ПРЕДИСЛОВИЕ

Как бы вы охарактеризовали событие, в результате которого теряете успешный бизнес, все деньги, здоровье, семью и еще остаетесь должны миллион долларов? Когда в тридцатилетнем возрасте это случилось со мной, у меня хватало экспрессивных выражений, самым невинным из которых было «жопа».

Тот первый серьезный кризис во многом сформировал меня как бизнесмена и личность. Я твердо решил, что «жопы» не должны со мной происходить, а если уж избежать их невозможно, то нужно быть к этому готовым и преодолевать кризисы без таких адских потерь.

Продолжая заниматься бизнесом, я убедился, что кризисы случаются вновь и вновь независимо от моего желания. Они могли быть вызваны внешними причинами или моими собственными управленческими ошибками и просчетами, могли затронуть всю мировую экономику, отдельную страну, отрасль или только мою компанию. Все кризисы, независимо от их масштабов, причин и обстоятельств возникновения, невероятно обогатили мой предпринимательский опыт, за что я им благодарен. Спустя полтора десятка лет после той первой, самой безнадежной «жопы» я должен признать, что иммунитет к кризисам у меня так и не выработался — они продолжают случаться и в каком-то смысле уже стали неотъемлемой частью моего стиля ведения бизнеса. Главное, что «жопы» перестали меня пугать и калечить мою жизнь — я реагирую на них спокойно, конструктивно и даже позитивно.

Я не одинок — многие российские предприниматели тоже занимаются «бизнесом в стиле Ж», постоянно переключаясь с решения одной проблемы, грозящей крахом, к решению другой, не менее болезненной. И это совсем не мешает нам быть успешными людьми!

Как говорил Уинстон Черчилль, «успех — это способность двигаться от провала к провалу, не теряя энтузиазма». Трудности и неудачи помогают оставаться реалистами и сохранять скромность, не дают почивать на лаврах и утратить деловую хватку.

Эта книга — описание моего личного опыта. Моих ошибок, размышлений и выводов. Я считаю, что реальный опыт реального человека может помочь другим. Многие из моих провалов были вызваны банальной нехваткой знаний. Рядом со мной не было человека, который уже прошел бы через подобные вызовы и знал, как их преодолеть. И когда я понял, что мой опыт может быть полезен другим предпринимателям, я тут же стал им делиться. Двенадцать лет назад я основал журнал «Свой Бизнес», затем стал активным членом глобального бизнес-сообщества EO (Entrepreneurs’ Organization), а в последние годы регулярно выступаю в качестве спикера на семинарах и конференциях.

Писать эту книгу я начал в середине декабря 2014 г. Я некстати разболелся и, вынужденно бездельничая дома, наблюдал за тем, как разворачивается очередной кризис. Спустя месяц я понял, что книгу пора публиковать, иначе работа над ней затянется надолго. Конечно, мне не удалось создать фундаментальный исчерпывающий труд, руководство на все случаи жизни, но писательство — не моя профессия, и мне трудно в течение долгого времени сохранять фокус на этой работе. Если книга вам понравится и будет ценна, я с удовольствием дополню ее и выпущу второе издание. Моя цель — чтобы каждый предприниматель, прочтя книгу, нашел в ней что-то полезное для себя и применил полученные знания в своем бизнесе. Ну и почувствовал себя более уверенно, поняв: с ним все в порядке!

Пишите мне! Я с благодарностью приму и пожелания по доработке книги, и конструктивную критику, и просто пару слов о том, что из моего опыта было для вас полезно и помогло решению проблем в бизнесе и жизни.

 

Дмитрий Агарунов

[email protected]

 

 

 

Начало

Начало и середина 1990-х гг. в нашей стране были временем эмоционального подъема у тех, кто вступил в рыночную экономику. Для большинства населения России капитализм еще не наступил — люди продолжали работать на крупных предприятиях, построенных во времена СССР, ностальгировали по прошлому и не знали, как распорядиться новыми возможностями. На этом тоскливом фоне я ощущал себя частью нарождающейся купеческой прослойки и гордился этим. Нефть стоила $12 за баррель, и работа в нефтегазовом секторе еще не стала престижной. Не было и крупных розничных сетей, поэтому моя сеть из пяти торговых точек считалась крутой в своем сегменте. Я мечтал создать федеральную сеть магазинов видеоигр и чувствовал себя избранным, строителем новой реальности.

Гениальность экономической политики ельцинской эпохи заключалась в том, что государство полностью самоустранилось из сферы коммерции. Налоги, таможня, регулирование — ничего этого просто не существовало, и в результате произошел взрыв предпринимательской активности. Экономика, пришедшая в упадок с развалом Советского Союза, была заново отстроена в 1990-х гг. руками мелких предпринимателей. Нас не ценили, о нас не заботились, но де-факто мы наслаждались экономической свободой. Грузы доставлялись быстро, расходы на бухгалтерию и делопроизводство были невелики, и страна быстро наполнилась товарами, причем на фоне низких цен на нефть. Справедливости ради нужно отметить, что действовал другой нерыночный фактор — гигантские кредиты МВФ, которые искусственно поддерживали курс рубля. Но это не умаляет вклад миллионов мелких предпринимателей, инициативность которых способствовала восстановлению торговли — а это, в свою очередь, повлияло на развитие транспортной инфраструктуры, рынка коммерческой недвижимости и т.д.

Одним из побочных эффектов самоустранения государства из экономики стал расцвет преступности. Знаменитые «братки» в 1990-х держали в страхе всех предпринимателей, и мне тоже приходилось играть по их правилам. В некоторых моих магазинах они были в доле и решали все вопросы не только с криминалом, но и с государством, — я мог быть уверен, что ко мне не нагрянут органы с проверкой, по результатам которой я получу предписание или штраф. В других точках я был избавлен от необходимости напрямую контактировать с рэкетирами, поскольку их «услуги» были включены в стоимость аренды: снимая торговое помещение, я автоматически нанимал бригаду «братков». Представители преступных группировок сопровождали мои грузы — работали по принципу «все включено». За весь этот период было два-три «наезда» со стороны, но я обращался к своим «консультантам», и все вопросы отпадали. Думаю, одна из причин того, что мой бизнес не втянули в многочисленные «разборки», была такова: мы торговали видеоиграми. Это считалось «добрым» бизнесом, который не следует сильно прессовать. Напротив, бандиты и милиционеры, которые в детстве были лишены высокотехнологичных игрушек, с удовольствием заходили в наш магазин, чтобы обсудить новинки игровой индустрии, посоветоваться и что-то купить.

