Глава 26
Пункт 8: Изгоняйте страх
Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией и любые другие меры для изгнания страха из организации, с тем чтобы все могли работать эффективно и более производительно на благо компании.
Страх – это препятствие для достижения всего, к чему мы стремимся. Он несовместим с основными положениями философии Деминга и служит барьером для них. Страх – это препятствие для совершенствования и новаторства, несовместимое с удовольствием от работы, мешающее переменам, сотрудничеству и научному подходу. Итак, страх воздвигает барьеры, вместо того чтобы разрушать их. Это оружие в арсенале традиционного менеджмента, а в новой философии менеджмента любой враг должен быть изничтожен и выброшен вон.
Одна из причин, по которым страх служит барьером для совершенствования и научного подхода, заключается в том, что:
«Где бы ни появился страх, мы получим ложные числа».
(См. главу 10.) Это дает повод вспомнить случай, который, по мнению Деминга, подчеркивает навязываемые страхом ограничения. Он работал в одной компании вместе с Биллом Лацко, и в один прекрасный момент им обоим стало ясно, что те данные, которые они получали от рабочих, были абсолютно неправдоподобны. Деминг и Лацко в конце концов поняли, что эти рабочие испытывали страх перед менеджерами и что они уже давно научились предоставлять такие данные, которые менеджмент может одобрить вне зависимости от того, правильны ли они или нет.
В главе 21 мы ссылались на феномен уклонения контролеров от ответственности в процессе инспектирования как отражение позиции «если сомневаешься – принимай». Конечно, это прямо противоположно тому, что нужно на самом деле. В духе сотрудничества «выигрывают все» нам следует делать все возможное для нашего потребителя, внутреннего или внешнего. Если действовать в этом духе, то изделия, попавшие на границу допуска, не должны проскользнуть через контроль. Но, поскольку это может оказаться неподходящим для нашего потребителя, следует скорее склониться к позиции «если сомневаешься – выбрось», чем стремиться принять так много, как только возможно, дабы избежать возможных обвинений в неудовлетворительной работе, направленных против нас или наших коллег. (В конце концов, разве не традиционный менеджмент всегда ищет «козлов отпущения» – людей, на которых можно свалить вину?) Появление результатов измерений на границе допуска может быть сигналом того, что в производственной системе имеются проблемы, с которыми нужно разобраться немедленно, до того как они нанесут вред компании или потребителю.
Во всяком случае, везде, где это только возможно, целью должно быть улучшение процессов в такой степени, что если даже что-либо начнет идти неправильно, запас безопасности окажется достаточно велик, дабы исключить саму возможность появления каких-либо трудностей для потребителей (см.: Wheeler, Японские контролные карты). Но плохой менеджмент возражает против того, чтобы делать нечто большее, чем попадание в границы допуска, аргументируя это так: «Чем это будет лучше, тем дороже». Следовательно, воспроизводимость процесса (см. главу 12) будет ограничена значением, близким к единице. Результатом же станет соответствие изделий производственным стандартам «на лезвии ножа» при явном страхе брака.
Потребность (или кажущаяся потребность) манипулировать данными – явное препятствие на пути к совершенству. Она разрушает «исходный материал» для научного подхода. Есть много путей, какими страх может отражаться на данных. Красноречивый пример показан на рисунке 23 «Выхода из кризиса» на стр. 239. На этом графике представлены данные о ежедневных процентах дефектов за два месяца со средним 8,8 %. Однако точки тесно группируются вокруг центральной линии, демонстрируя гораздо меньшую вариацию, чем можно себе представить для процесса, который просто находится в статистически управляемом состоянии с таким средним.
Деминг рассказывает эту историю на стр. 240. Распространился слух, что, как только доля дефектов достигнет 10 %, управляющий закроет завод. Контролер не мог скрыть общую среднюю дефектность, но мог «массировать» числа (занижая бо́льшие из них и соответственно завышая меньшие), чтобы обойти саму возможность достижения «страшной» цифры. При данном объеме выборки, равном 225, контрольные границы при средней доле дефектов, равной 8,8 %, примерно равны 3 % и 14,5 %. Значит, показатель 10 % должен встречаться достаточно часто.
Действительно этот менеджер высказывал такую угрозу и собирался ли вообще исполнять ее? На самом деле неважно, говорил ли он об этом и собирался ли это делать. Проблема в том, что сотрудники и контролер думали, что менеджер это говорил и хотел сделать. Неважно, что порождает страх. Кто может обвинить контролера в передергивании данных? Он пытался сохранить работу для 300 человек – тех самых, которые не были виноваты в фактических данных. Если ваши сотрудники боятся вас, будете ли вы доверять показателям, которые они вам предоставляют? Вы могли бы, конечно, прибегнуть к дисциплинарным мерам, если бы обнаружили неточности. Но грамотный ли это менеджмент? Вам придется выбирать меньшее из двух зол. А как насчет создания такой среды, где сотрудники не боялись бы вас и возможных последствий, в случае если цифры не так хороши, как вам хотелось бы; где сотрудникам хотелось бы давать вам точную информацию, помогающую вам и позволяющую решить важные для всех вопросы?
