Все совещания я бы условно разделила на четыре типа — по их целям:

донести до сотрудников уже готовое решение;

собрать информацию, понять, как обстоят дела;

выработать новую идею;

обсудить конкретный вопрос и принять решение.

Каждому типу совещаний присущи свои ошибки. Вот самые распространенные.

Директор предприятия собрал сотрудников, чтобы сообщить им свое решение: производство переводится на новую технологию. Он уже все проанализировал, подсчитал, понял, что и как делать, более того — закупил необходимое оборудование и материалы. Осталось только объявить, с какого числа начнется модернизация, и распределить функции, кто чем будет заниматься и за что отвечать. Но совещание директор начинает такими словами: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос. Как вы смотрите на то, что мы перейдем на новую технологию?» А дальше события начинают развиваться по совершенно неожиданному для него сценарию.

Вместо того чтобы думать, как лучше смонтировать новую технологическую линию, подчиненные бросаются обсуждать плюсы и минусы его предложения, высказывать свое мнение, возражать, предлагать собственные варианты и т.д. Директор не просто изумлен — он вне себя: что здесь обсуждать, когда он все уже тысячу раз продумал и взвесил? Но теперь он только и может сказать: «Да, конечно, решение надо доработать, но сроки поджимают, давайте все-таки попробуем…» С каким настроем сотрудники уйдут с совещания? «Сырое решение, вряд ли из этого что-то путное выйдет. Надо было сначала обсудить, а уж потом все это затевать…»

Директор сам поставил себя в трудное положение. В чем его главная ошибка?

Вспомним фразу, с которой он начал: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос». Первые слова на любом совещании — это пусковой механизм, именно они определяют тему, настрой, «задают направление». Сотрудники относятся к словам руководителя серьезно, принимают предложение «обсудить» за чистую монету — и начинают высказываться. Они и не подозревают, что его цель была другой: всего лишь объявить им свое решение — четко продуманное, выстраданное — и распределить роли. Но тогда зачем он сам предложил обсуждение?

Есть такой управленческий миф: сотрудники будут верить и, не жалея сил, воплощать в жизнь только то решение, которое родилось общими усилиями в жарких спорах и дискуссиях. Следуя этому мифу, наш руководитель хотел представить дело так, чтобы люди приняли его решение за свое, «подписались под ним». И тогда он будет уверен — они все выполнят.

Но такие «игры в демократию» часто только размывают суть вопроса, сбивают сотрудников с толку и расхолаживают. Им куда важнее четкость, определенность и основательность. Поэтому все претензии директору надо предъявлять в первую очередь себе.

Руководитель крупного холдинга хотел получить от подчиненных информацию о внедрении в регионах нового продукта. На совещании присутствовали все, кто имел к этому отношение. Начал руководитель с общего вопроса, никому конкретно не адресованного: «Ну как у нас обстоят дела на местах? Я знаю, есть проблемы, давайте попробуем найти причины». После недолгой паузы разговор начал директор по продажам — он обрушился с критикой на директора по маркетингу. Тот ответил, и началась перепалка.

Почти все совещание эти двое выясняли между собой отношения, а остальные с интересом наблюдали «чья возьмет». Понятно, что никакого «управленческого продукта» в результате не получилось. «Ну вот и поработай с ними!» — развел руками руководитель.

Почему и это совещание было сорвано? Снова вспомним вводную фразу: руководитель употребил эмоционально заряженные слова — «проблемы» и «разобраться» — и тем самым вывел ситуацию из нейтральной зоны, запустив механизм психологической защиты у тех, кто считал себя виноватым. Директор по продажам решил, что это камень в его огород, и перешел в наступление на директора по маркетингу, оживив тем самым застарелый конфликт.

Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженными, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как к ним относится руководитель и что их ждет. О проблемах в регионах никто и не вспомнил.

Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему вы не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала в ответ: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как сотрудники видят ситуацию, как относятся друг к другу. Я знаю об их конфликте, но хотел посмотреть, способны ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?»

Получается, у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. Он хотел «одним махом» решить и кадровые, и организационные вопросы. Это не удалось, зато сотрудники увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: подчиненные устроили настоящую «разборку», а шеф ничего не мог с ними сделать.

«Как оживить продажи основного продукта? У нас в компании постоянно появляются новинки, они “выстреливают”, а основной продукт потихоньку “закисает”. С этим нужно что-то делать! Хочу услышать ваши идеи…» — примерно так руководитель торговой компании начал совещание. Он ждал от сотрудников новых идей. И они начали высказываться — поначалу активно, с энтузиазмом. Но на поступавшие предложения руководитель реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот, хоть что-то более-менее стоящее». На фоне таких замечаний шефа энтузиазм подчиненных быстро иссяк. В результате совещание закончилось ничем. «Только время потратил», — подвел итог руководитель.

По его замыслу совещание должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают вроде бы все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. В данном случае главная ошибка руководителя состояла в том, что он ради экономии времени не стал слушать «белиберду». Своей резкой критикой он отсекал любые предложения и даже не подошел к этапу, на котором «белиберда» могла бы вылиться во что-то стоящее.

Как выяснилось, у него уже была своя идея и все остальные он заведомо забраковал. Тогда зачем он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, а вдруг что новенькое? Но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно собирать их надо, чтобы потом не говорили, будто я никого не слушаю». И здесь повторяется та же ошибка — несовпадение истинной и заявленной цели.

Когда начинать реформу предприятия — в этом году или в следующем? Чтобы принять решение, руководителю нужна была дополнительная информация, и он собрал совещание.

Прежде всего он попросил присутствующих рассказать, как обстоят дела. Люди стали высказываться, но руководитель постоянно их перебивал, давал резкие оценки и в результате так и не позволил выступить всем. А потом не очень уверенно назвал сроки проведения реформы, к которым сотрудники отнеслись скептически и даже пытались возражать.

В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи — обсудить проблему и принять решение. Значит, надо было разделить совещание на две части, каждую со своей логикой. На первом этапе — во время обсуждения — нужно было выслушать других, а вместо этого он их оценивал и критиковал. На втором этапе, когда надо было четко сформулировать выводы и объявить сроки, он не занял твердой позиции, и ему пришлось выслушивать возражения.