Любителем «воровской романтики» я никогда не был. Я считаю, что плохая милиция лучше хорошего криминала. Бандиты по определению не могут работать на общество, а в милиции, какой бы коррумпированной она ни была, всегда есть люди, стоящие на страже закона. Когда правоохранительные органы объявили войну преступности и уничтожили большинство группировок, это было и неожиданно, и радостно.

Году в 1997-м мои купеческие мечты начали рушиться. Из элитарного хобби компьютерные игры превращались в массовое увлечение, и этот процесс сопровождался ростом пиратства, в то время как спрос на оригинальную продукцию остался на невысоком уровне. Зато стоимость аренды торговых помещений выросла многократно. Например, когда я открывал точку площадью 12 кв. м на Новом Арбате в 1992 г., я платил за аренду $300 в месяц, а когда закрывал в 1998-м — уже $24 000 в месяц! При этом выручка, которая на пике доходила до $150 000–200 000 в месяц, снизилась до $60 000. Мне приходилось с убытками закрывать свои магазины. С ростом арендной платы тогда сталкивались все предприниматели. Но пиратство было специфической проблемой продавцов легальных видеоигр.

Теперь, когда я сталкиваюсь с внешними факторами кризиса, я в первую очередь признаю их существование. И заново отстраиваю бизнес с учетом того, что ситуация совершенно изменилась.

В 1997 г. я вышел из бизнеса розничной торговли компьютерными играми.

 

Вовремя реагировать на изменения

Прекратить торговать компьютерными играми было обидно. Но закат одного бизнеса сопровождался расцветом другого.

Я всегда хотел, чтобы мои сотрудники были инициативны, и поддерживал их начинания. Так появился журнал «Страна Игр».

Изначальный замысел состоял в пропаганде видеоигр и продвижении наших магазинов. «Страну Игр» мы стали издавать в начале 1996 г. Чуть позже в нашем портфеле появился лицензионный Official PlayStation Magazine. Мы считали, что наш медийный бизнес процветает, и собирались наладить выпуск еще нескольких журналов.

В феврале 1998 г. я решил, что моим главным бизнесом будет выпуск журналов, а не дистрибуция видеоигр и розница. На тот момент тираж журнала «Страна Игр» достиг 80 000 экземпляров и продолжал расти, причем расходился без остатка. На этом фоне торговля видеоиграми стала выглядеть совсем невыгодным занятием. К июлю 1998 г. у меня оставался один-единственный магазин, который еще приносил доход, но по сравнению с журналом прибыль была в разы ниже, поэтому закрытие последней торговой точки входило в мои ближайшие планы. Я не был готов тратить свое время и силы на магазин, получая взамен несколько тысяч долларов прибыли в месяц.

Я понял, что пора прекращать заниматься видеоиграми, когда прибыль стала снижаться.

Снижение или отсутствие прибыли всегда было для меня главным признаком, что бизнес нужно прекращать. Нет прибыли — бизнес не имеет права работать.

На основе этого простого принципа я закрыл более 60 проектов.

Если людям нужны ваши товары или услуги, они голосуют за них рублем. Все остальные доводы в пользу ведения бизнеса — несостоятельны. Я готов терпеть в своем портфеле убыточные проекты только в том случае, если они новые и растущие, имеют четкое обоснование перспективности. При этом я строго ограничиваю бюджет, а значит, уровень убытков предсказуем.

По сравнению с торговлей видеоиграми издание журналов требовало меньших ресурсов при лучшем финансовом результате. Мы почти ничего не зарабатывали на рекламе, но доходы от продажи тиража позволяли нам безбедно существовать и развиваться. В рознице журнал стоил $3 — в докризисных ценах это было 18 рублей, а оптовая цена — $2 (12 рублей). Печать каждого номера обходилась примерно в $1. В месяц мы зарабатывали «грязными» $60 000–70 000. С учетом накладных расходов и затрат на редакцию в год оставалось $500 000–600 000 чистой прибыли.

При этом, например, у меня не было личного автомобиля. Я хотел бы иметь машину за $20 000–30 000, но не мог пойти и запросто ее купить.

Причина отчасти была в моих приоритетах: в то время я позволял себе тратить деньги в двух направлениях — инвестировать в бизнес и откладывать на старость.

Свои пенсионные накопления я вложил в недвижимость — году в 1996-м купил квартиру в Майами, рассчитывая, что ее стоимость будет расти и в случае чего я смогу переехать в США.

А большинство моих инвестиций были, можно сказать, венчурными: я вкладывался на ранней стадии в проекты, которые казались мне перспективными, но большинство из них не «выстреливали».

Другая причина моей скромности была в том, что

торговля отвлекала большой объем оборотных средств. Тогда я (как большинство предпринимателей) недооценивал важность управления денежным потоком, и кассовый разрыв был постоянным явлением. Формулу «кэш — король» я усвою гораздо позже

(подробнее об управлении денежным потоком — в главе 6).

Так что на работу я ездил на велосипеде, добираясь с Кутузовского проспекта на Профсоюзную. На выходные я брал служебный Ford F350. С одной стороны, я гордился тем, что я такой бережливый и непафосный бизнесмен, но с другой — у меня действительно, как ни удивительно, никогда не находилось достаточно денег, чтобы купить хороший личный автомобиль.

 

Мои уроки

1. В любой момент, а в кризис особенно, нужно быть готовым отбросить прошлый опыт. Каким бы успешным он ни был.
2. Если вчера бизнес приносил прибыль, это не значит, что так будет и завтра, а тем более послезавтра.
3. В бизнесе нужно принимать существующие правила игры и работать с тем, что есть, а не жаловаться на внешние обстоятельства. Пример — криминал и коррупция, которые не искоренить своими силами.
4. Если прибыль падает или ее нет вовсе, закрывайте бизнес. Нет прибыли — нет бизнеса.
5. Не стоит почивать на лаврах. Нужно внимательно наблюдать за ситуацией на рынке и в экономике в целом.
6. Нужно постоянно учиться.

