Книга: БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел
Назад: Часть II Фокусировка
Дальше: Глава 5 Учимся думать лучше
Глава 4
Выделяемся на общем фоне
В 1993 г. авиакомпания Continental Airlines запустила под барабанную дробь и фанфары свою новую, бюджетную авиалинию Continental Lite, чтобы составить конкуренцию таким дешевым и чрезвычайно успешным перевозчикам, как Southwest Airlines. Continental Lite имела множество преимуществ: учредитель – крупная, богатая компания; стоимость билетов – одна из самых низких во всей индустрии; ее самолеты летали не реже, чем у других бюджетных перевозчиков; пассажиры могли не забирать и не сдавать заново свой багаж, пересаживаясь на другие рейсы, – его перегружали напрямую; можно было выбирать места при покупке билетов. Все казалось просто идеальным. Но спустя два года и $300 млн Continental Lite отправилась в свой последний полет. Отчасти этот провал послужил одной из причин, по которой материнское предприятие Continental Airlines подверглась атаке со стороны компаний Delta и Northwest Airlines. В конце концов верх одержала Northwest Airlines: она подписала с Continental контракт, по которому та могла сохранить за собой бренд, но должна была передать управление в руки совета директоров Northwest.
Почему же эта многообещающая авиалиния с таким широким набором достоинств не стала успешной? Майкл Портер в своей статье «Что такое стратегия?» – пожалуй, самом нашумевшем материале, когда-либо выходившем на страницах журнала Harvard Business Review, – объясняет этот крах отсутствием стратегического фокуса. Continental Airlines была компанией, которая предлагала своим клиентам весь спектр услуг – от еды на борту до комфортной, несуетливой пересадки с рейса на рейс. Она была рассчитана на пассажиров бизнес-класса и всех тех, кто, в отличие от целевой аудитории Southwest Airlines, мог не считать каждую копейку. Однако она испугалась стратегической угрозы, которую представляли собой бюджетные перевозчики, и увидела для себя новое поле для деятельности в этой сфере. И тогда она решила попытаться объединить два в одно: стать одновременно авиакомпанией с полным набором услуг и бюджетным перевозчиком.
В итоге, ввязавшись в конкурентную борьбу с Southwest Airlines, Continental Airlines отчаянно старалась усидеть на двух стульях. Ее рейсы для состоятельных клиентов распродавали турагенты, но она не могла позволить себе тех же посредников на дешевых рейсах, поэтому ей пришлось ограничить комиссионные вознаграждения для всех продавцов. Кроме того, оказалось, что компания не может проводить свою программу бонусов для постоянных клиентов и на дорогих, и на дешевых рейсах в одинаковом объеме – и она попыталась «восстановить справедливость», сократив привилегии пассажиров, часто летающих дорогими рейсами. И ко всему прочему из-за сложностей при перевозе багажа, которым другие бюджетные компании себя не утруждали, самолеты Continental Lite стали часто задерживаться. Результат: раздраженные турагенты, разочарованные клиенты, опоздания. Портер охарактеризовал стратегию Continental Lite как «одной ногой здесь, другой там». Она оказалась провальной, и компания жестоко поплатилась за свою ошибку.
Continental решила, что чем больше, тем лучше, – и расфокусировалась. Бизнес-стратегия нужна для того, чтобы преуспеть среди своих конкурентов, имея ограниченные ресурсы. Она должна помочь вам выделиться на фоне других и сделать правильный выбор, чтобы расходовать свои ресурсы только на то, что действительно выгодно. Преуспеть в перенасыщенном мире – значит не просто установить более или менее удачный баланс между работой и досугом. Это значит выстроить карьеру в условиях конкуренции, при ограниченном запасе времени. Чтобы научиться этому, полезно взглянуть на примеры больших корпораций.
Неординарность
На ваш успех в перенасыщенном мире немало влияют два фактора. Первый: ваши ресурсы времени и энергии не безграничны. Второй: все ваши клиенты (то есть те люди, которые принимают относительно вас решения, определяющие вашу карьеру) тоже очень заняты и все время отвлекаются на другие вещи. Погоня за количеством тут не поможет: какими бы объемами дел вы ни ворочали, вы вряд ли сможете сделать намного больше, чем ваши конкуренты, да еще при этом с достойными внимания результатами. А значит, вы ничем не сможете выделиться – и клиенты забудут о вас.
Чтобы реально добиться успеха, надо быть неординарным. Для этого необходимо сконцентрировать свои небезграничные ресурсы на тех сферах, в которых они принесут наибольшую пользу. Можно попробовать применить методы, позаимствованные из области корпоративных стратегий. Кроме того, надо донести до окружающих свою личную стратегию так, чтобы те ее поняли и запомнили, – тогда мы можем повлиять на их решения. В данном случае можно прибегнуть к наработкам в области маркетинга и развития брендов. В этой главе мы посмотрим, как это делается.
Выбор и фокус – два слагаемых успешной стратегии
Возможно, применять к себе, к своей карьере и жизни терминологию и разработки из сферы корпоративной стратегии немного странно. Но именно в ней можно найти множество удачных примеров выживания в перенасыщенном мире – ведь бизнес уже давно столкнулся с этой проблемой. Глобализация расширила возможности, но и повысила конкуренцию; срок жизни продукции сократился, потому что новые разработки появляются одна за другой; потребитель стал более информированным, и, получая все больше и больше возможностей для выбора, он чаще меняет свои предпочтения. Большинству компаний приходится искать способы, как не прогореть в этих условиях.
Работая с руководителями самых разных организаций, я в первую очередь заметил, какие трудности у них вызывает необходимость выбирать из бессчетного числа возможностей. Им сложно не предлагать классные идеи, а, скорее, отказываться от одних замечательных идей в пользу других, более привлекательных. Но им приходится это делать, потому что классных идей и перспектив может быть сколько угодно, а вот времени, денег и людей, необходимых для воплощения замыслов в жизнь, не так уж много. Компании не могут делать все (как показывает история с Continental) – им нужно сфокусироваться на чем-то одном, чтобы получить преимущество над своими конкурентами и в дальнейшем удерживать пальму первенства. Конкуренция на современном рынке столь высока, что компании, не нашедшие свою нишу, мгновенно терпят крах. А для того чтобы сфокусироваться и найти наилучшее применение своим ресурсам, нужна бизнес-стратегия.
Мы как отдельно взятые личности мало чем отличаемся от компаний, и нам тоже нужно выбирать. В предыдущей части мы говорили о необходимости выбирать, потому что мы не можем охватить все. Но Майкл Портер добавил бы, что мы и не должны охватывать все, если хотим преуспеть. В этой главе мы обсудим, как сделать выбор так, чтобы выделиться на общем фоне, и как выстроить собственную «бизнес-стратегию».
Операционная эффективность не залог процветания
При нынешних темпах глобализации выбиться вперед из толпы своих конкурентов становится все сложнее. В 1980-х гг. японские компании обзавелись секретным оружием против западных соперников: небывалой «операционной эффективностью» – то есть такой организацией производства, которая позволяет компании выпускать продукцию быстрее и с меньшим числом затрат и брака. Казалось, японцев не догнать – они, как блины, пекли свои высококлассные изделия. Однако спустя десятилетие мирового доминирования японских производителей ветер переменился. К началу 1990-х Япония вступила в период упадка, нулевого роста, безработицы и дефляции, который продлился следующие десять лет. Другие страны скопировали лучшие наработки японцев и уничтожили их конкурентное преимущество.
