Когда члены правления «Прима-банка» называли себя командой, они отнюдь не имели в виду дружбу не разлей вода или даже взаимную симпатию. Речь скорее шла о группе, которая совместными усилиями умеет добиваться успеха, решать сложные задачи, располагает для этого достаточными личностными ресурсами. И если мы говорим, что быть командой стало ценностью корпоративной культуры банка, мы предполагаем, что не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники чувствовали себя членами команды «Прима-банка».

Опрос, проведенный в 1994-м в «Прима-банке», дает нам возможность увидеть, что понимали под командой – а это слово было широко употребительным – на нижних этажах организационной иерархии, удалось ли Маркелову сделать свое представление о команде достоянием общественного мнения своих подчиненных.

Задавая работникам банка вопрос о том, как они могли бы назвать микроколлектив, в котором работают, – семьей, командой, партнерами, клубом или попутчиками, – мы выявляли не только самооценки коллективов банка, но и ожидания, в соответствии с которыми сотрудники ведут себя в коллективе и объясняют поступки других, формируют свои роли и предъявляют требования к роли сослуживцев. Статистический анализ результатов показал, что «семья» и «клуб» – это в восприятии опрошенных практически одна установка. При этом семьей коллектив называли преимущественно женщины, а клубом – мужчины, поэтому при интерпретации результатов эти ответы были объединены в одну группу. То же самое произошло еще с двумя понятиями: команда и партнеры. Оказалось, что и это два разных слова, используемые для обозначения одного комплекса ожиданий. Сравнивая эти пары понятий, использованных респондентами для обозначения отношений с коллегами, можно увидеть, что в первом случае (семья-клуб) подчеркивается их психологическая комфортность, дружественность, эмпатия, в то время как во втором (команда-партнеры) акцент переносится на деловую сторону отношений, удовлетворенность сотрудничеством, взаимная высокая оценка профессиональных возможностей, взаимная ответственность.

Подавляющее большинство опрошенных сотрудников «Прима-банка» (74,4 %) назвали свои коллективы командой (партнерами), 9,8 % – клубом (семьей) и 12,2 % – попутчиками. Таким образом, «команда» – это наиболее частое самоназвание коллективов «Прима-банка». Для наших целей важно прояснить символический смысл практики употребления слова «команда» применительно к коллективам банка. Для этого сравним ответы выделенных групп сотрудников на другие вопросы анкеты, это и позволит нам прояснить компоненты корпоративной культуры «Прима-банка». В анкету была включена серия вопросов, описывающих состояние дел и психологический климат в коллективах. Они были представлены в виде утверждений, с которыми можно было согласиться или нет. Полученные ответы на эти вопросы мы сопоставляли с самоназванием коллектива, чтобы установить устойчивые связи между установкой на восприятие коллектива и отношением к другим факторам и условиям работы в банке (таблица 10).

Различие в этих установках заметно сразу: те сотрудники банка, которые называют свой коллектив командой, понимают его как «окружение, которое стимулирует к состязательности и развитию», – 82 % ответов в этой группе. Напротив, только 23 % в этой группе опрошенных понимают свой коллектив как «людей, которые искренне интересуются личностью каждого». Это совершенно то же, чего добивался при создании производственной среды в своем банке Маркелов: состязательность сильных профессионалов, ориентированных на развитие и успех, оценка деятельности которых не зависит от эмоциональных привязанностей. Отказ от интриги как ресурса карьеры – еще одно требование Маркелова. Его подчиненные, ориентированные на командные отношения в коллективе не опасаются «быть обойденными кем-то в карьерном росте» (всего 10 % «опасаются»). Эти сильные профессионалы уверены в себе и в отсутствии непрофессиональных критериев оценки их деятельности. Они не демонстрируют и особой привязанности к самому банку как месту работы: всего чуть более трети думают, что в «Прима-банке» работать интереснее, чем в других банках. Их интересует сама профессиональная деятельность, а не компания, на которую они готовы работать. И коллектив, дружеские связи в нем не могут быть важнее условий профессиональной деятельности: только треть считает, что «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным».

Сотрудники с установкой на семью-клуб дают другие ответы. Чуть менее половины воспринимают окружение как стимулирующее «к состязательности и развитию» (48 %, а в «командах» 75 %). Зато 58 % считают, что «коллектив – это люди, искренне интересующиеся личностью каждого» (в «командах» 23 %) и каждый второй (51 %) выбирает ответ: «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным» (в «командах» 33 %). Более половины опасаются, что в других банках им была бы предложена менее интересная работа (в «командах» таких ответов 38 %), то есть эти сотрудники готовы демонстрировать лояльность не профессии, а компании, в которой работают. И хотя и здесь всего 26 % отвечают, что «опасаются быть обойденным кем-то в карьерном росте», то есть постулат об открытой состязательности и запрете интриг как средства построения карьеры Маркелову удалось донести до большинства своих подчиненных, однако в «командах» таких ответов всего 10 %.