На грани банкротства

В августе 1998 г. моя компания оказалась на грани банкротства. От торгового и розничного бизнеса осталась задолженность перед иностранными поставщиками — около миллиона долларов. Однако до августа наличие этой задолженности меня совершенно не беспокоило: мы закупали товар крупными партиями и расплачивались за него по мере реализации складских запасов. На складе оставались солидные остатки, существовала договоренность об отсрочке.

Финансовое положение компании было, можно сказать, идеальным: офис в собственности (мы купили квартиру на первом этаже в доме на Профсоюзной улице), запас денежных средств на банковском счете и дебиторская задолженность, вдвое превышавшая текущую кредиторскую.

Подвох был в том, что наши обязательства перед поставщиками были зафиксированы в долларах, а клиенты задолжали нам рубли.

За несколько дней курс доллара вырос с 6 рублей до 24, таким образом объем дебиторской задолженности сократился с $2 млн до $500 000. Вдобавок среди моих должников начались банкротства, расплатиться смогли не все, в результате чего $1,7 млн просто «растаяли». А я по-прежнему должен был миллион долларов своим зарубежным партнерам.

Как мы расплатимся с поставщиками, я понятия не имел. Спрос на товары, которыми был забит наш склад, резко упал. Рублевые цены на игровые приставки, оригинальные диски и картриджи выросли в четыре раза. Перед кризисом мы вели переговоры с сетью магазинов «Союз» о том, что поможем им начать торговлю видеоиграми, но этим планам так и не суждено было осуществиться.

Перспективы нашего медийного бизнеса также не выглядели теперь привлекательно. Стало понятно, что покупать журнал за $3 никто не будет.

Еще до того как рубль обрушился, я узнал от друзей, что наш банк, «СБС-Агро», по маржин-коллу[1] не смог выполнить свои обязательства. Но дергаться было поздно. Деньги, находившиеся на счете в банке, мы не могли ни вывести, ни использовать для расчетов с контрагентами. Мы пытались оплатить счета из типографии, однако «СБС-Агро» занимался настоящим воровством: выдавал документы, подтверждающие совершение транзакций, но деньги при этом никуда не уходили.

 

Законы рынка меняются

Сумма, которая у нас реально была, которой я мог распоряжаться, — это $20 000 наличными. Ситуация казалась безвыходной: платить зарплату сотрудникам нечем, банк не работает, доходов нет. Было совершенно непонятно, что делать, и я испытал отчаяние от осознания того факта, что шесть лет моего кропотливого труда пошли коту под хвост.

Помню, я чувствовал тогда жгучую обиду. Во-первых, я обижался на Запад за то, что нас обманули: российскую экономику «подсадили» на кредиты, которые поддерживали экономическое развитие без достаточных внутренних предпосылок. Многие предприниматели настроились на импорт, а в это время местная промышленность приходила в упадок.

Во-вторых, я обижался на правительство, которое допустило резкое обрушение рубля, что привело к краху многие компании и оставило меня без средств. Вина правительства была и в том, что оно заставляло банки покупать ГКО[2] — дефолт нанес сокрушительный удар по финансовой системе.

На банк я тоже был страшно зол — ведь он бессовестно присваивал наши деньги. Как бы ни поступило государство с банками, это не давало банкам права обманывать клиентов. У меня были претензии и лично к владельцу «СБС-Агро» Александру Смоленскому. Сейчас я чуть лучше стал его понимать, а тогда чувствовал себя как загнанная в угол крыса: кругом одни предатели!

Беда не приходит одна. Кроме всех этих сложностей в бизнесе, проблемы обострились и в семье. С женой у меня были разногласия и прежде, но с наступлением финансового кризиса она категорично заявила о своем желании расторгнуть наш брак. В момент, когда мне больше всего нужна была поддержка, я получил негатив, накопленный годами, и услышал о себе много нелестного — оказывается, я плохой муж и плохой отец!

Я был в отчаянии, сломлен и раздавлен. Как мне кажется,

в большей или меньшей степени отчаяние в те дни охватило всех. Я не припоминаю, чтобы кто-то из моих знакомых тогда понимал, что нужно делать или чего ожидать.

Отдельным поводом для расстройства и самобичевания стала моя собственная наивность. Ведь я, считавший себя прогрессивным человеком, предпринимателем новой волны, строителем новой реальности, на самом деле оказался простачком, которого так легко облапошить. Будучи бизнесменом,

я не знал базовых принципов экономики. И понять их никогда особо не пытался, сводя все к примитивной формуле «деньги — товар — деньги».

Мне казалось, что те законы рынка, которые были актуальны в 1990-х, никогда не изменятся. Теперь же я стал больше интересоваться тем, что происходит в мире, и с немалым удивлением обнаружил, что

смены парадигм и радикальные сдвиги на рынках происходят даже в странах с развитой экономикой.

Поэтому, в частности, следующий кризис, который разразился в 2008 г. и многих застал врасплох, не стал для меня неожиданностью — я вовремя спрогнозировал его приближение и успел к нему подготовиться.

 

Новая реальность

Но вернемся в 1998 г. Поскольку платить сотрудникам было нечем, я начал было их увольнять. Но оказалось, что некоторые готовы работать бесплатно, поскольку найти новую работу в этот сложный период было почти нереально. В какой-то момент меня осенило, что мы живем в другой стране.

Все, что происходило с нами вчера, уже не имело значения в этой новой реальности. Это был ключевой момент.

Он изменил все. Прежнее положение дел перестало иметь значение.

Я смирился с тем, что висящий на мне долг отдавать нечем, — просто признал этот факт. Чтобы отдать миллион долларов, его нужно было заработать, начав практически с нуля. Так что мне следовало делать? Размышления о новой стране и новой реальности привели меня к пониманию очевидного факта:

потребители теперь особо чувствительны к цене — и не настолько привязаны к высокому качеству, платить за которое они сейчас не в состоянии.

Обеспечить низкую себестоимость продукта нам могли только российские поставщики, которые устанавливали цены в рублях и с наступлением кризиса не подняли их в четыре раза.

Мы приняли решение выпустить бюджетный вариант «Страны Игр», отпечатав его в отечественной типографии на отечественной бумаге.

В России тогда (да и сейчас, кажется) производилась только газетная и офсетная бумага. Что касается печати, то к нашим услугам были устаревшие типографские комплексы, построенные в 1980-х гг. Чтобы добиться поставленной цели — сохранить розничную цену журнала на уровне 18 рублей, — мы выбрали газетную бумагу, а обложку напечатали на офсетной.