Операционная эффективность может поднять вас над головами конкурентов и существенно повысить вашу прибыль – но, как правило, ненадолго. Представьте себе границу возможной продуктивности – тот предел, которого компании могут достигнуть при использовании самых лучших методов и инструментов своего времени. Эта граница сдвигается каждый раз, когда появляется новая технология. Отдельно взятая компания может напрячься и ввести у себя эту технологию первой, но новые разработки очень быстро становятся всеобщим достоянием – а это значит, что и конкуренты вскоре совершат тот же скачок в производительности и никакого существенного отрыва у первопроходцев не будет, как не будет и большой прибыли. Более того, тут проявляется еще одна тенденция: по мере того как все конкурирующие компании подбираются ближе к границе возможной продуктивности, им приходится все больше вкладываться в новые разработки, которые дадут им преимущество в будущем, а это отъедает немалый кусок их доходов. Начинается отчаянная гонка вооружений, в которой проигрывают все.
Наша личная операционная эффективность непомерно возросла благодаря появлению следующих новинок: компьютера, ноутбука, мобильного телефона, Интернета, смартфона и облачных хранилищ данных. Все эти разработки оказали на нашу карьеру и конкурентную борьбу тройное воздействие. Во-первых, так как наша граница возможной продуктивности сдвинулась, мы теперь способны производить намного больше. Чем мы с рвением и занялись – приумножив при этом свою занятость. Во-вторых, поскольку все мы подходим к границе возможной продуктивности все ближе и ближе, нам становится все сложнее и сложнее выделиться на фоне остальных за счет своей высокой производительности. И, наконец, все наши попытки еще как-нибудь повысить свою операционную эффективность и хоть немножко опередить своих соперников стоят нам все больших затрат (вспомним вогнутую функцию Нассима Талеба).
Мораль сей басни такова: соревноваться с другими в нашем перенасыщенном мире можно только двумя способами: наращивать производительность или проявлять бóльшую оригинальность. Я считаю, что упираться в первое не стоит – мы и так несемся без тормозов последние 20 лет. Операционная эффективность необходима, но она не главное. Пришло время играть по другим правилам. Пора не гнаться за всеми, а бежать своей дорогой.
Самобытность: стратегическая позиция и факторы отличия
Никогда еще самобытность не была столь важна, как сейчас. В аграрную эпоху конкурентное преимущество достигалось за счет владения землей. В индустриальную – за счет производительности. В информационную эпоху – за счет способности получить и обработать информацию. Теперь, как мне кажется, мы вступаем в постинформационную эпоху – период, который в Исследовательском институте Номура назвали «эрой творчества». Информация утратила свою ценность – она теперь столь доступна, что за нее уже вообще можно не платить. В условиях бешеной конкуренции и быстрого развития рынков все копируют друг у друга и продукцию, и услуги. Наши каналы восприятия информации так засорены, что нам сложно на чем-либо сфокусироваться. И как же среди всего этого мы отмечаем объекты, достойные внимания? Что прорывается к нам сквозь весь этот шум? В ближайшем будущем единственным, что сможет обеспечить вам конкурентное преимущество, станет самобытность, новизна и неординарные, удивительные идеи.
Стратегическая позиция – это та деятельность, на которой вы решили сфокусироваться, то, что вы готовы предложить своим клиентам. Неповторимые свойства ваших продуктов и услуг определяют меру их отличия от того, что производится другими, – меру их самобытности. Разработав уникальную стратегическую позицию, вы сможете найти тот фактор отличия, который поможет вам преуспеть и внести в жизнь общества свой собственный оригинальный вклад.
Стратегическая позиция
Суть конкурентной стратегии в том, чтобы целенаправленно создать отличия своей продукции от продукции других. Операционная эффективность – это когда вы делаете то же самое, что и ваши конкуренты, но умудряетесь делать это быстрее и качественнее. Умная стратегическая позиция – это когда вы делаете не то же самое, что ваши соперники, или то же самое, но по-другому.
Портер приводит в пример компанию ИКЕА. Она обслуживает молодых покупателей, которые хотят получить стильную мебель за небольшие деньги. В этом ИКЕА неоригинальна. Но вся ее изюминка в том, как она это делает. Вы ходите по демонстрационному залу сами, в помощь вам выдается только каталог, – а значит, компании не приходится тратить деньги на дорогих продавцов-консультантов. Вы самостоятельно забираете выбранные предметы со склада, поэтому компания не оплачивает транспортировку. И собираете мебель у себя дома вы тоже сами, что экономит ИКЕА пространство для хранения товара. Все сбереженные средства позволяют компании обеспечивать максимум стиля при минимуме средств. Кроме того, принимая во внимание, что ее целевая аудитория это молодые люди с полным рабочим днем, ИКЕА работает допоздна и часто предлагает бесплатные занятия и игры для детей. ИКЕА отличается от всех не потому, что производит какую-то особую мебель, а потому, что в своей сфере она заняла особую стратегическую позицию. Она не стала соревноваться с конкурентами в качестве и стоимости своей мебели, а пошла по совершенно иному пути. Таким образом получив долгосрочное конкурентное преимущество.
Рассказывая своим клиентам о способах формирования стратегической позиции, ведущей к профессиональному успеху, я всегда говорю, что возможны четыре типа позиционирования: 1) на основе продукта; 2) на основе аудитории; 3) на основе ниши и 4) угождение всем во всем. Только первые три типа эффективны, и только последний взят на вооружение большинством современных организаций.
Но какое же обсуждение стратегии без любимой детали бизнес-консультантов всего мира – матрицы 2×2! В ней показаны четыре позиции, которые вы можете занять. Ваша позиция может ориентироваться либо на продукт, либо на аудиторию и быть либо широкой, либо узкой.
«Продукт» – это весь спектр товара, которым вы торгуете, все дела, которые вы делаете, все услуги, которые вы предлагаете. Кто вы в этом плане – узкий специалист или мастер на все руки? «Аудитория» – это все множество клиентов, которых вы обслуживаете. Это могут быть «внутренние» и «внешние» клиенты, но главное другое – предлагаете ли вы свои услуги широкому кругу лиц или у вас есть специфическая целевая аудитория? Вы можете воспользоваться этим графиком, чтобы разобраться, какую позицию вы занимаете в настоящий момент, и решить, подходит ли она вам.
Все для всех
Я когда-то ходил в один ресторан. У него была замечательная репутация, потому что его блюда отличались высоким качеством и необычностью. Но дела у этого заведения шли не очень – во всем было виновато неудачное местоположение, из-за которого зал оставался вечно полупустым. Через некоторое время ресторан перенесли в бойкое место, где он мог привлечь гораздо больше посетителей. В первую же неделю он стал невероятно популярным – казалось, перемена явно шла ему на пользу. Но тут возникло другое затруднение. Клиентов было слишком много, и, чтобы успевать их обслуживать, наняли поваров из хорошо известного низкопробного ресторана с большим оборотом. Вместо того чтобы на первое время сократить число посетителей и обучить новый персонал, владельцы запускали всех желающих и предоставляли сотрудникам управляться с этим потоком в меру своих сил. К тому же, так как не все новые клиенты были способны оценить оригинальную высокую кухню, меню сделали более «плебейским». То есть, вместо того чтобы сохранить за собой звание ресторана с качественной и необычной едой, это заведение стало угождать вкусам широкой публики. Через несколько месяцев все его блестящие перспективы рассеялись как дым. Ресторан потерял свою позицию на рынке и перестал удовлетворять своих посетителей. Вскоре он закрылся.
Делать все для всех – это вообще нестратегическая позиция. Бизнес или отдельно взятый человек, который пытается угодить всем, распыляется на множество разных дел и в итоге ни с одним не справляется так, чтобы заслужить уважение. Стараясь порадовать любого, он разочаровывает всех и не добивается ничего. Этот подход наиболее распространен среди хронически занятых работников.
