментов часто используются термины «наивная теория» или «картина мира». Однако психологи отказываются от понятия «истины» применительно к этим теориям обыденного сознания.

Проще всего это пояснить на примере. Во времена Парацельса верили, что подобное излечивается подобным. И головную боль лечили настойкой грецкого ореха, объясняя это его сходством с головой человека. Такое лечение помогало, хотя и не всегда. В наши дни медицина лечит не симптом, а причину. Наши современники не схоласты, а детерминисты. Они обнаружили, что в кожице ядра грецкого ореха содержится вещество, оказывающее влияние на тонус сосудов головного мозга. Поэтому в случае головной боли, вызванной спазмом сосудов, можно использовать настойку грецкого ореха. Но чаще рекомендуют химически полученные препараты с тем же действием – они эффективнее.

Для ученого точка зрения современной медицины убедительнее, она основана на познанной причине, а не на аналогии. Для психолога обе теории в принципе равноценны. Обе дают убедительные для адресата объяснения явлений, обе по-своему эффективны на практике. И та и другая позволяют человеку, ею оперирующему, делать выбор, совершать поступки, понимать и предсказывать поступки окружающих, даже догадываться об их мотивах. Правда, психолог тоже, пожалуй, отдаст предпочтение последней из рассмотренных теорий, научной, так как она более детально описывает мир – в данном случае совокупность болезней, сопровождающихся головной болью, – более тонко различает признаки объектов, позволяет делать более сложные классификации. Так и каждый человек, совсем как средневековый лекарь, часто делает «правильно», а говорит, объясняет «неправильно». Но в свое видение мира он верит, хотя редко излагает его столь обстоятельно, как люди науки. Поэтому так трудно изучать обыденное сознание.

Техника репертуарных решеток была использована в данном случае для выявления критериев оценки руководителей их подчиненными. В качестве элементов (объекты для оценки) в решетку были включены не только имена членов правления банка и его собственника, но и менеджеров среднего звена, а также заданы две ролевые инструкции: «самый плохой в вашей жизни начальник» и «ваш начальник, встретившийся в прошлом или в настоящее время, которого вы считаете идеальным». Конструкты (пары оппозиционных понятий) были частично заданы, остальные выявлялись методом триад. Заданные конструкты исследователи тоже придумали не сами. Они были определены на основе анализа неформализованных интервью, проведенных с руководителями основных подразделений банка и членами правления, и отражали некое проблемное поле, связанное с системой управления «Прима-банка». Общая часть решеток позволила при обработке слить данные, полученные в индивидуальных экспериментах, и обработать их вместе. К общим дескрипторам, представленным в сознании испытуемых, относится, в частности, конструкт «советский – западный стиль управления».

Конечно, сотрудники банка ориентированы на западный стиль руководства – устремленность с востока на запад в географическом и ценностном смысле являлась тогда основной осью напряжения в развивающемся российском обществе. В их представлении оппозиция «советский – западный» вполне может быть заменена парой «плохой – хороший» без дальнейшей детализации.

Всего в обработку включены результаты 42 экспериментов. Матрицы заполнялись сотрудниками центрального офиса, подчиненными и менеджерами среднего звена.

В семантическом пространстве испытуемых, сотрудников банка, с помощью факторного анализа были выделены четыре шкалы (см. таблицу 13), объясняющих соответственно 50, 19, 10 и 7 % дисперсии.

Первая шкала построена на противопоставлении западного и советского стилей управления, но так, как их понимают опрошенные. При этом, исходя из объединенных этим критерием дескрипторов, западный стиль управления можно интерпретировать как профессиональное лидирование творческого человека, открытое и доброжелательное управление коллективом. Противоположный полюс – не только, даже не столько жесткий стиль руководства, сколько силовой метод воздействия. При этом подчеркивается невысокий профессиональный авторитет такого – советского в их представлении – руководителя, а главное – попытка управления вне содержания, формальное, противостоящее профессиональному. Идеальный руководитель по этой шкале, конечно, попадает на полюс профессионального лидирования. Следует отметить, что эта шкала – основная для данного коллектива. Оценки по остальным критериям меньше влияют на отношение к менеджерам банка.