В производство этого тиража я вложил около $20 000 — все деньги, которые у меня были. Я рискнул, пошел ва-банк — и выиграл.

Но до этого я провел немало бессонных ночей в офисе (дома меня все равно никто не ждал). Я был не уверен, что вообще когда-либо смогу заработать себе на жизнь.

 

Мои уроки

1. В кризис все рушится, обнажаются все слабые места. Например, проблемные отношения в семье спровоцировали мою супругу. Не стоит рассчитывать на то, что люди, с которыми были проблемы, станут вам помогать.
2. Очень важно (может быть, самое важное) — быстрее признать факт новой реальности, расстаться с прошлым, попрощаться с потерями. Вчерашние потребности становятся не актуальны, тренды перестают работать. Возникают новые потребности и тренды.
3. Необходимо посмотреть на новую реальность свежим взглядом человека, который только что вышел на рынок.
4. Бизнесмену нужны как прикладные знания (отраслевая экспертиза, финансы, управление персоналом и т.д.), так и чисто предпринимательские навыки — способность выбирать непроторенный путь, готовность принимать существенные риски, умение превращать ошибки в практический опыт.
5. В кризис мы живем по законам военного времени: никому не платить, со всех собирать деньги, заботиться только о своих «бойцах».

Выход из кризиса — в действиях

Мои предположения относительно изменившихся приоритетов потребителей оказались верны. Тираж разобрали за несколько часов — несмотря на откровенно дешевое исполнение и отчасти устаревшую информацию (номер начали готовить еще в августе).

Выход «Страны Игр» в новом формате свидетельствовал о том, что ситуация начала меняться.

Конечно, читатели, привыкшие к крутому глянцевому журналу в 240 страниц, могли поморщить нос, увидев издание на газетной бумаге в 160 страниц. И все же по духу это был тот самый журнал, который они успели полюбить.

Мы послали сигнал: жизнь постепенно налаживается! И этот сигнал был принят благосклонно. Позже мы изучили рынок поставщиков, нашли того, кто предлагал офсетную бумагу дешевле, и отказались от газетной.

Распродав первый «кризисный» номер, мы получили неплохую выручку, и я подумал: почему бы не выпустить следующий номер не через месяц, как обычно, а через неделю? Редакция журнала с августа готовила материалы «в портфель» и накопила их в достаточном количестве. Поскольку дистрибьюторы расплачивались с нами наличными, мы вскоре выпустили второй номер, а потом и третий — не соблюдая никакой периодичности. Возобновить сотрудничество с финской типографией, печатавшей «глянец», быстро не удалось. На нас висел долг перед ними за предыдущие тиражи, а возможности отправлять валютные платежи не было — банки еще не вернулись к работе в обычном режиме.

Кстати, все рубли, лежавшие на счете в «СБС-Агро», я пустил на оплату налогов на много лет вперед. По действовавшим тогда законам если я давал распоряжение банку провести платеж, то уже не нес никакой ответственности за то, дошел он или нет. Таким образом фактически «замороженные» на счетах деньги, которые я не мог вывести из терпящего банкротство банка, все же принесли некоторую пользу: из новой прибыли мне не нужно было платить налоги — выбить их из «СБС-Агро» стало заботой государства.

Долг в миллион долларов, висевший на компании, я стал погашать маленькими частями. Я начинал с нескольких сотен долларов.

Поставщики недоумевали: «Дима, ты нам должен 300 000, а платишь $100 в месяц!» Я отвечал: «Что поделать, больше я сейчас не могу».

Всю прибыль мы делили на три равные части: треть направляли на погашение долгов, треть — на восстановление оборотных средств, а последняя треть уходила на премирование сотрудников и мои личные нужды.

Я понимал, что если не буду учитывать интересы сотрудников, то никакой мотивации работать просто не останется. Нам нужно было строить новую машину для зарабатывания денег, а не отдавать последнюю рубашку. Это было в том числе и в интересах наших кредиторов, ведь, не построив такую машину, мы никогда не смогли бы выплатить долги.

 

Я надорвался

К декабрю стало ясно, что наша новая издательская машина заработала. Появилась некоторая предсказуемость ближайшего будущего, и тут меня накрыло. От стресса я заболел: страшный герпес, постоянная простуда, кожа с головы слезала кусками. Небольшая спортивная травма, которую я получил до описываемых событий, резко обострилась — у меня адски болело плечо, однажды даже пришлось вызывать «скорую» по этому поводу, а после я еще года четыре сидел на транквилизаторах.

Болезнь совершенно выбила меня из колеи почти на год. В 1999 г. 80% времени я сидел дома, поскольку каждая попытка выйти на работу вызывала обострение. На жену положиться я уже не мог, и обо мне заботился один из верных сотрудников. Ерванд Мовсесян, отвечавший за логистику и таможню, каждый день привозил мне домой обед, который готовился на офисной кухне. Жена меня даже не навещала, и я тяжело переживал наш разрыв. Я расценивал его как предательство с ее стороны.

В августе 1999 г. я получил очередное подтверждение того, что мой иммунитет подорван основательно. Набравшись сил (как мне казалось), я поехал на игровую выставку Е3 в Лос-Анджелес, и там мое состояние ухудшилось настолько, что я слег в больницу. Мне приходилось платить по счетам $1000 в день — тогда для меня это было очень чувствительно, все равно что сейчас выкладывать из своего кармана $20 000 в день. Я настолько устал быть заложником своей болезни, что в отчаянии решил: ну все, надо либо умирать, либо что-то менять в жизни! И выбрал второе.

Мне предстояло медленно, по крупицам восстанавливать подорванное здоровье, утраченное богатство и уважение к себе.

 

Мотивация сотрудников в кризис

В то время на нашем складе все еще хранились фирменные игры и приставки на сотни тысяч долларов, спрос на которые резко упал.