Дополнительные примеры о страхе приводятся на стр. 75 и 241–242 «Выхода из кризиса». Или, может быть, это примеры тревоги? В последние годы Деминг проводил различие между страхом и тревогой. Страх обусловлен более или менее конкретными проблемами, тогда как источники тревоги неопределимы. Из этих двух зол тревоги ведут к более негативным результатам. Что касается страха, по крайней мере известны вызывающие его причины и можно наметить план борьбы с ними. Но тревога ни на что не направлена, ее причина неизвестна или непонятна. Те, кто подвержены тревоге, чувствуют бессилие и могут впасть в состояние ступора настолько, что перестанут действовать, даже если у них сохранится некоторое ощущение относительно того, что нужно делать.
И страх, и тревога разрушительны. Менеджмент, проявляющий истинное лидерство, будет работать над уменьшением их настолько, насколько это возможно, чтобы люди получили шанс хорошо работать. Это еще один повод призвать к отмене системы разделения работников «по достоинствам»:
«Наша система вознаграждения порождает страх».
Один из участников семинара заметил, что немного страха или опасений – вещь полезная. Деминг ответил, что он так не думает. Если менеджмент чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, он автоматически признает свою собственную неудачу. Это еще один пример того, как «наилучшим образом делается дурная работа». Видимо, это трудно выразить словами. Может быть, немного тревоги и нужно для полноценной жизни. Но я предпочитаю вместо этого слово «вызов». Вызов побуждает нас к самосовершенствованию, к учению. Вызов – да, страх и опасения – нет. Вызов позитивен, страх и опасения – негативны. Страх и тревоги по поводу возможных неудач заставляют нас двигаться по жизни в соответствии с правилами воронки (глава 5).
Страх мешает нам вносить предложения по улучшению нашей работы и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджмент может увидеть в этом попытку создать для него проблему или как минимум критику. Наше предложение могут проигнорировать. Даже если его рассмотрят, все равно могут отвергнуть как непригодное. Лучше уж сидеть спокойно и не попадаться под руку.
И если это позиция, то как далеко здесь до удовольствия от работы! Удовольствие от работы может прийти только тогда, когда вы вносите вклад, причем чем больше, тем лучше. Страх несовместим с радостью от работы. Нам надо быть аккуратными в словах: разве не известно, что некоторым людям нравится, когда их пугают? Действительно, некоторые испытывают восхитительный ужас от сумасшедших скоростей, некоторые даже испытывают радостное возбуждение в бою. Но какая радость, какой «восхитительный ужас» может появиться при мысли, что вы можете стать объектом насмешек, что вас пропустят при очередном повышении, что вы, возможно, потеряете работу?
Читатель может вспомнить слова Деминга (см. главу 13) насчет того, что не более двух менеджеров из ста получают от своей работы удовольствие. А как же остальные 98?
«Остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс».
Что же вызывает стресс: страх или тревога? «Они испытывают стресс, – говорит Деминг, – не от работы или перегрузок, а из-за того, что приходится прислуживать, плутовать в непродуктивной работе, выбивать деньги, противостоять или проводить корпоративные захваты, бороться за повышение курса акций компании». И снова мы видим, что относительно новый акцент в учении Деминга – удовольствие от работы – естественно сочетается с предыдущим.
Что существенно для радости от работы, так это доверие, обоюдное доверие, так чтобы любой сотрудник мог чувствовать уверенность в честной игре менеджеров по отношению к себе и доверять им, зная, что они достойны этого доверия. Я слышал слова многих людей, что как альтернативу принципу 8 «изгоняйте страх» можно рассматривать выражение «укрепляйте доверие». При отсутствии доверия появляется подозрительность, начинаются подковерные игры, возникают запреты и искажения информации, исчезает настоящее сотрудничество. Менеджмент должен укреплять доверие.
Я слышал впечатляющее выступление Питера Шолтеса по этому поводу. Он изучает правила, устанавливаемые в компаниях для получения разрешений на отгулы, оплаты командировочных и транспортных расходов и даже на приобретение канцелярских принадлежностей. Он часто обнаруживает, что такие процедуры неоправданно усложнены и трудоемки. Многие из нас понимают, что имеет в виду Шолтес. Он спрашивает у менеджеров, сколько их подчиненных могли бы злоупотребить доверием, если бы эти процедуры стали более простыми, а некоторые проверки и перепроверки исчезли. И если ответ – «много», разве это очередное свидетельство слабого менеджмента? Это означает, что либо менеджеры приняли на работу людей, которые не внушают доверия, либо они нарушили ранее существовавшее доверие. Но часто ответ звучит как «немного, может быть, 5 %». Тогда Питер просит взвесить ценность такой защиты, которую усложненные процедуры обеспечивают для 5 %, по сравнению с теми потерями времени, производительности и морального духа, которые возникают у остальных 95 %. Иногда это вдохновляет на некоторые перемены!