Вторая шкала более эклектична, объединяет, казалось бы, далекие понятия. Она строится на оппозиции жесткого стиля руководства, исходящего из интересов дела в ущерб интересам человека, когда руководитель идентифицирует себя со своим предприятием, в данном случае банком, – и свободного, мягкого стиля, при котором каждый преследует свои личные интересы, в том числе руководитель. Этот критерий можно назвать шкалой доминирующей ориентации руководителя. В соответствии с ним жесткий стиль руководства не является негативным, отрицательно оцениваемым. Идеальный руководитель попадает в нулевую точку. Зато «самый плохой в вашей жизни руководитель» – не на стороне дела, он дает жить подчиненным, готов вникать в их интересы, но и сам в первую очередь преследует собственные интересы. С этим же полюсом ассоциируется и советский менталитет. Это важно, так как в первой шкале в качестве советского определялся именно жесткий, силовой стиль руководства, а идеал был связан с демократическими, открытыми отношениями по линии «подчиненный – руководитель». Значит, жесткий – это не обязательно советский и не всегда плохой. Шкала доминирующей ориентации руководителя входит в семантическое пространство с достаточно высоким весом.

Заметим, что в этом факторе творческим становится жесткий руководитель, который идентифицирует себя с интересами банка, в то время как в первом факторе творческим было профессиональное лидирование, демократичное по сути. Не только профессиональная деятельность может быть творчеством. Управление банком, обеспечение его развития, его успеха на рынке банковских услуг – тоже творчество.

Заметим, что нелогичность (в формально-логическом смысле), противоречивость является для семантических пространств обыденного сознания скорее нормой, чем исключением. Впрочем, это противоречие только кажущееся. Более внимательное рассмотрение результата показало, что в первом факторе семантического пространства мы имеем дело с непосредственным начальником, руководителем своей службы, с которым подчиненный находится в контакте. И в этом руководителе ценится высокий профессионализм, умение организовать работу своей службы на основе профессионального лидирования, а не силовых методов воздействия, здесь ресурс руководителя – профессиональные знания, опыт, умение предложить неожиданное решение, а не ломка сопротивления подчиненных без учета их собственного профессионального мнения.

Вторая шкала имеет дело с управлением другим уровнем – институциональным. Здесь руководитель идентифицирует себя с организацией в целом, с интересами дела, более того, в данной шкале интересы дела противопоставляются личным интересам. В этой совокупности дескрипторов мягкость, демократичность становится синонимом отказа от общего, организационного, интереса. Мягкий, потому что на интересы дела наплевать, потому и готов всем уступать, со всеми ладить. И в этом личный интерес руководителя.

В представлениях сотрудников «Прима-банка» присутствует две позитивно окрашенные роли руководителя: жесткий, самостоятельно, даже единолично, без учета мнения профессионалов, подчиненных ему, принимающий решения руководитель, полностью идентифицирующий себя с интересами организации. И демократичный профессионал, лидирующий среди коллег-подчиненных. Демократизм и мягкость в отношениях с подчиненными сами по себе могут быть свойствами и самого худшего, и идеального руководителя. Самого худшего, если он действует в собственных интересах, противопоставленных интересам дела. Идеального, если речь идет о профессиональном лидировании.

Третья шкала дифференцирует руководителей по признаку «дружественности» отношений с подчиненными, их внимания к личности сотрудников, их мнению. Речь, собственно, идет о дистанции, которую умеет или не умеет держать начальник. Нетрудно догадаться, что позитивно окрашенный западный руководитель своим подчиненным – личный друг. Однако идеальный руководитель и по этой шкале попадает в нулевую точку. То есть дружба начальника – это далеко не идеальное свойство руководителя. В «Прима-банке» это понимали.

Наконец, четвертый критерий определяет, насколько подчиненные боятся руководителя. Западный и идеальный стиль руководства по этой шкале располагаются на полюсе безопасности, психологической комфортности.