Полная безнадежность на рынке труда позволила расцвести духу предпринимательства в компании:

люди, прежде получавшие $1000, были мотивированы работать за $100 или даже бесплатно, поскольку у них был шанс чего-то добиться, взяв на себя ответственность. Так, в частности, был запущен один из первых в России интернет-магазинов видеоигр GamePost.ru. Моя сотрудница Алена Скворцова, которой было поручено развивать этот проект, в первый год получала 100% прибыли. К концу года ее доход составлял $2000–3000 в месяц, а я избавился от части складских запасов, получил наличность для расчетов с поставщиками и при практически нулевых инвестициях стал владельцем популярного интернет-магазина. На второй год Алена получала 50% прибыли, а начиная с третьего — 30%. Этого было достаточно, чтобы мотивировать ее заниматься развитием проекта и наращиванием прибыли. Интернет-магазин GamePost.ru, о котором идет речь, просуществовал до 2012 г.

 

Долги выплатили, как только смогли

Спустя пару лет один из поставщиков, видя, что мы платим слишком медленно, согласился на дисконтирование долга: простил нам 40% обязательств при условии, что мы быстро выплатим оставшуюся сумму. Чтобы сделать это поскорее, я продал свою квартиру в Майами и наш офис. Правда, для продажи офиса была и другая причина — через два года после кризиса компания разрослась настолько, что нам требовалось большее помещение. Мы сняли офис в центре Москвы — его площадь была в три раза больше прежнего.

Кстати, желание поскорее расплатиться с долгами было присуще не только мне.

80% моих покупателей (тех, которые имели задолженность передо мной на момент дефолта), вопреки расхожему мнению о том, что российские предприниматели «кидают» друг друга при каждой удобной возможности, все выплатили, как только смогли.

Конечно, расплачивались они в рублях, и поступающих от них денег все равно не хватило бы для погашения моего долга перед поставщиками, но моя пошатнувшаяся вера в предпринимательское сообщество и Россию начала крепнуть. Забегая вперед, могу сказать, что последний чек своему поставщику из Гонконга я выписал в 2006 г. Миллион долларов мы отдавали восемь лет!

 

Стратегия выхода из кризиса

Оценивая, как я реагировал на первый серьезный кризис в своей жизни, я удивляюсь тому, что действовал практически безошибочно. Меры, которые я предпринял для спасения бизнеса, я и сейчас, с позиции многолетнего опыта, считаю почти безупречными. Что именно я сделал?

• Быстро расстался с прежней парадигмой и скорректировал деятельность с учетом изменившихся запросов рынка.
• Не допустил утечки денежных средств в критический момент, приостановив выплату зарплаты и кредиторской задолженности.
• Добился реструктуризации долгов перед поставщиками, в то же время прилагая усилия для взыскания дебиторской задолженности.
• Привязал зарплаты ряда сотрудников к генерируемой выручке и инициировал запуск предпринимательских стартапов внутри компании; сформулировал четкие правила распределения прибыли.
• Поставил под жесткий контроль денежный поток и формирование денежной подушки.

Серьезнейшей ошибкой было неумение себя беречь.

Я приносил себя в жертву. И в итоге стресс и переутомление подорвали мое здоровье — этого легче было не допустить, чем после исправлять. Наученный горьким опытом, я во все следующие кризисы старался себя беречь.

Я понял, что если не позабочусь в первую очередь о себе, то у меня не будет ресурсов, чтобы позаботиться о других. Ведь я — главный источник надежды и для своего бизнеса, и для своих сотрудников, и для своей семьи.

Следующий год после кризисного (2000 г.) был для меня и многих других российских предпринимателей временем подъема энтузиазма. Экономика, переориентировавшаяся на замещение импорта, стала меньше зависеть от внешних факторов. Работать приходилось больше, жить мы стали беднее, но была радость от того, что теперь мы живем не в долг, а на деньги, которые сами заработали. Мы преодолевали зависимость от Запада, который нас предал.

Мои уроки

1. Кризис — резкое изменение внешних условий. Он меняет как бизнес, так и отношения между людьми.
2. Следует немедленно расставаться с людьми, которые вас не ценят и ведут себя недостаточно лояльно и порядочно. Думать о них, тратить свои душевные силы — расточительно.
3. Владелец бизнеса — важнейший ресурс компании, залог ее сохранения и преобразования. Забота о себе как о важном ресурсе — главный приоритет предпринимателя.
4. Кризис превращает лучших сотрудников компании во внутренних предпринимателей.

Новый кризис

В этой книге я не придерживаюсь хронологии, поскольку все описываемые в ней события важны лишь в качестве примеров кризисных ситуаций и путей выхода из них. О кризисе 1998 г. я рассказал более подробно по той причине, что в моей предпринимательской карьере это было первое столь серьезное испытание — и самое болезненное из всех.

В следующее десятилетие мой бизнес рос, и кульминацией этого роста стало слияние с крупнейшим конкурентом — издательским домом Mediasign. Сделка состоялась в середине августа 2008 г., за считаные недели до краха американского инвестиционного банка Lehman Brothers, спровоцировавшего панику на рынках и ударившего по российской экономике.

Я ждал этого удара, хотя не мог точно предсказать, как и когда мировой кризис проявится в нашей стране и повлияет на мой бизнес.

У нас был составлен план действий из 20 пунктов и имелся запас наличных, чтобы переждать возможную «жопу». Но я допускал вероятность как падения, так и роста, поэтому подготовка к кризису шла параллельно со слиянием с ИД Mediasign.

Я не занимал исключительно оборонительную позицию в том числе и потому, что сделка финансировалась инвестиционными фондами. Это означало, что я не рисковал собственными деньгами, а просто получал меньшую долю в более крупной компании. Меня это полностью устраивало. Я понимал, что за счет масштаба мы можем оптимизировать операционные издержки. В этом я оказался прав, но ошибся в другом.

Я ожидал, что в лице финансовых инвесторов (которые, кстати, не разделяли мою озабоченность надвигающимся кризисом и были уверены, что Россию он не затронет) получу партнеров, которые будут поддерживать меня в любой ситуации.

В реальности получилось иначе — когда капитализация компании упала, инвесторы были разочарованы, и управленческие команды несколько раз сменились.

Бóльшая часть инвесторов не собиралась помогать предпринимателям в кризис — у них были другие приоритеты. Это в итоге послужило причиной нашего расставания.

Инвесторы думают иначе, нежели предприниматели.

Никто не заменит предпринимателя, не возьмет на себя ответственность по выводу компании из кризиса. Спасать бизнес — задача владельца.

