У большинства из нас с работой связана вся жизнь. И карьера складывается на протяжении всей нашей профессиональной истории — у каждого по-своему. Есть много стратегий, путей, и любой человек может выбрать то, что близко именно ему.

Карьера по вертикали — это повышение статуса, зарплаты. Карьерные достижения отражаются даже на визитной карточке, ее можно предъявить окружающим и в ответ услышать: «Ууу! Растешь!» Горизонтальная карьера — это накопление знаний, умений, навыков. Иногда об успехах на профессиональном поприще знает только узкий круг людей, иногда — только мы сами. В карьере по диагонали есть и то и другое: и новая должность, и профессиональный рост.

Возьмем, к примеру, хирурга. Он может ставить перед собой разные задачи: стать замминистра здравоохранения или начальником департамента (вертикальная карьера), высококлассным хирургом (горизонтальная), главным врачом или заведующим отделением в больнице, где он работает (диагональная).

Выбирая свой карьерный путь, надо оценить ситуацию, собственные амбиции и возможности. Чем объективнее мы будем, тем вероятнее, что наша карьера сложится удачно.

Любое наше путешествие по жизни начинается с фразы «Я хочу...». Обычно мы заранее знаем, куда летим, на каком самолете, в какой гостинице остановимся. Даже если путешествуем автостопом, знаем, по какой дороге поедем. И в том, что касается карьеры, планирование, карьерное «видение» необходимо, — оно как мостик из настоящего в будущее, как бы банально это ни звучало. Прежде чем карабкаться по карьерной лестнице, стоит подумать: а к тому ли зданию мы ее приставили? И для начала ответить на важный вопрос: чего мы хотим, какова наша цель?

Если сформулировать конкретную цель трудно, пойдем от обратного — подумаем, чего мы не хотим. Сказать, чего мы не хотим или чем мы не готовы жертвовать, обычно гораздо проще. Например: мы не хотим работать в крупной бюрократизированной компании, нам не интересно всю жизнь заниматься бухгалтерией. Или: мы не хотим расставаться с коллегами. Важно понять, чего не хотим именно мы, без оглядки на окружающих, даже самых значимых.

Можно еще упростить задачу. Разрешим себе помечтать. Отбросим внутреннего цензора, который шепчет: «А вдруг неудача? Не уверен — так зачем рисковать?» Вообразим, что внешних ограничений нет, и подумаем: что мы хотим изменить в своей жизни, какой работой заняться, какую иметь команду, какая корпоративная культура нам ближе, где мы хотели бы жить, какую зарплату получать? Ответив на эти вопросы, распахивать поле будет уже проще.

Затем нужно посмотреть, какими ресурсами мы располагаем, какую нагрузку выдержим, то есть что мы можем. И постараться оценить, востребовано ли это рынком, теми компаниями, в которых нам хотелось бы работать. Так выстраивается триада «хочу — могу — надо». Наша задача — найти баланс между этими составляющими: мы соотносим наши желания с нашими возможностями, проецируем полученный результат на ситуацию вовне, оцениваем свои шансы на успех и тогда уже делаем выбор.

Когда мы отсекли все лишнее, когда нам стало ясно, куда идти, начинает работать сам выбор. Я это наблюдала много раз. Выбор организует нас, задает ритм, устремленность, мотивацию. Например, мы решили: хотим делать карьеру в крупной финансовой компании. Значит, нам нужны знания по международным стандартам финансовой отчетности, и мы идем на специальные курсы, чтобы получить соответствующий сертификат. Или наоборот, мы отказываемся от предложения перейти на более высокую должность в другой организации, потому что нас все устраивает — и суть работы, и зарплата, и коллектив. Ничего не менять — это тоже выбор.

Итак, мы определили, с чего начать. Правда, мы не видим весь путь — за горизонт не заглянешь. Но если есть цель, задачу на сегодня и на ближайший год можно и нужно ставить. А вот к средне- и долгосрочному планированию — на пять и десять лет — в наших реалиях надо подходить гибко и в каком-то смысле с юмором. При этом все наши действия должны сопровождаться постоянным внутренним мониторингом, анализом ситуации: что мы делаем в данный момент, для чего мы это делаем? Тогда в целом все будет сбываться.

Идеальной карьеры — одного единственно правильного и приемлемого для всех варианта — нет и быть не может. Главное помнить о нескольких важных вещах. Во-первых: ответственность за принятое решение, за выбор цели, за провал и успех лежит на нас, и ни на кого не надо ее перекладывать. Во-вторых: если решение принято, не стоит слушать пессимистов, нужно верить в лучшее, настраиваться на победу, видеть в любом, даже провальном опыте положительные моменты и доверять своей интуиции. В-третьих: какое бы решение мы ни приняли — строить карьеру по вертикали, горизонтали или по диагонали, — надо пытаться не просто стать в своем деле лучшим, но и научиться делать то, чего не могут другие. Тогда мы будем всегда востребованы — даже в самых непростых ситуациях.

И еще. Если что-то вдруг пошло не так, как хотелось бы, всегда можно это изменить. Я настаиваю: исправить никогда не поздно, не надо бояться начинать все заново, независимо от того, сколько нам лет. Жизнь — стайерская дистанция. И карьера не заканчивается ни в 40, ни в 50, ни в 60 лет. То, что происходит с нами сейчас, — всего лишь отрезок большого пути. И если у нас вдруг появилось желание что-то изменить в своей жизни, это не случайно. Значит, все то, что было до этого, поможет нам построить другую карьеру, станет для нее базой, основанием. Ничто не проходит бесследно. Главное разобраться, что надо лично нам. И тогда можно применить классическую, как я считаю, формулу успеха: «Делай, что тебе нравится, и делай изо всех сил».

Вряд ли найдется человек, который хотя бы раз в жизни не присутствовал на каком-нибудь совещании, заседании, летучке или планерке. Но что интересно: все всегда ими недовольны — и те, кто их устраивает, и те, кто в них участвует, и те, кто дожидается результатов. Руководители не скрывают раздражения: «Столько времени трачу, и каждый раз приходится объяснять, как будто заново…» А сотрудники жалуются: «Одна пустая говорильня, работать некогда!»

Часто недовольные собой и подчиненными руководители после очередного провального совещания меняют тактику. Одни устраивают их просто «для галочки»: «Раз положено, проведем!» Другие так «обижаются» на совещания, что готовы вообще от них отказаться — на время или навсегда. А третьи пытаются «усовершенствовать» совещания: в этот раз пригласим одних сотрудников, в следующий раз других; попробуем рассадить всех иначе; будем собираться не в начале недели, а в конце, не в начале дня, а ближе к вечеру, и т.д. В конце концов, это становится самоцелью и начинает напоминать басню Крылова «Квартет»: «А вы, друзья, как ни садитесь, / Все в музыканты не годитесь…»

На самом деле совещания — эффективный инструмент управления, с помощью которого можно повысить мотивацию сотрудников, добиться четкости исполнения, отладить взаимодействие подразделений. Одним словом, решить массу задач. Тогда почему совещания так часто заканчиваются провалом?

Мне доводилось присутствовать на самых разных совещаниях, и потом по просьбе клиентов мы обсуждали с ними причины неудач. Попробуем на примере нескольких неудавшихся совещаний понять, какие ошибки совершают руководители и как организовать результативное совещание с максимальным КПД.