Прекрасный пример, часто цитируемый Питером и его коллегами из компании Joiner Associates – процедура получения разрешения на уход с работы в связи с кончиной близкого родственника в Falk Corporation. Исходная процедура, описанная на двух страницах убористого текста, включала, например, следующие положения:
«Все сотрудники получают оплаченный отпуск максимум на 3 (три) рабочих дня в связи со смертью близкого родственника.
Эти дни должны лежать в интервале в семь календарных дней, первый из которых предполагается днем смерти. Причем один из этих дней должен быть днем похорон. Если же похороны приходятся на свободный от работы день (суббота, воскресенье, праздники, когда предприятие не работает), за который не выплачивается заработная плата, то компенсация в связи с отлучкой для похорон близкого родственника не предусматривается.
* * *
Оплата производится по ставке данного сотрудника за восемь часов плюс средняя премия за период в три месяца, предшествовавших месяцу, в котором предоставлен отпуск.
* * *
В качестве близких родственников сотрудника рассматриваются… супруг(а), ребенок (свой или приемный), мать, отец, брат, сестра, приемные родители, бабушки и дедушки, внучки и внуки, а также зять, невестка, мать, отец, сестра, брат, бабушка и дедушка супруга(и).
* * *
Отдел кадров может потребовать предоставления свидетельства о смерти и свидетельства о родственных отношениях умершего с сотрудником».
* * *
После некоторых размышлений руководство отменило эту процедуру и заменило ее другой, состоящей всего из двадцати слов:
«Если вам нужно уйти с работы в связи со смертью друга или родственника, договоритесь об этом со своим непосредственным начальником».
Питер продемонстрировал мне некоторые данные. После такой перемены политики число невыходов на работу в связи с похоронами повысилось примерно на 20 %. Не слишком ли много для перемены такого рода? Нет. Более тщательное исследование показало, что общее число дней, пропущенных в связи со смертью близких людей, уменьшилось примерно на 36 %. А возрастание числа невыходов означает, что раньше некоторые люди не отпрашивались для участия в похоронах либо из-за того, что страшились процедуры получения разрешения, либо потому, что умерший не вполне соответствовал установленным критериям! Вот грандиозный метод для того, чтобы дать сотрудникам почувствовать себя лучше! Но уменьшение общих потерь времени показывает, что те, кто раньше получали отпуск в соответствии с исходной процедурой, стремились отсутствовать дольше, чем им на самом деле требовалось. А разве вы не поступили бы так же? В среде менеджмента, основанного на недоверии и конфликте, большинство людей будут брать всё, что только смогут. А при менеджменте, основанном на новой философии, – только то, что нужно.
Страх – может быть, одно из самых больших препятствий, стоящих на пути требуемых преобразований. А преобразования – это перемена, огромная перемена:
«Нам надо меняться, и нам надо знать – зачем».
Люди опасаются перемен. А тому, чего они опасаются, они сопротивляются. Или, как говорят Шолтес и Хакквеборд в работе A Practical Approach To Quality:
«люди не противятся переменам, они противятся тому, когда изменяют их самих».
Как бы то ни было, люди боятся перемен. Они не чувствуют себя в безопасности. Это неудивительно, ведь их судьба может измениться в результате обещанной перемены, создающейся чужими руками, – быть может, руками тех, к кому они питают мало доверия. «Чем все это для меня закончится?» Мириться лучше со знакомым злом.
Возможно, страх и оправдан. Возможно, у сотрудников есть серьезная причина, чтобы бояться, основанная на их прошлом опыте. Почему они должны доверять менеджменту именно сейчас? Менеджеры сами скроили этот кафтанчик, пусть теперь сами постараются перекроить его. Но, допустим, ситуация лучше, чем описанная здесь. Однако страх все еще присутствует; как же можно его преодолеть? Точные рекомендации вы найдете в пункте 14 (см. главу 32): «Вовлеките всех сотрудников компании в работу по осуществлению преобразований».
«Я уверен, что правильный ответ заключается в плане, в соответствии с которым, при компетентном лидерстве, все будут работать над требуемыми переменами с верой, которая каждого поведет вперед. И каждый поможет спланировать свою собственную судьбу».
Или более коротко:
«Нужно, чтобы все стали частью перемен и принадлежали им».