Курс на аудиторию
В статье Портера для Harvard Business Review эта стратегия называлась «ориентированной на потребности». Следуя ей, вы должны предлагать широкий спектр товаров и услуг очень конкретной группе потребителей. В качестве примера можно привести частный банк, обслуживающий ограниченное число состоятельных людей. Работая с небольшой группой клиентов, банк может лучше разобраться в их потребностях и выстроить с ними крепкие, доверительные отношения. У такого банка есть возможность сразу предложить клиенту набор продуктов и услуг, в котором уже будут учтены все пожелания соответствующей категории людей. Да еще и преподнести все это в виде, лучше всего отвечающем их вкусам и предпочтениям. Если компания избирает стратегию с прицелом на аудиторию, она может обойти конкурентов, используя свои наблюдения за клиентом, подгоняя свои услуги под его индивидуальные потребности и становясь для него надежным партнером.
Курс на продукт
Эта стратегия, напротив, предполагает, что вы будете создавать очень узкий набор продуктов для широкого круга потребителей. Экономисты Кьелл Нордстрём и Йонас Риддерстрале утверждают, что существует только две эффективные стратегии успеха: быть «нужным» или быть «секси». Быть «нужным» – значит удовлетворять какую-то конкретную потребность клиентов лучше, чем все ваши конкуренты. Быть «секси» значит производить такой товар или услугу, которая привлекает клиентов на эмоциональном уровне – то есть кажется им более крутой и более желанной. Позиция, ориентированная на продукт, может подразумевать как то, так и другое. Например, немецкая компания Henkel изобрела клей-карандаш, чтобы люди могли легче и аккуратнее склеивать бумаги. Они выпустили первую модель Pritt Stick в 1969 г., и оказалось, что такая вещь действительно нужна в школах и офисах (просто никто об этом не догадывался раньше). К 2001-му их продукция продавалась уже в 121 стране мира. Другой пример, теперь уже из разряда «секси», – это, конечно, компания Apple. В те времена, когда начался бум на iPod, существовали и другие mp3-плееры, но они не были такими клевыми. Впрочем, чтобы выделиться за счет своего продукта, надо быть не только «нужным» или «секси» – надо уметь фокусироваться и предлагать инновации. Надо делать немного вещей, но делать их так хорошо, чтобы переплюнуть всех конкурентов. Генеральный директор Apple Тим Кук как-то сказал: «Мы самая сфокусированная компания, какую я знаю, о какой я когда-либо слышал или когда-либо читал. Каждый день мы отбрасываем в сторону кучу замечательных идей. Мы делаем это для того, чтобы не увеличивать число продуктов, над которыми мы работаем, – только когда их мало, мы можем направить на них гигантский поток энергии».
Нишевое позиционирование
Это самый редкий тип стратегической позиции: предлагать узкий набор продуктов узкому контингенту потребителей. Koenigsegg, шведская компания, производящая машины марки Hypercar, занимается именно этим. Они выпускают мало машин, но вся их продукция находится на самой вершине шкалы качества и цены. Их модель Agera R в 2011 г. была занесена в Книгу рекордов Гиннесса как машина, способная разогнаться с 0 до 300 км/час за 14,53 секунды. В марте 2009-го модель Koenigsegg CCXR вошла в список десяти самых красивых машин в истории по версии журнала Forbes. Цена этих машин ясно дает понять, что их целевая аудитория очень ограничена. Модель Koenigsegg CCX, например, обойдется вам в $600 000. Обслуживание у них соответствующее. Их завод расположен на старом военном аэродроме, что не только позволяет проводить тест-драйвы на взлетных полосах, но и дает потенциальным покупателям возможность подогнать свой частный самолет прямо к двери нового автомобиля.
На чем же основывать свою позицию?
Итак, какую же стратегию вам следует избрать для себя и своей карьеры? Стоит ли ориентироваться на узкую аудиторию, стараться понять и принять ее вкусы, заслужить ее доверие и выстроить с ней крепкие личные отношения? Или ставить во главу угла продукт и пытаться предложить людям особенные, удивительные или крайне необходимые и полезные услуги и товары? Я настоятельно рекомендую вам в первую очередь навсегда забыть о стратегии «все для всех». Потом хорошенько подумать над тем, что же вы все-таки выбираете – аудиторию или продукт. И только после этого переходить к следующему разделу.
Фактор отличия
В серии детективных рассказов Г. К. Честертона о расследованиях отца Брауна есть рассказ под названием «Невидимка». Его интрига такова: все персонажи (помимо отца Брауна) пребывают в шоке от того, что убийство в доме словно бы совершил человек-невидимка – ведь никто не видел, чтобы туда кто-то входил. Но отец Браун распутывает это дело, когда понимает одну простую вещь: мы не замечаем то, что кажется нам обыденным и ожидаемым. В данном случае такой незаметной обыденностью был почтальон. Когда опрашиваемые утверждали, что никого не видели, это на самом деле значило, что они никого не заметили. Столь привычная фигура, как почтальон, просто не привлекла их внимания, и воспоминания о ней быстро вылетели у них из головы.
В основе вашей стратегии должно лежать отличие – та ваша особенность, которая позволит вам выделиться из толпы. И я сейчас говорю не о хитростях пиара. В современных организациях, сотрудники которых сбиваются с ног изо дня в день, не хватает не времени, а внимания – сфокусированного внимания. Вы никогда не задумывались, как быстро вы ко всему привыкаете? Если вы войдете в комнату, в которой стоит сильный запах, через пять минут вы уже перестанете его чувствовать. Если вы купите новую машину, первые несколько недель вы будете ей ужасно рады, но потом она станет для вас просто способом добраться на работу. Если вы переедете в дом с красивым видом из окна, через некоторое время вы о нем забудете. Этот процесс называется «аккомодация» – и он необходим нам для того, чтобы мы могли эффективно обрабатывать информацию, поступающую из нашего сложного и многогранного мира. Но если вдруг вы увидите, услышите или почувствуете что-то необычное, участок вашего мозга под названием «передняя часть поясной извилины коры головного мозга» тут же среагирует. Этот отдел мозга – детектор ошибок. В далеком прошлом он должен был защищать нас от участи быть съеденным – мы могли заметить медведя по неожиданному шороху в кустах. И до сих пор, спустя многие века эволюции, мы по-настоящему концентрируемся на тех вещах, которые кажутся нам необычными и удивительными.
Конечно, это не может не влиять на нашу карьеру. Если мы делаем то же, что и все другие, – то есть что-то ожидаемое, – нас «пропустят мимо ушей». Но если мы выделимся, нас заметят, запомнят и оценят.
Ваш выбор стратегической позиции (ориентированной на аудиторию или на продукт) – это первый важный шаг на пути к обретению самобытности. Сделав его, вы сможете понять, куда двигаться дальше, над чем работать и как добиться успеха.
Аудитория как фактор отличия
Вы можете отличиться тем, что понимаете свою целевую аудиторию лучше других, имеете с ней крепкую связь и способны предложить ей на удивление подходящее, простое или комплексное решение ее проблемы? Возьмем, к примеру, Фрэнка – менеджера по продажам в крупной медиакомпании. У него масса клиентов, которые тратят на услуги его компании совершенно разные суммы, при этом большую часть своих доходов (около 50 %) он получает всего от 5 % заказчиков. Когда он задумался над тем, как распределяет свое время, он понял, что его временные затраты на отдельных клиентов слабо соотносятся с выгодой, которую он от них получает. Фрэнк всегда был человеком ответственным и очень внимательным к людям, с которыми ему приходится работать, но, поразмыслив, он признал, что ко всем клиентам нельзя относиться одинаково. Раньше он бежал к каждому клиенту по первому зову – а теперь решил разработать для себя стратегию.