 

Слияние во время кризиса

В момент слияния в нашей компании работало 500 человек, мы издавали 32 журнала, управляли 40 сайтами и одним телеканалом. В штате было много специалистов, функции которых дублировались, поэтому мы без ущерба для бизнеса могли сократить человек сто и добиться большей эффективности объединенной компании. Но с учетом снижения доходов и закрытия нескольких проектов, ставших убыточными, к декабрю мы сократили около 250 сотрудников. Видя, как ухудшение экономической ситуации отразилось на выручке, я был готов пойти на еще более жесткие меры ради недопущения убытков. Я предлагал инвесторам и топ-менеджерам трансформировать компанию: сделать ее совсем маленькой, сосредоточиться на нескольких наиболее прибыльных проектах или даже полностью приостановить деятельность на год, заморозив наличность на период максимальной неопределенности. Эти решения не были поддержаны, и я стал искать компромисс: сокращал расходы чуть больше и чуть раньше, чем это было действительно необходимо.

В процессе слияния мы провели детальный внутренний аудит обеих компаний, и это сильно облегчило сокращение издержек в кризис. Мы измерили ценность сотрудников для компании, оценили текущее состояние и перспективы каждого проекта, устроили тотальную проверку всех статей расходов, заново провели тендеры с поставщиками.

Под сокращение попали в первую очередь люди, влияние которых на цепочку создания прибыли было непонятным или не поддавалось измерению. Одновременно с этим мы хватались за любую возможность извлечения выгоды.

Некоторые из должников, чья платежеспособность была подорвана, рассчитывались бартером — и мы охотно на это соглашались. Целый год в нашем офисе проходила распродажа товаров, полученных от клиентов в обмен на оказанные нами услуги.

 

Чьи интересы выше?

Мне, безусловно, было неудобно перед инвесторами за то, что компания, в которую они вложились, буквально за несколько месяцев стала стоить намного меньше.

Я осознал, что если компания растет десять лет, это не значит, что она будет расти и дальше.

И даже сто лет непрерывного роста не дают повода усматривать в этом закономерность и рассчитывать на рост в будущем.

В то время я ставил интересы инвесторов выше своих.

Пусть моей вины в снижении капитализации компании не было, я делал все возможное, чтобы сократить потери, — в том числе предоставил компании значительную часть своих личных сбережений в качестве кредита на пополнение оборотных средств.

Снижение зарплаты, которое затронуло большинство сотрудников, коснулось и меня, и других топ-менеджеров — мы стали получать на 30% меньше.

Общаясь с инвесторами уже после наступления кризиса, я заметил в их поведении неожиданную для меня перемену. Анализируя ситуацию, я пришел к выводу, что у предпринимателей часто бывает неверное представление об инвесторах и их роли, что и приводит к конфликтам.

Прежде всего нужно понимать, что профессиональные инвесторы распоряжаются деньгами других людей, и не просто деньгами, а капиталами. Главный приоритет для инвестора — не потерять деньги (естественно, речь не о венчурных инвестициях, сейчас я говорю о частных капиталовложениях).

Страх потерять деньги плохо совмещается с духом предпринимательства, где риски и провалы — обычное дело на пути к успеху.

Наименее склонны к предпринимательскому мышлению сотрудники инвестфондов, работающие за зарплату. В моем понимании они даже не будут инвесторами, поскольку не вкладывают собственных денег. Наемные специалисты не обязательно заботятся об интересах своих клиентов (владельцев капиталов). В основном, как и любые другие наемные сотрудники, они заинтересованы в том, чтобы не запятнать свою карьеру каким-либо неудачным решением. Поэтому смелых шагов от таких сотрудников ждать не стоит — для них лучше бездействовать, чем ошибиться. Когда наступает кризис, у большинства сотрудников инвестфондов начинается паника. Они понимают, что в ближайшие годы им не светит сделать особо выгодные вложения, а руководство, скорее всего, будет пенять им на то, что стоимость активов, в которые они инвестировали, снизилась. Любой инвестор понимает, что потеря части стоимости компании — это нормальное явление в рыночной экономике. Но всем хочется рапортовать только об успехах.

Конфликт между предпринимателями и инвесторами в подавляющем большинстве случаев основан не на личных претензиях, а на ошибочных ожиданиях.

Предприниматель, компания которого попала в кризис, испытывает стресс и нуждается в поддержке. Он наивно полагает, что инвестор, вложившийся в его компанию, — партнер, согласившийся разделить не только прибыль, но и риски. Для инвестора и в самом деле было бы логично поддержать предпринимателя, ведь именно на нем держится компания, и сохранность инвестиций зависит от того, справится ли владелец бизнеса с вызовами кризисного периода. Но на практике часто происходит обратное: инвестор (или сотрудник инвестфонда) не облегчает, а усложняет жизнь предпринимателя. В 90% случаев реакция инвесторов на внешний или внутренний кризис будет такой: упреки, претензии, давление.

 

«Развод» с инвестором

Мне понадобился месяц, чтобы понять: несколько моих инвесторов в большей мере сосредоточены на рисках, чем на созидательном развитии. Когда я отчетливо это осознал, то решил, что нам не по пути — пришла пора расставаться. Оставалось только договориться об условиях, на которых я выкуплю долю в компании. И тут

у кризиса есть свои плюсы: когда стоимость компании снижается, полный контроль над ней вернуть гораздо проще. Если денег на выкуп компании у вас в этот момент нет, лучше продать свою долю.

В любом случае, сохранять отношения с инвесторами, которые разочаровались в проекте и проецируют на предпринимателя свое разочарование, — наименее конструктивный путь выхода из кризиса.

Внутренние конфликты и разногласия способны разрушить компанию, поэтому лучше получить деньги, пока это еще возможно.

Возвращаясь к вопросу обманутых ожиданий, хочу подчеркнуть, что работа инвестора — давать деньги.

Не стоит ожидать, что инвестор активно вовлечется в процесс управления компанией. Если повезло найти инвестора, который разбирается в бизнесе, — это огромный плюс, но я все же рассматриваю это как приятное дополнение к главной функции инвестора, а не одну из его обязанностей.

Мне доводилось слышать жалобы предпринимателей на то, что инвестор, вложившийся в компанию, «не работает». Следует понимать, что инвесторов, которые способны не только вложить деньги, но и обеспечить их сохранность и рост дальнейшими умелыми действиями, очень мало. Собственно, инвесторам как раз и нужны предприниматели для того, чтобы проделывать с деньгами то, что сами они не умеют.

