Глава 17
Качество и усердные старания
Давайте вновь вернемся к тому, с чего мы начинали в авторском предисловии, – к референдуму о качестве и ко всем высказанным там предложениям о том, как добиться качества.
Теперь мы можем понять, почему все эти ответы были неверны:
«Все эти ответы увиливают от главного – от того, за что ответственно руководство. Для всех этих ответов нужна сноровка, а не голова».
Чтобы реализовать эти предложения, вам не потребуются ни знания, ни лидерство, ни теория методов управления. Люди обманывают сами себя, думая, что они знают, и такой обман – самое большое препятствие для прогресса. И здесь уместно процитировать Даниэля Бурстина (см.: The Discoverers):
«Величайшим препятствием на пути познания настоящей формы Земли, континентов и океанов было не незнание, а иллюзия знания».
Первые четыре ответа – автоматизация, компьютеризация, изобретения и новые типы машин – приведут к тому, что мы будем делать то же, что и раньше: плодить те же проблемы и ошибки, но только с большей скоростью и большей производительностью. В самом деле, ни для кого не секрет, что новое оборудование несет с собой и новые проблемы. Деминг упоминает фирму (ее имя не называется, но многие читатели его угадают), которая широко оповещала, что будущее принадлежит тем, кто вложит деньги в ее новые проекты. Она двинулась вперед и истратила десятки миллиардов долларов на покупку нового оборудования. По большей части, говорит Деминг, она расшвыряла деньги на то, что стоило дорого, но не давало качества. Намерения были самые искренние: руководители, очевидно, были убеждены, что лучшего будущего можно достигнуть только таким образом. Президент этой фирмы пригласил Деминга посмотреть на один из его заводов с прекрасной новой автоматизацией. И был очень огорчен, что у Деминга не оказалось для этого времени:
«Я спросил его, надеялся ли он, что этот подход позволит обеспечить будущее фирмы. Оказалось, что он не задумывался об этом. Он с энтузиазмом делал неправильное дело».
У некоторых читателей, которые сейчас вспомнили перечень неправильных ответов на вопрос о том, как достичь качества, может мелькнуть мысль, что Деминг не слишком-то ценит компьютеры:
«Компьютеры великолепны, если их правильно используют, но большее число компьютеров – это не решение наших проблем».
Он упоминает группу консультантов, которые в своей рекламе утверждали, что:
«Наша компьютерная система информации о качестве – жизненно важное звено, связывающее современные высокие технологии и эффективные процессы принятия решений».
С оттенком сожаления в голосе Деминг отмечает:
«Хотел бы я, чтобы управление, дающее настоящее качество, было таким простым делом».
Следующие три пункта в перечне – каждый должен отвечать за свое дело; плакаты, лозунги, призывы; система «нуль дефектов» – рушатся под натиском аргументов, связанных с десятым из четырнадцати пунктов (см. главу 28). Суть критики сводится к тому, что все эти предположения не учитывают тот факт, что подавляющее большинство проблем обусловлено системой, в которой люди работают, а не самими людьми (см. главу 4).
Следующие четыре ответа из списка включают в себя управление по целям (МВО), материальные стимулы и премии, управление на основе результатов, а также рабочие стандарты и нормы и служат предметом критического рассмотрения в связи с пунктом 11 Деминга (см. главу 29). Система заслуг, система аттестации персонала и оплата по результатам труда анализируются при рассмотрении пункта 12 (см. главу 30).
Вспомните, что в предисловии некоторые из ответов были неверны в том смысле, что они были недостаточны. Другие неверны в значительно более существенном смысле: они отрицательно влияют на качество, стоят на пути прогресса. Только что упомянутые ответы как раз попадают в эту категорию. Из следующих предложений безусловно великолепна система «точно вовремя», однако она применима, только если процесс статистически управляем, в ином же случае может быть опасной. Проблемы, которые возникают, если вы ставите перед собой задачу добиться лишь соответствия требованиям допусков, были детально обсуждены в главах 11 и 12.
«Удивительно, как много компаний выпускают продукцию с максимальными издержками, разоряя тем самым нашу страну».