Фрэнк кардинально изменил свой график: отныне его рабочее время было распланировано так, чтобы он мог уделять более половины дня тем 5 % выгодных клиентов. Фрэнк сделал это не потому, что эти 5 % выдвинули ему такое требование, а потому, что сам увидел в них лучшие для себя перспективы. Он стал чаще с ними встречаться – не столько для того, чтобы продать им рекламные площади, сколько для того, чтобы вникнуть в их бизнес и выстроить с ними личные отношения. Постепенно Фрэнк начал понимать, как ему стоит изменить свой подход, чтобы стать для них более полезным. Они были очень заняты, поэтому ему приходилось многое за них додумывать, чтобы подобрать именно те СМИ и возможности, которые могли их заинтересовать. Общаясь со своими клиентами, он пришел к выводу, что в основном те размещали рекламу в стандартных для их продуктов и услуг медиаресурсах относительно узкой направленности. Он начал сотрудничать с людьми внутри своей организации, в других медиакомпаниях или даже на предприятиях иной направленности, чтобы разработать уникальные, инновационные решения для своих клиентов, которые учитывали бы их нужды. Фрэнк придумал особую систему и в итоге соединил авиалинии, туристическое агентство, телевизионную компанию и газету – и даже был удостоен награды за проявленную изобретательность. Он начал разрабатывать для своих клиентов комплексные решения, которые отвечали их комплексным потребностям. Для своих 5 % он стал тем человеком, которому они звонили не только затем, чтобы дать рекламу, но и просто чтобы посоветоваться по поводу какой-то новой идеи или проблемы. Используя эту стратегию, Фрэнк повысил свою эффективность: его продажи выросли в разы, он полюбился клиентам и стал незаменимым сотрудником в глазах начальства.
Если вы считаете, что вам подходит этот путь, подумайте над следующими вопросами:
• Как вы могли бы лучше сфокусироваться на своей целевой аудитории? Как вы можете перераспределить свое время так, чтобы ваш распорядок дня отвечал вашей стратегии, а не подстраивался под запросы всех клиентов сразу?
• Насколько хорошо вы понимаете потребности своей целевой аудитории? Для этого вам нужно знать о них не только то, что непосредственно касается предмета ваших деловых переговоров. Есть ли какие-то проблемы, которые вы могли бы для них решить, но которые они с вами сейчас даже не обсуждают?
• Как вы могли бы укрепить свои отношения с целевой аудиторией? Как вам стать для них надежным партнером? Насколько они вам доверяют и как вы можете увеличить степень их доверия к себе?
• За счет чего вы можете расширить спектр своих услуг, чтобы помогать клиентам больше? Какие дополнительные товары и услуги вы можете им предложить, чтобы облегчить им жизнь?
• Как вам сделать свой сервис более специфическим и лучше отвечающим требованиям ваших клиентов?
Продукт как фактор отличия
Как вы можете выделиться за счет того, что вы делаете? Какие свои способности или знания вы можете развить настолько, чтобы затмить конкурентов? Какие уникальные услуги вы можете предложить своей компании или рынку, чтобы удовлетворить их специфические потребности? Или, может, вы готовы представить миру нечто из разряда «секси»?
Эми пришла работать в международную продовольственную компанию, которая разрослась благодаря своей эффективной культуре продаж и способности удачно приобретать и интегрировать другие предприятия. Через некоторое время она заметила, что из-за переменчивости продовольственной индустрии и необходимости бизнеса адаптироваться к новым условиям внутри компании постоянно происходят какие-то преобразования. Тогда у Эми, как у девушки, которая быстро начинала скучать и тяготела к большим свершениям, возникло желание работать в области управления изменениями. Она решила перейти в эту сферу, хотя… работала бухгалтером.
На первых порах Эми вызывалась участвовать в разных преобразовательных программах на добровольной основе. В каждой из них она проявляла недюжинное усердие и немалый талант, чем заслужила внимание руководства. Кроме того, таким образом Эми сама смогла убедиться в том, что эта работа ей действительно по душе. Чуть позже, заручившись поддержкой босса, она окончила магистратуру по специальности «управление преобразованиями». И написала несколько статей – сначала для корпоративной газеты, а потом и для других печатных изданий. Она стремительно развивалась, становилась все более полезной. Эми предлагала разумные, финансово обоснованные организационные изменения – и за это ее ценили все больше и больше. Звездный час Эми настал тогда, когда ее назначили бизнес-руководителем (даже не финансовым директором) фабрики, которая должна была вот-вот закрыться. Она разработала такую программу перемен, которая перевернула всю эту фабрику с головы на ноги. Она перетрясла весь персонал и, несмотря на множество сомнений и возражений, остановила производство нескольких традиционных для фабрики продуктов. Потом совместно с главным исполнительным директором осуществила самое крупное приобретение в истории компании. Сейчас Эми входит в число управляющих директоров предприятия – и этот пост она занимает не потому, что она отличный бухгалтер и трудолюбивый сотрудник, а потому что смогла проявить себя, сфокусировав свои таланты и усилия на перспективной области управления преобразованиями.
Если вы считаете, что вам подходит этот путь, подумайте над следующими вопросами:
• В чем вы можете быть исключительно полезны своей организации? Какие ваши способности, знания и навыки могут выгодно отличить вас от коллег? Совокупность каких качеств поможет вам убедить начальство в своей незаменимости?
• К какой работе вы сами неравнодушны? В какой области вы готовы совершенствоваться на протяжении долгого времени?
• Какие из ваших способностей наиболее востребованы в вашем деле или на рынке на настоящий момент? Какие из них будут наиболее востребованы в будущем?
• Как вы будете создавать те ситуации, в которых у вас появится шанс продемонстрировать свои уникальные способности?
• Как вы собираетесь действовать, чтобы оставить за собой шлейф успешно решенных задач, который укрепит вашу репутацию знатока в своей сфере? Какие именно продукты или услуги вы будете предоставлять?
• Как вы можете поспособствовать переменам к лучшему и обновлениям внутри вашей компании?
Компромиссы
Помню, я как-то смотрел документальную передачу о Ryanair, успешной европейской авиакомпании, построившей свой бизнес на дешевых авиарейсах по модели Southwest Airlines. Программа была снята на раннем этапе существования компании и была задумана как шокирующее изобличение ужасного сервиса, который Ryanair предоставляет своим клиентам. В ней рассказывалось, что Ryanair не проявляет – или проявляет, но не в достаточном объеме – заботу о пассажирах, когда те ждут в аэропорту свой задержанный рейс. Что она требует неожиданных выплат и не понятно, за что назначает штрафы. Что у нее грубый и агрессивный персонал. Картина получилась неприглядная. Под конец выпуска репортер обратился к директору Ryanair Майклу О’Лири, чтобы тот ответил на все эти обвинения. Его ответ был великолепен. Сказал он примерно следующее: мы не обслуживаем клиентов, мы обеспечиваем им дешевые перелеты. Я считаю, что это один из лучших примеров ясно выстроенной стратегии, который мне когда-либо встречался. О’Лири знает, что обслуживание клиентов стоит денег, – и понимает, что от этого зависят цены на билеты. Поэтому он четко сформулировал для публики возможный компромисс: выбирая нашу авиакомпанию, вы не получите шикарный сервис, но зато дешево купите билеты.
Фрэнку и Эми тоже пришлось идти на компромиссы, чтобы воплотить в жизнь свои стратегии. Фрэнк все равно был вынужден как-то управляться с теми 95 % клиентов, которым он стал умышленно уделять меньше времени. А Эми должна была находить силы на работу в сфере управления преобразованиями, продолжая заниматься бухучетом. К сожалению, наши ресурсы небезграничны, и, чтобы стать конкурентоспособным, надо уметь отказываться от чего-то одного в пользу другого. Выбор – это часть вашей стратегии. И судя по моему опыту, без умения находить компромисс удачной карьеры не построишь. Все организации и руководители отлично справляются с задачей придумывать что-то новое, но очень немногие могут сознательно отказаться от одних идей, чтобы сконцентрироваться на других. И все же нужно научиться это делать, если вы хотите заявить о себе (будь то на уровне профессиональной или личной жизни).