 

Чем различаются инвесторы

Мне доводилось сотрудничать с инвесторами из разных стран: скандинавской компанией, которая управляет семейным капиталом, российской компанией, вкладывающей деньги американских владельцев, а также японской компанией с японскими же деньгами.

Когда я впервые был готов привлечь инвестора, я проинструктировал своего инвестбанкира исключить из круга рассматриваемых англосаксонские компании. Мне казалось, что они идеологически не близки моему бизнесу, не настроены на сотрудничество. В итоге нам удалось привлечь именно такого инвестора, о котором я мечтал, — скандинавскую компанию, ценности которой были нам близки. Мы легко находили общий язык, но скандинавские партнеры были не склонны к риску и при первых же трудностях предпочли продать свою долю.

Со вторым инвестором (в моей системе он классифицируется как «англосаксонский», поскольку

деньги были американскими, и принципы управления ими, соответственно, тоже) диалог получался сугубо информативным.

Эффективность бизнеса была единственным критерием, который определял отношение инвестора ко мне. Если бизнес процветает — я молодец, а если начались трудности, показатели ухудшились — стало быть, я лох. Такие инвесторы больше заботятся о себе и готовы пренебречь интересами предпринимателя. Если у них будет законная возможность отнять у вас бизнес или собственность, они ей непременно воспользуются. Ничего личного — они просто спасают свои деньги.

Японские инвесторы оказались потрясающими партнерами.

Они очень осторожны, поэтому могут принимать решение несколько лет. Но когда решение принято, ценность партнерства уже не обсуждается. Если партнер ведет себя порядочно, то даже плохие результаты бизнеса не становятся поводом для осуждения и разрыва отношений. Японский инвестор готов пройти с предпринимателем через все трудности. О таком инвесторе можно только мечтать!

 

Мои уроки

1. В кризис стоимость компании снижается, а значит, наступает благоприятный момент выкупить ее по выгодной цене.
2. Нужно нанимать сильных инвестиционных адвокатов, не жалея денег. Обязанность предпринимателя — защищать свои интересы (как финансовые, так и влияние на корпоративные решения).
3. Принимая инвестиции, нужно заранее позаботиться о том, чтобы обеспечить полный контроль над компанией. Задействовать специальные инструменты — ограничение права голоса на совете директоров и вмешательства в оперативное управление.
4. Стоит заранее отложить деньги на обратный выкуп своей доли в случае несовпадения интересов с инвестором.
5. У инвесторов (как финансовых, так и нефинансовых) разнообразные интересы и свои парадигмы. Совпадение интересов в докризисное время, которое и привело к партнерству, не означает совпадения ваших взглядов на бизнес и стратегию после кризиса. Не следует рассматривать инвесторов как партнеров, цели и задачи которых совпадают с вашими.

Изменение спроса

В 1991 г., когда я начал ездить в Китай, на российском рынке был тотальный дефицит всего. Помимо того что спрос на товары повседневного спроса не удовлетворялся, в стране вообще не были представлены многие вещи, давно ставшие привычными на мировом рынке. Это время предоставляло предпринимателям уникальную возможность: можно было как насыщать рынок базовыми товарами, так и формировать новые ниши, знакомить потребителей с товарами мирового класса. Вспомните феноменальные очереди в первый McDonald’s, открывшийся в Москве в 1990 г. Что такого особенного предлагал американский фастфуд? Мясо и хлеб — основные ингредиенты «Биг Мака» — не вызывали особого ажиотажа. А возможность приобщиться к западному образу жизни значила очень много.

В этой парадигме рынка я построил розничную торговлю, импортируя новые, не успевшие стать обыденными товары — видеоигры. Спустя несколько лет игры стали массовым увлечением, и парадигма изменилась. Теперь люди хотели тратить на игры поменьше, и мне нужно было решать, что делать дальше — либо завалить рынок дешевыми приставками, либо ориентироваться на элитарных геймеров, желающих покупать оригинальную продукцию. В любом случае, я уже не имел возможности поразить кого-то новизной и уникальностью своего предложения.

Был и третий путь — сделать для широкой аудитории, увлеченной играми, медийный продукт. Последнее оказалось наиболее выгодным, и я без сожаления ушел из ретейла.

Кризис 1998 г. привел к очередному сдвигу парадигмы на потребительском рынке. Доходы населения резко снизились, и невысокая цена стала главным требованием к массовому продукту. В следующие несколько лет спрос менялся под влиянием нескольких факторов: постепенного роста благосостояния, быстрого развития Интернета и распространения цифровых технологий. Мы к тому времени успели стать специалистами в нишевых медиа и отреагировали на тренд, запустив несколько проектов, рассчитанных на энтузиастов разных мастей — не только геймеров и хакеров, но и любителей гаджетов, автовладельцев и т.п.

 

Влияние кризиса на рекламу в СМИ

В следующее десятилетие изменился подход к выпуску медийной продукции. Повышенная активность рекламодателей привела к тому, что толстые глянцевые журналы, производство которых довольно дорого, стали очень дешевыми или вовсе бесплатными.

С появлением множества интернет-СМИ люди начали верить в то, что информация должна быть бесплатной.

Эта парадигма начала рушиться после кризиса 2008 г., когда доходы населения вновь снизились, а рекламодатели стали гораздо более экономными и избирательными. На этой волне многие СМИ были вынуждены уйти с рынка, остались лишь топовые издания, которым удалось удержать рекламодателей, а также нишевые проекты, которые никогда не страдали от избытка рекламы либо сумели быстро перестроиться и придумать новые бизнес-модели.

Проекты нашего издательства всегда тяготели к узким нишам, поэтому доля выживших у нас была выше, однако удар был ощутим.

Мы приняли решение использовать возможности, которые давал растущий рынок рекламы, и на какое-то время приняли те правила, по которым играли все.

Когда правила изменились, некоторые наши проекты стали убыточными и были закрыты, оставшимся пришлось бороться за выживание.

Так мы оказались в текущей парадигме: производим экспертный специализированный контент, который оплачивается потребителями.