Итак, основные шкалы, определяющие структуру исследуемого семантического пространства, это, во-первых, противопоставление профессионального лидирования и силового, формально-административного метода управления (идеал – профессиональный лидер) и, во-вторых, оппозиция жесткого, заинтересованного в деле руководителя мягкому, формальному, если не сказать фиктивному, управлению руководителя, преследующего личные цели. По второй шкале идеальный руководитель оказывается в нулевой точке. Однако самый плохой советский руководитель на полюсе фиктивного руководства.

Это важно. Напомним, что в «Прима-банке» был особый коллектив сотрудников, ориентированных на самореализацию, достижения, профессиональный рост. Молодые и амбициозные примовцы прекрасно понимали, что в любой трудной для банка ситуации отказ со стороны руководителя от отстаивания интересов банка в угоду сохранению дружеских отношений с подчиненными – это не что иное, как эмоциональный подкуп подчиненных, соответствующий его личным целям (например, сохранения управляемости подразделения). Интересы работников, тем более каждого работника, отнюдь не всегда совпадают с интересом организации в целом. Спекуляция на этом несовпадении есть основание интриги, и прибегающий к ней руководитель в системе ценностей примовцев становится самым плохим начальником. И, естественно, советским в противоположность западному руководителю.

Советский (а следовательно, отрицаемый) стиль руководства противопоставлен западному по первому критерию выделенного семантического пространства как жесткое, даже силовое администрирование профессиональному лидированию (мягкий стиль). А по второму – как ориентированный на частные, свои интересы начальника и подчиненных. При обоюдной имитации заинтересованности в результатах работы начальник и подчиненный нуждаются друг в друге. Такой сговор в организационной культуре представлен множеством незаметных ритуалов, значимых жестов, символических поступков. Важно отметить, что в уже сложившейся корпоративной культуре «Прима-банка» такой сговор негативно окрашен, неприемлем не только для руководителя, но и для сотрудников банка.

И соответственно, в зависимости от положения на этих шкалах идеального и самого плохого руководителя можно выделить две зоны предпочтения. Это, во-первых, профессиональное, открытое и демократическое лидирование. И во-вторых, заинтересованное в успехе банка, достижении его деловых целей жесткое управление. Руководители обоих типов будут оцениваться положительно. Но, наверное, нужно сказать и о границах, в которых каждый из этих стилей теряет свой положительный знак.

На микроуровне – в коллективах, где руководитель и подчиненный постоянно контактируют лично, – административный стиль руководителя, неспособного лидировать профессионально, станет «совком» и стилем самого плохого начальника. Но если говорить об управлении компанией в целом, то руководитель просто обязан уметь обеспечить ей успех во взаимодействиях с внешней средой, а также внутри организации, правильно распределить задачи между подразделениями, исходя из интересов дела. И здесь жесткость, нелицеприятность воспринимаются как необходимые качества руководителя. Отказ от интересов дела во имя сохранения приятных отношений с подчиненными, напротив, становится «совком» и стилем самого плохого начальника.

Факторы-шкалы, таким образом, маркируют две группы ресурсов, ценных в системе управления «Прима-банка», а также в той части корпоративной культуры, которая регулирует поведение руководителя. Эти ресурсы не обязательно сосредоточены в одних руках, более того, по своему характеру – профессиональное лидирование и жесткое администрирование – они могут приходить в противоречие. Обозначим их как ресурс технологического управления, основанного на профессиональных знаниях, умении принимать эффективные профессиональные решения, и ресурс функционального или институционального управления.

Деятельность организации не сводится к совокупности технологий. Она порождает новые требования к выполнению технологических функций, например, такие как рентабельность, маркетинговая привлекательность или прозрачность для управленческого контроля. Множество дополнительных требований к деятельности профессионалов определяется целями существования организации на рынке как самостоятельной экономической единицы, а также идет от необходимости повысить управляемость самой организации, то есть носит не технологический, а институциональный характер. Более того, различие этих двух уровней управления, технологического и институционального, может порождать противоречия и даже довольно сложные проблемы.