На какие компромиссы вам приходится идти:
• в бизнесе;
• в карьере;
• в жизни?
Личный бренд
Четкая стратегия нужна для того, чтобы сфокусировать свои усилия на достижении конкретных результатов, не распыляясь на все существующие возможности и не растрачивая попусту свои ограниченные ресурсы времени и энергии. Но дело не только в стратегии как таковой. На другой чаше весов – то, как ее воспринимают люди, от которых зависит успешность вашей карьеры, – ваши клиенты. У вас может быть замечательная, четкая стратегия, но, если вы не сможете ясно представить ее окружающим, она не сможет существенно улучшить ваше положение. Вам нужно преподносить свою стратегию так, чтобы она оставила след в памяти людей и повлияла на их решения. Чтобы научиться это делать, можно почерпнуть вдохновение из области маркетинга и брендинга.
Стратегия, как правило, бывает сложной и состоит из множества элементов, и потому донести ее до окружающих в полном объеме проблематично. Вся суть бренда в том, чтобы передать сложную идею простым способом. Если вы научитесь этой хитрости, получите огромное преимущество в этом мире, который и так переполнен информацией. Простота вашего личного бренда поможет вам прорваться к своей аудитории сквозь шум.
Как работают бренды
Представьте, что вы пришли за покупками в большой супермаркет и пытаетесь выбрать готовый суп. Перед вами 300 вариантов. Если верить экономической теории, большой выбор это хорошо – он позволяет вам, руководствуясь собственной логикой, остановиться на наиболее подходящем для вас товаре. Следуя этой теории, вы должны были бы тщательно изучить данные о производителях, составы и цены, а потом принять рациональное решение о том, какой суп вас устраивает больше всех. И, перейдя через три часа в отдел с хлопьями, проделать то же самое. И так далее. Но на практике вы, конечно, ничем подобным не занимаетесь.
Как все происходит на самом деле? Тут возможны два варианта: либо вы уйдете ни с чем, решив, что ну его этот суп, либо вы подмените рациональный выбор легким выбором. Вместо того чтобы искать ответ на вопрос «Какой суп был бы для меня (и моей семьи) идеальным по своему вкусу, составу и цене?», вы спрашиваете себя: «Где тот суп, который я покупал на прошлой неделе?», или «У какого из них самая симпатичная этикетка?», или просто: «Где здесь куриный суп Campbell?».
Это пример феномена под названием «когнитивная беглость». Когнитивная беглость – степень легкости, с которой проходит наш мыслительный процесс: в какое количество усилий нам обходится восприятие и осмысление информации. Не всякое наше суждение на 100 % рационально. Мозг часто заменяет сложные вопросы на простые. При этом один из критериев, обусловливающих подмену, – это как раз когнитивная беглость. Мы предпочитаем ту информацию, которую можем уверенно и бегло осмыслить.
Бренды нацелены на то, чтобы помочь нам сделать такую подмену и облегчить процесс принятия решения. Каждый день мы по многу раз встаем перед проблемой выбора – и зачастую нам предлагается не два, а сто два варианта. В большом супермаркете может быть 70 000 наименований продуктов. Разве можно их все изучить, чтобы сделать максимально оправданный выбор? Остановившись у полок с 300 супами, невозможно прочитать все этикетки и сравнить между собой состав всех продуктов. Но мы видели столько рекламы Campbell, мы помним, что ели Campbell в детстве, мы знаем, что Campbell нам нравится, поэтому мы прямиком идем к супам Campbell и выбираем один из них – дело сделано. Может, среди других супов есть более вкусные, более здоровые и более дешевые, но гораздо проще выбрать что-то знакомое, тот бренд, который вы знаете и которому доверяете. Вот для этого бренд и нужен.
Качество тут ни при чем
Бренды влияют не только на наш выбор, но и на наше представление о качестве их продукции. Возьмем, к примеру, вкус. Возможно, вам покажется, что такой индивидуальный критерий, как вкус, не может быть подвержен влиянию брендов, но тесты «вслепую» доказывают обратное. В США рынок сбыта пива на 50 % принадлежит компании Budweiser – такое безусловное доминирование при столь широком ассортименте других марок просто удивительно. Каждый любитель Budweiser готов уверить вас, что он лучше отрежет себе ногу или руку, чем станет заливать свои вкусовые рецепторы чем-то вроде Miller или Coors. Однако на пробах вслепую большинство ярых приверженцев Budweiser не могут не то что узнать свое любимое пиво, но даже просто различить эти три марки. Вот так бренды формируют наши пристрастия. Конечно, вкус тоже важен, но очень многое зависит от рекламы.
У вас тоже есть свой бренд – нравится вам это или нет
Ваша карьера зависит от брендинга не меньше, чем ваши покупки в магазине. В первую очередь потому, что у окружающих нет о вас достаточной информации. Очень мало кто видит вас за работой настолько часто, чтобы составить объективное мнение о ваших ежедневных трудовых успехах. Кроме того, посторонним крайне сложно удержать в голове информацию о вас, ведь их сознание битком набито сведениями о множестве других вещей и людей. Роберт Данбар доказал, что мы физически неспособны единовременно поддерживать более 150 реальных социальных связей, потому что наш мозг не может вместить всю необходимую для этого информацию. Это ограничение получило название «число Данбара». Так что даже люди с самыми лучшими намерениями и массой свободного времени на раздумья не могут быть абсолютно объективными в своих суждениях.
И при этом именно от других людей и их решений зависит ваша карьера. Они могут выносить значимые, большие решения, такие как взять ли вас на работу или какое место отвести вам в рейтинге сотрудников. Или решения помельче: пригласить ли вас на встречу, позвать ли в команду по разработке интересного проекта, обратиться ли к вам за советом… И что сказать о вас за вашей спиной. У этих людей нет возможности составить о вас объективное мнение, поэтому они подменяют сложный вопрос простым. А значит, они судят о вас не по вашей работе, а по вашему бренду. Может, вам это неприятно, но кого это волнует. Ваш бренд уже влияет на вашу карьеру, и по мере того, как люди вокруг вас будут становиться еще более занятыми, от него будет зависеть еще больше. Перед вами не стоит вопрос: «Хочу ли я, чтобы у меня был свой бренд, или нет?» Вам нужно решить вот что: «Хочу ли я выстраивать свой бренд по собственной воле или нет?»
Занятость как бренд
В следующий раз, когда полетите куда-нибудь самолетом, присмотритесь и прислушайтесь к тому, что происходит сразу после посадки. Через секунду вы услышите звонки и прочие звуковые сигналы по всему салону, увидите, как все бросаются включать свои смартфоны, услышите истерическое пощелкивание набираемых сообщений или даже (вот это мое любимое) звонки «ни о чем» друзьям и близким еще до того, как самолет остановился. Я понимаю, что все мы люди занятые, но в этом отчаянном стремлении как можно скорее связаться с внешним миром есть нечто большее, чем просто занятость. Истина в том, что занятость не просто факт нашей жизни и проблема, от которой мы все страдаем. Она нам желанна. Каждый день мы находим сотни способов, чтобы продемонстрировать всем вокруг, насколько мы заняты. Наша занятость – живое доказательство тому, что мир не может существовать без нашего участия в глобальном диалоге. Стремление к ней порождается нашим самым потаенным страхом – страхом оказаться незначимым, бесполезным, никому не нужным. Занятость для нас – целебный бальзам, ненадолго избавляющий от глубинного экзистенциального ужаса. Поэтому, если когда-нибудь на традиционный вопрос «Как дела?» вы не ответите традиционное «Занят», а придумаете что-то вроде: «В последнее время почти ничего не делаю», – вы увидите на лице собеседника смесь жалости и отвращения.
