Книга: Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Назад: Глава 2 Краткая биография
Дальше: Глава 4 Вариации (изменчивость) и управление процессами
Глава 3
Четырнадцать пунктов программы деминга для менеджмента. болезни и препятствия на пути преобразований
Философия менеджмента Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости, тесно связанной со статистическим управлением процессами. Она также связана и с третьим жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и затем расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента отчасти был результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта». В последнее время Деминг называет это для краткости «сотрудничество: выигрывают все», что гораздо лучше, чем «конкуренция: кто-то выиграл, кто-то проиграл».
Интересно, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме «Если это может Япония, почему не можем мы?» (см. главу 2), отметил в конце программы, что в Японии Деминг воспользовался преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется бо́льшая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его надо приспособить к западной действительности, основанной на конфликтах и конкуренции. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», и он действительно имеет в виду именно это! Таким образом, существенная часть его философии посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит:
«Упорных усилий – недостаточно; они не гарантируют вам качества».
Если каждый прилагает усилия, максимальные с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем следует работать в одном направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удастся направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно обладать богатым воображением, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда жесткое руководство – не правительство (левое или правое) – «забивает» рабочих (по крайней мере образно) до полного подчинения. В отличие от других гуру в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней. Он понимает, что такая среда представляет собой непроницаемый барьер для различного вида улучшений, не будь которого, улучшения стали бы возможны.
Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г. Деминг учил японцев необходимости рассматривать потребителя как самое важное звено производственной цепи. Но Деминг идет гораздо дальше, чем остальные, предпочитающие говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Например, в буклете «Позитивный вклад в улучшение бизнеса» т. е. мы можем прочитать о британском стандарте BS 5750:
«Термин “качество” имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; то есть спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя».
Конечно, это с трудом согласуется с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 137 «Выхода из кризиса» он пишет:
«Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей».
Также Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, через три, пять лет. Если вы, просто как один из его возможных поставщиков, будете ожидать того момента, когда сможете узнать о его желании, то вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.
Цель данной главы – краткое введение в четырнадцать пунктов программы Деминга для менеджмента и присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на пути к преобразованию. Она адресована главным образом тем, кто еще не прочитал книгу «Выход из кризиса», и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности это касается четырнадцати пунктов, или четырнадцати принципов, доктора Деминга; они будут рассмотрены в заключительной части книги.
Я хотел бы начать эту главу с цитат из превосходной статьи моих друзей Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда из Joiner Associates Inc., Мэдисон, штат Висконсин, написанной ими вскоре после появления «Выхода из кризиса». Их статья, озаглавленная «Практический подход к качеству», начинается с перечисления основных принципов обеспечения качества. Самый первый из них блестяще отражает и развивает высокую оценку Демингом роли потребителя. Этот принцип стоит того, чтобы воспроизвести его здесь полностью, вместе с сопровождающим комментарием:
«Первый принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя».Потребитель должен получить то, что он хочет, тогда, когда он этого хочет, и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя – это самое малое, что она должна сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы будут пребывать в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания станет легендой Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге, значит, вы еще не приступили к достижению качества».
Другой важный вклад Joiner Associates, который я нахожу очень полезным, – так называемый треугольник Джойнера, предложенный самим Брайаном Джойнером (см. рис. 3). Эту наглядную иллюстрацию основ философии Деминга, выраженную всего семью словами, весьма трудно превзойти.
Вершина треугольника называется «одержимость качеством». В слове «одержимость» заключен весьма впечатляющий образ. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово «одержимость» также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено «цепной реакцией» Деминга, которую, как мы знаем из «Выхода из кризиса», он рисовал на доске во время всех своих встреч с высшими менеджерами в Японии начиная с 1950 г. (см. рис. 4). Эта цепная реакция отображает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности есть естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие «качество» в данной книге.
Треугольник Джойнера показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: общекомандной работы и научного подхода. Научный подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные, соответственно, общими и особыми (конкретными) причинами.
Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет «глубинные знания» (см. главу 18), затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д.).
Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации, как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов и статистическое управление процессами (Statistical Process Control, SPC), однако предполагает также знание и понимание ограничений этих методов, в особенности осознание критической важности явлений, которые нельзя описать численно (см. главу 10). В самом деле, пятая по счету «смертельная болезнь» западного стиля менеджмента состоит, согласно Демингу, в «руководстве компанией на основе одних лишь чисел (подсчета денег)» («Выход из кризиса», стр. 122). Деминг часто цитирует Ллойда Нельсона, руководителя отдела статистических методов в Nashua Corporation:
«Наиболее важные числа, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». («Выход из кризиса», стр. 43, 122.)
Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав, и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект от того, что фирма не просто удовлетворила своего покупателя, но привела его в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет туда без всякой рекламы, но также, вероятно, порекомендует эту фирму своим знакомым и друзьям, как работающим в одной с ним компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать, чтобы продемонстрировать, что для компании гораздо более ценен удовлетворенный и внутренне мотивированный сотрудник, нежели работающий лишь ради зарплаты? (См. часть Д, пункт 6 в системе глубинных знаний в главе 18.) А какие числа могут количественно выразить вред от разочарования вашего потребителя или разочарованности и деморализации ваших сотрудников?
Поэтому научный подход простирается далеко за пределы простого манипулирования числами и количествами, привнося идею одержимости качеством. Разделы этой книги, которые рассматривают научный подход, составляют ее существенную часть. В особенности это касается следующей главы, а также части 2 и главы 16.
Еще одна вершина в треугольнике Джойнера называется «все – одна команда». Командная работа, истинная работа от всего сердца (если таковая имеет место), дает много и делу, и нашей жизни в целом: в семье, в обществе, в спорте, в музицировании – где угодно. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых личностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби) я участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности любительских оперных групп, как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ осознать потребность в командной работе на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром:
«Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии, как примадонны, и стремиться быть услышанными сидящими в зале. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны».
Действительно, бывали случаи, когда на празднества и памятные события собирались ведущие солисты. Результат неизменно оказывался интересным, но совсем не обязательно приятным для слуха.
На практике принцип «все – одна команда» нередко игнорируется из-за применения таких порочных методов управления, как управление по целям (Management by Objectives, MBO), ежегодные аттестации и использование произвольных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, а порой и между отделами, вместо того чтобы поощрять их совместно работать для общей пользы. Некоторые методы улучшения качества, задуманные с благими намерениями, на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить оценка затрат на качество и система «нуль дефектов». Даже концепции, которые по сути хороши (например, кружки качества или система «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если использовать их в неподходящих условиях.
И снова мы не можем приблизиться к истинной оценке учения Деминга без понимания того, что он говорит по поводу управления. Все вышеупомянутые методы стали популярными (во всяком случае, среди менеджеров), потому что они дают лучший результат при плохой работе: они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы усугубиться при их отсутствии. Те, кто не знают или не понимают учения Деминга, не видят, что эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути к неизбежным преобразованиям.
Четырнадцать пунктов Деминга разрабатывались им постепенно на протяжении двадцати лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, поскольку в то время основную его аудиторию составляли японцы, которым не требовалось говорить о необходимости «устранять страхи» (пункт 8) или «давать людям возможность гордиться своей работой» (пункт 12). Число пунктов достигло четырнадцати, когда Деминг (около десяти лет назад) начал свои четырехдневные семинары в Америке.
Четырнадцать пунктов (иногда Деминг называет их принципами или обязательствами менеджмента) не высечены на каменных скрижалях. На протяжении прошедшего десятилетия в них было внесено довольно много незначительных и несколько довольно существенных поправок. В них нашло отражение видение Демингом изменяющегося мира и потребностей людей. В начале 1990 г. на некоторых из своих семинаров Деминг снова начал обсуждать возможность введения в четырнадцать пунктов отдельных уточнений. К моменту выхода в свет данной книги эти предполагаемые уточнения все еще не были окончательно сформулированы, поэтому, чтобы избежать путаницы, они не были включены сюда (хотя я и мои коллеги считаем их весьма полезными). А о существовании уточнений упомянуто здесь для того, чтобы продемонстрировать гибкость и восприимчивость Деминга к изменяющемуся промышленному миру.
Та версия четырнадцати пунктов, которая используется в этой книге, выведена как минимум из шести различных вариантов, увиденных мною начиная с 1986 г. Все идеи в них принадлежат Демингу, и они представлены здесь в компактной форме, которая, надеюсь, послужит полезным введением в труды Деминга для новичков. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат мне.
Несколько предваряющих слов, прежде чем мы приступим к четырнадцати пунктам. Упомянутые пункты не охватывают всей философии Деминга, хотя и служат важным ее компонентом. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный список. Они служат средством подготовки разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в четырнадцати пунктах.
Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется даже опасным. Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель – не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это – непрерывный, бесконечный процесс. Это – навсегда.
Читатель может использовать треугольник Джойнера как полезное наглядное пособие в процессе освоения четырнадцати пунктов. В общем-то, по мере знакомства с этими понятиями и концепциями становится все более очевидным, что все три вершины этого треугольника имеют отношение к каждому из четырнадцати пунктов. Однако наиболее очевидные связи, видимо, таковы:
Я надеюсь, что это наблюдение поможет читателю увидеть, что четырнадцать пунктов Деминга, которые на первый взгляд кажутся довольно разнородными и автономными, на самом деле взаимосвязаны в рамках скоординированной философской структуры.
Четырнадцать пунктов
1. Постоянство цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой.
Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий – действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.
2. Новая философия
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов – более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях – столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.
Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности – такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене
Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае – минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить.
Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с потребностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потребитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.
5. Улучшайте каждый процесс
Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как особых (конкретных), так и общих причин изменчивости (см. главу 4). Т. е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс – эффективным, а потом – еще более эффективным (см. главы 11 и 12). В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.
7. Учредите лидерство
Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях – см. главу 7) и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу – это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал философии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в существование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучшений, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, – таким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим противоположное – и образуется порочный круг. Условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т. д.
8. Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.
9. Разрушьте барьеры
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов – кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой (см. главу 4), и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.
«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов – наша цель!», «Увеличим производство на 10 %!» – эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения – и вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания
Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий – для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»: снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.
12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.
Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда – и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
13. Поощряйте стремление к образованию
Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.
В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13 – образованию и новой концепции – самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование – это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.
14. вовлеченность высшего руководства и его действия
Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, – т. е. что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители – очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью – поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании – огромны.
Глава 2 книги «Выход из кризиса» дает введение в четырнадцать пунктов; затем, в главе 3, перечисляются и обсуждаются так называемые «смертельные болезни» западного стиля менеджмента и препятствия на пути преобразований. Поэтому в завершение данной главы мы также кратко проанализируем указанные «болезни» и препятствия. Приводимый ниже материал взят в основном из «Выхода из кризиса», а также книги Деминга, вышедшей в 1982 г., «Качество, производительность и конкурентоспособность» (Quality, Productivity, and Competitive Position), и лишь местами немного изменен. Звучащие в этой книге призывы, обращенные в основном к американскому читателю, имеют значение для гораздо более широкой аудитории.
Четырнадцать пунктов составляют теорию менеджмента, их применение должно преобразовать западный стиль управления. Далее мы перечислим некоторые из «болезней», стоящих на пути к преобразованиям. Все они имеют серьезный характер. К сожалению, лечение некоторых из этих «болезней» (например, боязнь быть смещенным или заинтересованность владельцев предприятий только в сиюминутных прибылях) требует полного пересмотра западного стиля менеджмента.
«Смертельные болезни» – беда практически всех крупных американских компаний. Известный и уважаемый экономист Кэролайн Эмай заметила, что лечение «смертельных болезней» требует полной перестройки всего американского менеджмента. Восприимчивость к «смертельным болезням» – особенность американского стиля менеджмента. Могут ли здесь произойти глобальные изменения? Да, они случатся в тех компаниях, которые смогут выжить. Но сколько времени отпущено остальным?
Смертельные болезни
1. Отсутствие постоянства
Большая проблема в Америке – недостаток постоянства в намерениях сохранить свое дело, в планировании производства в будущем таких товаров и услуг, которые помогут потребителям лучше жить материально (и потому будут пользоваться спросом), а также помогут сохранить работу.
Непрерывные улучшения процессов повысят качество и воспроизводимость товаров и услуг, снизят издержки. Держатели акций, живущие на дивиденды от них, в большей мере заинтересованы в будущих дивидендах, а не только в их сегодняшней величине. Так создайте им условия для ожидания дивидендов через три года, через пять, восемь лет – через столько лет, сколько они пожелают!
2. Сиюминутная выгода
Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из перспектив развития.
Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить доверенные им фонды. И тем не менее для них типично взятое из жизни высказывание американского банкира: «Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы и сокращать расходы на зарплату». Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.
3. Системы аттестации и ранжирования персонала
Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, премиальные системы, плата по труду оказывают разрушительный эффект.
Управление по целям – такое же зло, поскольку более подходящим для него названием было бы «управление на основе страха». Результаты подобной практики таковы:
• Развивается «близорукое» мышление, взращиваются соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды.