Оказалось, что для сотрудников, считающих свои коллективы командой, характерны еще некоторые общие черты. Здесь соблюдается правило четкого взаимного разделения функций и ответственности за достижение результата: 86,9 % ответили, что у них «не возникает затруднений, когда нужно согласовать с кем-то из сотрудников совместные действия». Это самый высокий показатель для «Прима-банка». Для сравнения: среди сотрудников с установкой на семью-клуб таких ответов получено только 62 %. А ведь требование самостоятельно согласовывать работу внутри и между подразделениями, не выходя на уровень руководства, было в «Прима-банке», работавшем тогда без должностных инструкций и формально закрепленного распределения функций, очень жестким. «Мы работали бы лучше, если бы было меньше несогласованности в работе» – с этим утверждением члены «команд» согласились в 37 % случаев (в «клубах» 50 %).

Главное для сотрудников с установкой на «команду» – это четкое выполнение своих функций, понимание, что работа каждого обеспечивает достижение успеха всего отдела или банка в целом. Каждый ответственен за общий результат, за свою часть работы перед коллегами. «Мне никогда не приходится переделывать часть работы, за которую отвечал кто-то из нашего коллектива» – самая большая доля положительных ответов на этот вопрос (69 %) опять у сотрудников с установкой на «команду» (для сравнения сотрудники с установкой на «семью-клуб» дали всего 12,5 % положительных ответов на этот вопрос). Зато три четверти сотрудников с установкой на «семью-клуб» утверждают, что в их коллективах «всегда можно рассчитывать на помощь коллег в случае трудностей в работе». В «командах» таких ответов менее половины.

Конфликты в «командах» большая редкость (8 %). В «клубах», напротив, конфликты встречаются чаще (25 %) и, если случаются, принимают затяжной характер.

Наше исследование показало, что коллективы «Прима-банка» с преобладанием установки на «команду» всегда готовы к инновациям в работе. С утверждением «сотрудники нашего коллектива откажутся от нововведения, если это создаст дополнительные трудности для них» согласились только 11,5 % (для «семей-клубов» этот показатель равен 37,5 %).

Интересно, что мнения групп сотрудников с разными установками разошлись в оценке системы оплаты, принятой в «Прима-банке». Заработная плата состояла в «Прима-банке» из двух частей – постоянной, меньшей по размерам и соответствующей должности, и переменной, премиальной, которая могла значительно превышать постоянную и зависела от результата работы коллектива и сотрудника за оплачиваемый период, от его вклада в финансовый успех банка. Оказалось, что только сотрудники с установкой на команду позитивно оценивают такую систему оплаты их труда, ставящую доход в зависимость от личного вклада в общий успех (всего 18 % считают систему оплаты источником обид; среди сотрудников с установкой на «семью-клуб» таких ответов 62,5 %).

Сотрудники с установкой на «команду» – это костяк коллектива «Прима-банка», поэтому по ним мы можем судить о корпоративной культуре в целом. Команда в данной культуре воспринимается подобно спортивной команде, нацеленной на достижение успеха, на победу. Команда для самих сотрудников «Прима-банка» – это группа профессионалов, собравшихся, чтобы побеждать. Слабый игрок должен уйти из команды, даже если он хороший товарищ и приятный в общении человек. «В банке не дружат, в банке работают» – это спонтанное высказывание одного из сотрудников в ответ на вопрос об основном отличии «Прима-банка» от государственных финансовых учреждений может рассматриваться как активно формируемая ценность корпоративной культуры «Прима-банка» на первом этапе его существования. И без сомнения, это победа Андрея Маркелова как руководителя банка и автора предпринимательской программы.

Мы хотим еще раз подчеркнуть наличие жесткой связи между практиками корпоративной культуры и ценностями сотрудников компании. При этом практики активно формируются менеджментом, системой оценки и стимулирования. Но устойчивость организационной культуры обеспечивается сходством ценностей работающих в компании сотрудников. А поскольку системы ценностей взрослых людей меняются крайне медленно и тяжело, то отсюда следует вывод: условием найма должны становиться не только профессиональные качества, но и соответствие ценностей личности корпоративной культуре компании. Это особенно важно, если культура вашей компании значительно отличается от национальной.

О корпоративной культуре и предпринимательстве можно не вспоминать, если вы управляете большой компанией в стабильных экономических условиях. Тогда достаточно опираться просто на нормы национальной культуры и поручать работу хорошим профессионалам. Отличная от ценностной среды корпоративная культура необходима инновационным проектам, там, где для дополнительного стимулирования коллектива появляется необходимость в создании новой корпоративной культуры.

Собственно предпринимательская программа А. Маркелова была слишком радикальной даже для начала 90-х. Ему удалось развернуть ее до уровня производственных практик, усвоенных сотрудниками паттернов поведения, устойчивых установок членов коллектива. Но с самого начала ценности, заложенные в нее, сталкивались с ценностной средой вне и даже внутри банка. К середине 94-го случился управленческий кризис «Прима-банка», который стал еще и ценностным. Началась медленная, но неуклонная девальвация знаменитой в банковской среде корпоративной культуры.