Занятость – бренд нерадивых
Когда что-то становится привычным, широко распространенным или часто повторяющимся, мы перестаем его замечать. Это как команда футболистов, одетых в одинаковые красные футболки: единственный из них, кто бросится в глаза, – вратарь в зеленой форме. Мы смоделированы так, что реагируем на все отличное и новое – а все одинаковое становится для нас неразличимым фоном.
Это правило применимо к занятости. Назовите хоть одного своего коллегу, который не был бы занят. В этой всеобщей занятости нет ничего примечательного, запоминающегося и достойного внимания. Это не круто, не интересно и – в чем, надеюсь, я уже вас убедил – не полезно. При этом пугающее число моих клиентов отвечают на вопрос об их бренде одними и теми же словами: рассказывают, какие они прилежные и старательные труженики. Но ведь это все равно как если бы дельфин назвал своим главным качеством умение плавать! Конечно, занятость приглушает наши страхи, дает нам ощущение востребованности – но она нисколько не помогает нашей карьере. Как правило, нас (особенно тех, кто метит выше других) судят по результатам нашей деятельности, а не по тому, как отчаянно мы крутимся в своем колесе. Единственные, кому занятость как бренд может пойти на пользу, – это плохие работники. При оценке 20 % сотрудников, находящихся в самом конце рейтинга, занятость может стать основным критерием: тех, кто хотя бы старается, оценят выше, чем тех, кто словно бы на все махнул рукой. Впрочем, если вы относитесь именно к этой категории, я бы посоветовал вам найти работу, которая больше соответствует вашим навыкам и стремлениям, а не превращать свою жизнь в тоскливую и бесполезную рутину.
Ваш стратегический бренд
Если занятость – бренд нерадивых, чем ее можно заменить? Я не предлагаю вам как альтернативу «незанятость», потому что это вакуум, ничто. Впрочем, занятость тоже вакуум, потому что она говорит о вас лишь одно – что у вас много каких-то дел. Лучше всего строить бренд на основе своей стратегии. Бренд – это не пустая маркетинговая уловка, умение расхвалить себя ни за что. Это результат ваших раздумий над тем, как вы можете проявить себя, в чем вы можете быть полезным. Хороший личный бренд поможет вам донести до окружающих сведения о ваших сильных сторонах, а не просто сообщить им такие банальности, как то, что вы можете долго сидеть в офисе, писать сотни электронных писем в день и бегать высунув язык от рассвета до заката.
Стратегический бренд поможет вам воплотить свою стратегию в жизнь. Если вы сможете создать для себя мощный бренд, который найдет отклик в сердцах и умах других людей, вы избавитесь от давления занятости. Она перестанет быть вашей главной характеристикой.
Чем проще, тем лучше
Я уже говорил о том, что одна из главных задач бренда – сделать сложное простым и легким для понимания. Так, если мы задумаемся о том, что представляет из себя марка Volvo, мы не станем припоминать все ее модели и перебирать все их свойства. Мы не будем детально сравнивать ее машины с их ближайшими конкурентами на рынке. Мы только услышим слово «Volvo» – и тут же подумаем: «Безопасность». Если бренд настолько прост, если он не тормозит нашу когнитивную беглость, мы относимся к нему с большей симпатией и больше ему доверяем.
Когда я работаю с людьми над созданием их бренда, эта простота очень часто вызывает у них наибольшие трудности. Они никак не хотят охарактеризовать себя одним словом или фразой и вместо этого начинают подробно расписывать свои должностные обязанности и успехи. Их аргумент таков: у них так много навыков и опыта, что «скомкать» это все в один слоган невозможно. В общем, они оказываются так же неспособны отбросить все лишнее и дать себе краткое определение, как многие компании неспособны сфокусироваться на какой-то одной специализации, чтобы не растрачивать свои ресурсы. Выдавая о себе массу информации, они не сообщают слушателю ровным счетом ничего: он тут же забывает все, что услышал.
Задача вашего бренда – облегчить людям восприятие вашей личности. Он должен помочь им сразу ухватить вашу суть, и притом в таком свете, в котором вы бы как раз хотели ее преподнести. Хороший личный бренд – как правильно подобранная вешалка для одежды: вся дальнейшая информация будет навешиваться на него, но именно он должен задавать ей нужную форму. Он необходим для того, чтобы другие люди отметили и поняли вас, поверили в вас, составили о вас хорошее мнение и, главное, предложили вам возможности, которые лучше всего отвечают вашему характеру и интересам. Так придумайте такой бренд! Какой бы сложной и многогранной личностью вы ни были, вы можете найти для себя короткое и емкое определение.
Я проиллюстрирую свою мысль одной историей. Когда-то я проводил занятия с группой перспективных молодых руководителей в Сингапуре. На одно из них к нам пришли гости – два опытных топ-менеджера. Первый из них рассказал о своей работе, о трудностях, которые ему доводилось преодолевать, и о приобретенном опыте, которым он хотел поделиться с нашей группой. Три раза за время своего выступления он говорил: «Теперь я сделаю из сложного простое» – и кратко обобщал все, что сказал ранее. В этом не было никакой напыщенности, он просто констатировал факт. Речь второго гостя была очень ясной и выразительной, но он ни разу не сделал подобного резюме.
Мне это различие в стилях выступлений показалось крайне любопытным. После окончания занятия я спросил группу, что они запомнили из двух презентаций. Причем сначала спросил их насчет второго гостя. Группа запомнила многое, но все как-то бессвязно. Потом я спросил о первом ораторе. Не задумываясь ни на секунду, вся группа почти хором прокричала: «Он делает из сложного простое!» Значит, он сумел донести до них свой бренд. Его выступление они тоже хорошо запомнили – пожалуй, даже лучше, чем выступление его коллеги. Но главное, они четко поняли основное свойство его натуры. Подозреваю, что если бы они встретили этого человека спустя несколько месяцев, они все еще помнили бы его бренд.
Это вы, но в свой удачный день
Berocca – это витамины компании Bayer, которые продаются во многих странах мира. В одном рекламном ролике мужчина в деловом костюме садится на велосипед (такой маленький, складной), застегивает на голове шлем и выезжает на работу. Но только вместо того, чтобы монотонно крутить педали, он начинает выделывать велосипедные трюки: запрыгивать на бордюры, перескакивать через препятствия, катиться на одном колесе. И потом звучит текст: «Berocca. Это вы, но в свой удачный день».
Я говорил, что ваш личный бренд должен поддерживать вашу стратегию. Но он не должен просто отображать ее основные черты – нужно, чтобы в нем были запечатлены те вершины, которых вы достигли в своей сфере. Лгать не надо – надо только показать себя с самой лучшей стороны. Показать себя в те дни, когда вы были на высоте.
Чтобы помочь клиентам найти в себе этого героя, я прошу их вспомнить три случая, когда они были страшно довольны собой. Это могут быть как эпизоды вроде успешной встречи с клиентом или презентации, на которой они высказали крайне удачную мысль, так и более продолжительные периоды подъема: день, когда ладилось все, за что ни возьмись, или реализованный с блеском проект. Длительность не важна – главное вспомнить то, что заставило вас по-настоящему гордиться своим вкладом в общее дело.
Дальше нужно обдумать эти эпизоды (можно вместе с партнером) и постараться понять, что такого вы делали или о чем таком думали, что позволило вам столь хорошо себя проявить. А потом найти в этих поступках и мыслях что-то общее, повторившееся во всех трех эпизодах, – одни и те же темы.