• Одни люди испытывают чувство горечи, другие – отчаяние, третьи переживают депрессию, из-за которой теряют работоспособность в течение нескольких недель после получения оценки своей деятельности; причем они не в состоянии понять, в чем их вина. Все упомянутые методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группах различия, возможно, полностью обусловленные системой, в которой работает группа (см. главу 30).
4. Перескакивание управляющих с места на место
Текучесть управленческих кадров вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимают люди, не знающие данного конкретного дела, и, таким образом, слепо копирующие опыт, полученный ранее в другом месте. Однако этот опыт далеко не всегда полностью соответствует новым условиям.
Требуется время, чтобы действительно стать частью какой-либо организации, ознакомиться с ходом ее дел, проблемами, сотрудниками и потребителями. Опыт, полученный где-либо ранее, ценен лишь тогда, когда проблемы данной деятельности понимаются в достаточной степени для оценки пригодности этого опыта (см. главу 16). Большинство американских компаний управляются на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая все на своем пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.
5. Использование только количественных критериев
Никто не сможет преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, также должна выплачиваться зарплата персоналу и производиться оплата поставщикам. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании.
Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть ее как отправленную и, соответственно, показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров; уволить сотрудников, занятых управлением качеством. Однако не стоит забывать слова Ллойда Нельсона о том, что наиболее важные для управления величины неизвестны и количественно неопределимы.
Среди прочих Деминг упоминает болезни, которые называет «специфичными для промышленности Соединенных Штатов». К ним относятся избыточные расходы на оплату медицинского обслуживания сотрудников и исполнение государственных обязанностей. К сожалению, есть признаки того, что эти «инфекции» начинают распространяться и в других местах.
Кроме «смертельных болезней» имеется также целый парад препятствий. Некоторые из них так же опасны, как «болезни», но большинство из них легче устраняются (N.B.: легче, но не легко).
Препятствия
Надежды на пудинг быстрого приготовления
«Приезжайте, проведите с нами денек и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».
Предположение, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность
Качество нельзя купить за деньги (см. Предисловие автора и главу 17 данной книги).
Поиски примеров
Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются при помощи теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их (см. главу 16).
«У нас другие проблемы»
Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.
Устаревшие подходы в школах бизнеса
В школах бизнеса студентов учат, что есть такая профессия «менеджер» и что они уже вполне готовы занять руководящие посты. Это жестокий розыгрыш, шутка. В школах учат лишь тому, как занять пост в компании, но не как управлять ею.
Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности
Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
Использование военного стандарта 105D и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля
Эти стандарты исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень качества», и таким образом отрицают потребность в улучшениях (см. главу 21).
Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества
Занимался бы, если бы мог! (См. главы 21 и 22.)
Наши проблемы связаны исключительно с качеством работы сотрудников
Приятное заблуждение. Это как раз система мешает сотрудникам работать полноценно, причем сама она находится в ведении руководителей и управляющих (см. главы 4 и 28).
Фальстарт
Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых надежд на пудинг быстрого приготовления и «мы внедрили управление качеством». Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. – все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Здесь нет коротких путей.
«Мы внедрили управление качеством»
Для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование можно внедрить, знания и понимание – нет.
Напрасные надежды на компьютеризацию
Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. Компьютер просто хранит данные. Если их не использовать, там они и останутся.
Предположение о том, что соответствие техническим требованиям – это все, что нужно
Границы допусков, требования ТУ – это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение – барьер на пути к улучшениям (см. главу 11).
Заблуждение теории «Нуль дефектов»
Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей и дефектов (см. также предшествующий пункт).
Неадекватные испытания прототипов
Прототип единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости нельзя прогнозировать (см. главы 16 и 18).
«Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать в нашем деле все»
Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают всё, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И людям в компаниях предстоит произвести эти улучшения путем объединения нового знания с тем, которое они уже имеют.
Данный список «болезней» и препятствий – ни в коем случае не исчерпывающий. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косс (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень «болезней» и препятствий, типичных для Великобритании (некоторые из них вполне могут быть применимы и к США, а также к другим странам):
• нежелание учиться у других;
• классовые различия и антагонизм;
• слишком большое число бухгалтеров и слишком малое – инженеров и статистиков;
• взгляд на образование и подготовку кадров как на издержки, а не на инвестиции;
• чрезмерная оглядка на традиции.
