Здоровая конфронтация предполагает определенный «этикет». Во-первых, мы говорим о конкретной проблеме, о факте, о событии и о тех чувствах, которое это событие всколыхнуло в нашей душе, — мы недовольны, расстроены, раздражены. Во-вторых, мы не переходим на личности. И, в-третьих, ведем разговор в уважительном тоне, без претензий, оскорблений или сведения счетов.

Заводить важный разговор со значимым для нас человеком можно только на спокойной ноте. Нужно найти общую позитивную основу, подумать, что в его поведении нам действительно не нравится, а что внушает надежду, что́ мы поддерживаем и одобряем. А дальше можно построить беседу по формуле, которую я называю «да, но, давай…». Как может выглядеть такой разговор, например, в случае конфронтации со взрослыми детьми?

Да. Мы начинаем разговор с того, что нас объединяет: «Да, мы согласились, чтобы ты перешел в этот вуз, и мы оплачиваем твое обучение».

Но. «Но сейчас ты нас по-настоящему расстраиваешь…» Здесь важно не выдавать список претензий, а взять какое-то одно (но существенное!) звено в цепи. Причем важно говорить именно о действиях, о поведении, а не оценивать личность в целом: «Ты вторую неделю пропускаешь занятия и вместо учебы спишь до двенадцати…»

Давай. «Давай обсудим, почему? Может быть, у тебя уже другие планы? Или тебе неинтересно?» Нужно понять, важна ли еще для него прежняя цель. Мы-то переживаем, почему он к ней не стремится, а он, возможно, уже занят чем-то совершенно другим. Важно предложить какие-то совместные действия.

Если мы сумеем правильно выстроить разговор, конфронтация не перерастет в конфликт. Напротив, может оказаться, что наши претензии и тревоги абсолютно безосновательны. Но самим фактом разговора мы даем понять, что нам не все равно, что мы «заинтересованная сторона». Такая «позитивная» конфронтация только укрепит наши отношения.

Если начальнику нужно оценить работу подчиненного, сделанную максимум «на тройку», тоже важно давать оценку не человеку, а конкретному заданию, которое он, по сути, провалил. Бессмысленно обсуждать качества сотрудника (как часто бывает в подобных ситуациях): он и недисциплинированный, и неработоспособный, и плохо относится к коллективу. Подчиненный, конечно, обидится, и разговор превратится в сплошную пикировку: начальник говорит «Ты необязательный, ты всегда…», а в ответ — «Я обязательный! Да я никогда...»

Прежде чем начинать такой разговор, руководителю надо определиться, что конкретно вызывает его недовольство. Например, работа сдана с опозданием — об этом и нужно говорить. И именно в тот момент, когда она сдана. Сотрудник не записывает, не фиксирует все свои «грехи», он уже забыл, что и когда он сделал не так. А то, что начальник долго копил недовольство и только теперь решил «выставить счет» — это уже его проблемы.

Предъявлять претензии лучше тет-а-тет, в этом случае больше шансов добиться перемен в поведении конкретного человека. Но если у руководителя другие задачи — например, что-то продемонстрировать всему коллективу, отправить своего рода предупредительный сигнал — можно устроить и «публичную порку» в назидание другим.

Идти на конфронтацию стоит только тогда, когда мы уверены, что человек может что-то изменить. Какой смысл говорить о том, что он должен был сделать, но не сделал, если он в принципе этого сделать не может? Бессмысленно предъявлять претензии сыну-первокласснику, который забыл вовремя покормить свою двухлетнюю сестренку. Бесполезно отчитывать за плохое стихотворение того, кто по своей природе не способен писать стихи. Это мы должны были подумать, надо ли давать ему такое поручение, но ставить в упрек его невыполнение — это нонсенс! В противном случае мы просто решаем какие-то свои задачи: хотим спровоцировать конфликт, отругать, доказать, что он плохой, сделать его козлом отпущения.

У нашего недовольства есть конкретная причина, именно о ней и нужно говорить. И тогда нашему визави нечего будет нам возразить. Конфронтация не перерастет в конфликт — напротив, это будет продуктивное общение двух взрослых людей, которые пытаются изменить ситуацию и оба понимают, что это возможно.