Вычленив эти перекликающиеся темы, можно переходить к упражнению, приведенному ниже. Оно поможет вам создать для себя тот бренд, который не просто будет соответствовать вашей стратегии, но продемонстрирует ваши ключевые полезные свойства.
Определяем свой бренд
Ваш бренд, точнее, его вербальный образ – слоган необязательно должен состоять из одного слова. Он может представлять собой целую фразу. Подумайте о своей стратегической позиции и о тех качествах, за счет которых вы хотели бы выделиться. Затем обведите пять слов из этого списка, которые точнее всего характеризуют вашу натуру и избранную вами стратегию:
Выбрав пять слов, найдите внимательного слушателя или листок бумаги и объясните, почему эти определения лучше всего описывают ваш характер. А потом соотнесите полученные результаты с темами, которые вы выделили ранее на основе своих периодов успеха. Постарайтесь объединить это все: вашу стратегию, ваши удачные проявления и эти пять основных характеристик – и напишите одно предложение или даже слово, которое передаст суть вашего бренда. Не надо сразу доводить его до идеала – просто запишите то, что пришло в голову.
Компании нанимают дорогих экспертов, чтобы те разработали для них слоган. Это непростая работа. Когда я прошу своих клиентов сделать это, они, как правило, придумывают что-то более или менее симпатичное, но не совсем верное. Я называю их первую попытку «гипотезой бренда». Выдвинув такую «гипотезу» и зафиксировав ее на бумаге, положите листок куда-нибудь, где он будет регулярно попадаться вам на глаза, а также расскажите о своей идее друзьям и коллегам. Посмотрите, согласятся ли они с ней или нет. Дайте мыслям время улечься у вас в голове, периодически возвращайтесь к бренду и пробуйте разные варианты. Вероятно, через несколько недель вы начнете понимать, что в вашей задумке верно, а над чем еще стоит поработать. Очистите свой слоган от всего лишнего, отшлифуйте – и, когда будете довольны результатом, начинайте его использовать.
Если вам это поможет, вот несколько примеров слоганов, придуманных моими клиентами:
• «Соединяю точки». Этот человек блистательно умеет объединять людей и связывать идеи в одно целое.
• «Ясность». Этот человек мгновенно вносит ясность в любое обсуждение и в любой проект. Ему легко удается все обобщить, выделить главное и расставить приоритеты.
• «Нет проблем!». Этот человек просто использовал прозвище, которое ему дали на работе. О чем бы его ни попросили и какую бы сложную задачу перед ним ни поставили, он всегда отвечал: «Нет проблем!» Коллеги нацепили на него этот ярлычок, потому что никакая другая фраза так точно не передавала его отношение ко всему и вся. В начале работы над своим слоганом он перебирал всякие скучные слова вроде «исполнительный» или «полезный», но потом понял, что ничего лучше своего прозвища ему не придумать – да и не надо.
Крадем чужой бренд
Я глубоко убежден, что можно быть достойным вором или, как говорил Исаак Ньютон, «стоять на плечах гигантов». Нас окружают тысячи брендов. И все эти компании уже проделали для себя ту самую сложную работу, которую я предлагал вам выше: прояснили и создали вербальный образ своего бренда. Поэтому многие мои клиенты просто заимствуют существующий слоган, который лучше всего подходит их стратегии. В последнее время мои клиенты чаще всего пользуются брендом Ronseal. Ronseal предлагает совершенно «негламурную» хозяйственную продукцию для мастеров-самоучек – лаки, средства для ухода за древесиной и пр. Бренд компании построен вокруг таких понятий, как надежность и доверие. Слоган очень прост: «Ronseal. Делает именно то, что написано на банке». И вот для тех людей, бренд которых основан на стабильном выполнении обещанного, оказывается вполне достаточной фраза «Я как Ronseal». Другим примером популярного и еще более узнаваемого во всем мире слогана является: «Я как Nike. Я просто делаю это».
У какого популярного бренда есть нечто созвучное вам и вашей стратегии?
Создаем собственный бренд
Я прекрасно понимаю, что у вас, скорее всего, мало времени на саморекламу. И еще меньше желания раскручивать себя, при каждом удобном случае припирая к стенке какого-нибудь большого начальника, чтобы расписать ему свои достоинства. Я знаю, что, как бы серьезно вы ни относились к вопросу брендинга, вы вряд ли готовы потратить на него драгоценные часы и опуститься ради него до хвастовства. Поэтому я предложу вам несколько простых способов создать свой бренд, не забивая до отказа свой ежедневник и не раздражая всех вокруг.
Исследуем рынок
Представьте, что к вам подошли двое коллег. Один говорит вам, что он непревзойденный переговорщик и блестяще заключает договоры. Второй спрашивает: что, по вашему мнению, удается ему лучше всего? И потом охотно отвечает на ваши вопросы типа «Почему вы меня об этом спросили?» или «А сами вы что об этом думаете?». Который из этой парочки вызовет у вас больше симпатий? Чей бренд вы запомните лучше? Подозреваю, что вы выберете второго. Ведь мы любим, когда у нас спрашивают наше мнение, и не любим, когда нас ставят перед фактом. Первый коллега покажется вам неприятным, потому что с каждым словом будет изрыгать на вас свое самомнение. Его товарищ станет вовлекать вас в беседу, в ходе которой вы проникнитесь к нему интересом и сами добудете всю необходимую информацию о его бренде. В итоге бренд второго коллеги будет дольше оставаться у вас в памяти – потому что мы лучше запоминаем ответы на собственные вопросы, чем просто обрушенную на нас информацию (пока мы формулируем вопрос, наш мозг успевает подготовиться к восприятию ответа). А еще потому, что мы лучше запоминаем сказанное, если являемся активным участником беседы, а не просто пассивным слушателем, – точно так же мы лучше запоминаем дорогу, когда сами едем за рулем, чем когда едем в машине в качестве пассажиров.
Ни один человек не будет против, если вы поинтересуетесь его мнением о своем бренде. Но большинству не понравится, начни вы высказывать свое мнение тогда, когда вас и не спрашивают. Так что… дайте другим проявить любопытство!
Оправдываем свой бренд
Был ли Эйнштейн организованным человеком?
Мой ответ: не знаю и знать не хочу. Впрочем, его прическа наводит на мысль, что вряд ли. Но это и не важно – он сделал свой вклад в мировую науку не потому, что отлично справлялся со всеми задачами, а потому, что блестяще справился с одной. В историю не вошли его пунктуальность, его меткость в игре в дартс или умение закатывать шикарные вечеринки (кстати, все это я только что выдумал – понятия не имею, как обстояли дела на самом деле), он запомнился только как физик.
Ничто не оказывает на окружающих такое же мощное влияние, как, собственно, действие. Поэтому лучший способ создать для себя бренд – это жить в соответствии с ним и таким образом внушать людям определенное мнение о себе. Но когда ваш бренд, выстроенный на основе ваших главных достижений и самых высоких стремлений, появляется на свет и получает известность, вам ничего не остается, как постоянно оправдывать его. Возможно, это похоже на замкнутый круг: вы должны соответствовать своему бренду, чтобы раскрутить его, и вы должны раскрутить свой бренд, чтобы соответствовать ему. Но, поверьте, в этом и есть сила брендинга. Ваш бренд заставит вас быть лучше.