Пункт «здравый смысл» я включил в перечень сам, памятуя о реакции Деминга на вопрос, заданный на конференции Французской ассоциации Эдвардса Деминга, которая состоялась 6 июля 1989 г. в Версале. Вопрос звучал так: «Каково различие между подходом, основанным на здравом смысле, и подходом действительно качественным?» Деминг задумчиво ответил, что здравый смысл – это, возможно, самая опасная вещь в мире. В ней нет смысла. Безусловно, именно здравый смысл породил все упомянутые примеры «порочной практики» управления (см. главу 29):
«Они нас разрушают. Так что, если все виды порочной практики исходят из здравого смысла, мы должны опасаться здравого смысла».
И это приводит нас к трем последним пунктам перечня: добрые намерения, усердные старания и упорная работа. Это ответы, которые вызывают наибольшее сожаление. Действительно, печально и даже трагично видеть людей, работающих, как рабы, до изнеможения, на пределе возможностей, не считаясь со временем, но, несмотря на все это, безуспешных в достижении своих стремлений. Если бы упорная работа и усердие были правильными ответами, мы жили бы в гораздо более справедливом мире. Однако, как мы видели в предыдущих главах, теории полезны лишь тогда, когда они применимы в этом реальном мире. Теория же, что усердных стараний достаточно, чтобы достигнуть цели, боюсь, относится к совсем другим мирам. В нашем же мире усердная работа и старания, приложенные не там, где следовало бы, не только не помогают достичь цели, но лишь ухудшают положение дел.
Однако в этих темных тучах пробивается луч надежды – открытие, сделанное на фирме Western Electric: упорные усилия, приложенные в неверном направлении, лишь усугубляют проблему. Понимание этого привело в 20-е гг. к фундаментальному открытию Шухарта, которое, в свою очередь, послужило стартовой площадкой для работы самого Деминга, изучаемой в этой книге.
В случае с Western Electric, как и со всякой другой компанией:
«Усердные старания слишком часто служат вмешательством, ухудшающим дело».
Последствия от усердных стараний мы рассмотрели в главе 5. Типичное проявление усердия – навязчивое стремление реагировать на все без исключения дефекты и неполадки.
Вице-президент некой фирмы попросил Деминга о встрече и рассказал, что пятью годами раньше у него было впечатление, что упорные старания его самого и всех других сотрудников компании дадут нужное качество и обеспечат успех. Но это оказалось совсем не так. В конце концов его фирма была поглощена компанией, которую консультировал Деминг.
«Упорная работа и усердные старания сами по себе не создадут ни качества, ни рынка для вашей продукции».
Таким образом, проблема заключается вовсе не в недостатке усердия. Деминг часто с вызовом бросает своей аудитории:
«Кто из присутствующих здесь не проявляет усердия в работе? Пусть он встанет!»
Он вновь и вновь задает этот вопрос, но никто не выходит и не желает покаяться в таком грехе. Усилия и старания, направленные не туда, куда следует, – это реальная проблема. Мы часто слышим о второй теореме Деминга, которая гласит, что «больше всего вреда приносит тот, кто работает изо всех сил».
Усердные старания губят все дело. Было бы лучше, если бы люди были сдержаннее и поменьше выкладывались изо всех сил:
«Мы жили бы лучше, если бы кое-кто оставался в постели до тех пор, пока стало бы слишком поздно идти на работу!»
Усердные старания, не направляемые теорией, ухудшают положение дел. Любимое высказывание Деминга несколько лет назад, но не столь частое ныне: «Нужно работать умнее, а не сильнее».
Мое личное представление об усердных стараниях заключается в том, что это еще один пример опасностей, связанных с субоптимизацией. Согласно определению, усердие должно оптимизировать какую-нибудь крошечную подсистему или подпроцесс. К сожалению, по всей видимости, не стоит оптимизировать эту подсистему в ее собственных интересах; гораздо важнее, чтобы она вносила оптимальный вклад в содержащую ее большую систему. Как мы уже видели (см. пример в главе 15), вероятно, дело не только в том, что эти две цели не совпадают, но в том, что они действительно тянут в разные стороны.
Вот еще одно определение Демингом цели его четырехдневного семинара:
«Мы здесь для того, чтобы узнать, как усердные старания можно сделать эффективными».
Конечно, старания не вредны сами по себе. Они вредны потому, что неправилен способ их использования. Они ошибочны потому, что им не хватает кое-чего очень существенного. Отсутствует такая «мелкая» деталь, которую Деминг называет системой глубинных знаний…