В 1905 г. в Великобритании возникла организация под названием «Автомобильная ассоциация» (Automobile Association, AA). Ее задачей было помочь автолюбителям избежать столкновений с полицией, которая тогда только-только ввела новую практику – останавливать водителей за скоростную езду. За последующие десятилетия АА направила свои усилия в более полезное русло – стала оказывать содействие автовладельцам, машины которых сломались посреди дороги. Однажды АА провела исследование, показавшее, что люди с большой симпатией и доверием относятся к работникам, которых она высылает на место аварии. Ассоциация решила использовать это как ключевую особенность своего бренда. В результате родился забавный и очень успешный рекламный ролик. Сначала в нем показывали сломанную машину, за рулем которой сидит ее многострадальный владелец, а на заднем сиденье – две женщины. А в последней сцене за рулем уже оказывался сотрудник АА, при этом женщины сзади беспрестанно твердили: «Такой приятный мужчина! Очень-очень приятный мужчина!» – в этом и был основной посыл рекламы. Некоторых она страшно раздражала. А мне нравилась (вы можете составить свое мнение, забив «AA very nice man advert» в YouTube). Но главное в том, какой эффект эта реклама оказала на самих работников АА. По всей стране механики и водители ассоциации вдруг почувствовали, что просто обязаны соответствовать бренду «приятного мужчины». Организация и так знала, что ее главное достоинство – приятные сотрудники, но озвучив это, она еще больше усилила свою сильную сторону.
Давайте представим, что вы выбрали основной чертой своего бренда «ясность». Теперь вы постоянно будете доказывать себе и окружающим, что это справедливая характеристика. Все ваши презентации, электронные письма и деловые встречи будут выстроены так, чтобы быстро донести до слушателей и собеседников вашу концепцию. Вы начнете писать короткие мейлы, в которых все будет изложено четко и по сути – начиная с обозначения темы. Ваши презентации станут очень простыми и упорядоченными, и каждый слайд будет иллюстрировать одно-единственное наблюдение или одну основную идею. На совещаниях и деловых встречах вы будете тем самым человеком, который упорядочивает хаос, говоря: «Итак, давайте проясним: на данный момент речь идет о следующих трех пунктах…»
Ваш бренд опирается на ваши лучшие черты – и, стараясь его оправдывать, вы делаете их еще лучше.
Действуем последовательно
В 1990-е гг. метро Нью-Йорка было опасным местом. Преступления – и в особенности насильственного характера – случались чаще, чем когда-либо прежде. Но эту ситуацию удалось изменить, когда мэр Рудольф Джулиани и начальник полиции Билл Брэттон придумали стратегию, основанную на принципе «разбитого окна»: люди скорее разобьют окно в доме на той улице, где уже есть дома с разбитыми окнами. Вдохновившись этой теорией, Джулиани и Брэттон разработали план. Вместо того чтобы напрямую воевать с преступниками из подземки, они начали очень заметную, публичную кампанию по усилению правопорядка в несколько иных сферах. Они стали пресекать такие мелкие правонарушения, как безбилетный проезд, убрали граффити с поездов. И хотя они сосредоточили усилия на меньших преступлениях, им удалось последовательно, наглядно и очень убедительно показать: теперь метро подчиняется закону. Результаты были ошеломительными. За последующее десятилетие преступность в метро упала на 75 %. Видя, как безжалостно штрафуют безбилетников, хулиганы стали бояться совершать более серьезные нарушения.
Небольшие поступки столь же важны, как большие деяния. Это касается и вашего бренда. Вы можете использовать знание этого механизма себе во благо. Если вы станете совершать небольшие поступки, подкрепляющие ваш бренд, окружающие уверятся в том, что и на нечто большее вы тоже способны. Эти небольшие поступки служат своеобразными сигналами. Один мой клиент, сотрудник компании Shell, построил свой бренд на том, что он способен выполнять все свои задачи ответственно и точно в срок. И ему хотелось найти простой способ, как постоянно поддерживать свой бренд. Решение, которое он придумал, на мой взгляд, просто гениально. Он записал для своего автоответчика следующий текст: «Оставьте свое сообщение, и я перезвоню вам в течение трех рабочих часов». И, что главное, он всегда именно это и делал. Помню, когда я звонил ему, я не мог удержаться, чтобы не замерить время до его ответного звонка. Я проверял его. И каждый раз, когда он перезванивал до истечения трех часов, он укреплял свой бренд. И каждый раз, когда он перезванивал вовремя, люди еще больше уверялись в том, что ему можно доверить многомиллионный проект – и он подготовит его точно в установленный срок.
Подойдите к этому делу с воображением. К примеру, у меня есть один знакомый, который хотел показать, что, хоть он и занимает в компании серьезную должность, он человек творческий и немножко бунтарь. Тогда под свои строгие серые костюмы с иголочки – нечто вроде их корпоративной униформы – он начал надевать ярко-красные носки. А однажды я видел визитку одного юриста, который занимался бракоразводными процессами и хотел показать, что старается относиться к этому сложному делу с участием и порой с юмором. Его карточка была разделена посередине линией перфорации – так, чтобы ее было легко разорвать пополам.
Какие сигналы вы можете придумать для себя?
Основные идеи главы «Выделяемся на общем фоне»
Вы не можете и не должны делать все, если хотите построить успешную карьеру. Вам нужно сфокусироваться на чем-то одном, разработав собственную стратегию. Бизнес-стратегия укажет вам верный путь, потому что она всегда нацелена на то, чтобы преуспеть в конкурентной среде, имея ограниченные ресурсы.Стратегия
• Есть два пути к успеху: через производительность (погоня за бóльшим) или через неординарность. Лучший путь – выделиться на общем фоне, превзойти других в чем-то.• Существует четыре стратегические позиции: все для всех, нацеленность на аудиторию, нацеленность на продукт, ниша. Все для всех – самая популярная и самая бестолковая позиция. Нацеленность на аудиторию предполагает, что вы будете удовлетворять особые потребности ваших клиентов. Нацеленность на продукт подразумевает развитие и использование своих уникальных возможностей и знаний.• Компромиссы: очень сложно отказаться от одних идей, чтобы бросить все силы на реализацию других, но такие трудные решения должны быть частью вашей стратегии.
Стратегический брендинг
• Стратегии могут быть очень сложными, и донести их до других людей бывает трудно. Бренды помогают компаниям и отдельным личностям сообщать окружающим свою стратегию простым способом – так, чтобы те сразу все поняли.• Занятость – бренд плохих работников. Она не расскажет о вас ничего интересного и ни в чем не отличит вас от других.• Вам нужен простой бренд, подчеркивающий ваши самые сильные стороны. Вы даже можете позаимствовать его у какой-нибудь компании, если найдете что-то подходящее.• Старайтесь во всем соответствовать своему бренду – таким образом вы и себя заставите работать лучше, и других уверите в своих возможностях.
Берем на вооружение
Стратегическая позицияЗадумайтесь, что вы должны поставить во главу угла: аудиторию, продукт или нишу. Когда найдете ответ на этот вопрос, набросайте годовой стратегический план, который поможет вам лучше сосредоточиться на своих главных приоритетах.Проясните свой брендПридумайте своему бренду вербальный образ, в котором отразилась бы ваша стратегия и ваши сильные стороны как работника. Подготовив свою черновую «гипотезу», поговорите с пятерыми сотрудниками, которые вас хорошо знают, и выясните их мнение о вашем бренде. Обдумайте его и примите к сведению их замечания.
Эксперименты
КомпромиссыПостарайтесь перестать делать то, что имеет слабое отношение к вашей стратегии. В некоторых случаях это может вызвать трудности, в большинстве же такой отказ от лишних дел пройдет незамеченным. Но, сделав это, вы четко обозначите свои главные задачи.Усиление брендаПопробуйте разные способы усилить свой бренд. Используйте такие детали, как подпись в электронных письмах, текст автоответчика или профиль в LinkedIn, чтобы ненавязчиво сформировать общественное представление о себе.
Назад: Часть II Фокусировка
Дальше: Глава 5 Учимся думать лучше