 

Игра по новым правилам

Мои действия — наглядная иллюстрация того, как предприниматель вынужден реагировать на смену парадигмы рынка. В одной ситуации пришлось уйти в другую отрасль, в другой я менял бизнес-модель в рамках одной отрасли. Внешние кризисы (подобные тем, которые происходили в 1998 и 2008 гг.) могут быть катализаторами смены парадигмы, поскольку влияют на поведение потребителей и макроэкономические условия. Однако

парадигма может измениться в любой момент и без глобальных потрясений.

Непредсказуемость, а порой и отсутствие логики — характерная черта этого явления. Мог ли кто-нибудь в 2010 г. предвидеть скорый крах компании RIM, производителя устройств BlackBerry, которые де-факто были стандартом мобильной связи для корпоративных пользователей? Акции компании росли, продажи тоже. Казалось, что у RIM есть все необходимое для того, чтобы удержать лидерство в своем сегменте: патенты, высокое качество продукции, фокус на обеспечении конфиденциальности информации, множество лояльных пользователей. Однако все эти преимущества померкли на фоне возможностей iPhone, который, на первый взгляд, был создан скорее для развлечения, чем для серьезной работы.

А какие исследования могли указать на то, что русские полюбят суши? Давайте задумаемся: японская культура в нашем обществе непопулярна, рис особо не едят, сырую рыбу не любят, имбирь не используют… И вдруг из всей японской кухни полюбили именно суши! Прогрессирующий русский национализм и склонность видеть угрозу в мусульманах прекрасно уживаются с неизвестно откуда взявшейся любовью к кальяну. В итальянском ресторане обязателен и суши-бар, и кальян. Согласитесь, это полный бред! Но такова была парадигма рынка для российских рестораторов.

Новые парадигмы формируются в результате влияния многих факторов.

Когда старая парадигма перестает работать, редко бывает понятно, какие из новых возможностей имеют наибольший потенциал.

Например, когда мой розничный бизнес перестал быть прибыльным, выбор в пользу СМИ был одним из множества возможных, и не обязательно лучшим. Я мог перестроить розницу, ориентироваться на другую группу потребителей, заняться реализацией иных товаров, освоить новые формы торговли. И не исключено, что, совершив иной выбор, я достиг бы не меньшего успеха, а то и большего. Осознавая это, я не могу никому дать однозначную рекомендацию по выбору новой парадигмы.

Чтобы сделать наиболее удачный выбор, я широко смотрю на мир, много читаю, общаюсь с разными людьми и в идеале занимаюсь несколькими видами деятельности. Если я понимаю, что старая парадигма исчерпала себя, я задаю себе вопрос: «Где мой фокус?»

Каждый выбор несет возможности и риски. Переключившись на новое, можно утратить позиции в той области, где вы приобрели больше всего опыта, и не добиться сопоставимых результатов в новой парадигме. В любом случае, решаясь на смену парадигмы, не стоит рассчитывать на то, что новый бизнес сразу начнет приносить высокие доходы. Именно поэтому новые проекты лучше запускать в то время, когда старые еще приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

Любые эксперименты ценны тем, что мы чему-то учимся. А вот эффект от них может быть совсем не тем, на который мы рассчитываем. Например, одна из новых парадигм — социальные сети, увлечение которыми распространилось как эпидемия. Тысячи предпринимателей со всего мира пытались разбогатеть, создав собственные соцсети. Большинство из них не стали прибыльными (и вряд ли когда-нибудь станут). Но люди, которые поверили в эту парадигму и начали в ней работать, приобрели компетенции, которые могут использовать иным способом — например зарабатывать в Facebook.

 

Мои уроки

1. Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса.
2. Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке.
3. Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным.
4. Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны. Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобретенного опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим.
5. Меняя парадигму бизнеса, не стоит рассчитывать на быструю прибыль.
6. Новые проекты лучше запускать в то время, когда старые еще приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.

Оборотный капитал

Когда я только начинал заниматься коммерцией, моих познаний в финансах хватало лишь на то, чтобы вычислить разницу между закупочной и розничной ценой. Я приезжал в Китай, видел игровую приставку и думал: «Вау! Я куплю ее здесь за $30, продам в России за $100 и заработаю $70. Я богат!»

Я совсем не задумывался о том, что с учетом транспортных расходов товар обходится мне существенно дороже. Не придавал значения и тому обстоятельству, что китайские приставки не слишком надежны, часть из них неизбежно поломается. Маржа в тот период казалась огромной, но денег постоянно не хватало. Я занимал оборотный капитал у друзей и родственников под огромные проценты. Помню, что первый заем был по ставке 20% в неделю. В начале 1990-х гг. это были приемлемые условия, и я мог отбить проценты.

Когда рынок стал насыщаться и маржа упала, мои доходы резко снизились.

Нехватка оборотного капитала приводила к тому, что на прилавках магазинов не оказывалось нужного товара. Управление складскими запасами было автоматизировано,

но я по-прежнему не понимал сути денежного потока и баланса. С балансом я еще как-то мог разобраться — я любил проверять, сколько у меня наличных, сколько остатков товаров, прикидывал общую чистую стоимость активов. Но понятие денежного потока было мне недоступно. Я не учитывал, что идет время, набегают арендные платежи, груз находится в пути — и на все это требуются деньги.

Чтобы продавать товара на $100 000 в месяц, нужно иметь $200 000 денежных средств. А если я получаю $20 000 прибыли, то всю прибыль нужно оставлять в бизнесе и не изымать до тех пор, пока не накопится необходимый объем оборотных средств. Я же вместо этого вкладывался в новые магазины и проекты,

а они зачастую не вписывались в стратегию развития розничного бизнеса.

Отчасти поэтому, как я сейчас понимаю, мои магазины приносили меньше прибыли, чем могли бы. Помню, мой гонконгский поставщик увещевал меня: «Не расширяйся так быстро, тебе нужен кэш». Я не слушал его и продолжал делать по-своему. Однажды наступил критический момент: я не мог выдать зарплату и заплатить за аренду. Решив, что бизнес стал неприбыльным и бесперспективным, я закрыл три магазина из пяти, а в оставшиеся свез весь товар. Картина тут же радикально изменилась: необходимый товар всегда был в наличии, прибыльность обеих торговых точек резко подскочила. Я впервые осознал, что

недостаточно иметь товар, который пользуется спросом и способен приносить прибыль. Товар должен стоять на полке, и не просто стоять, а присутствовать в избытке. Для этого нужны денежные средства.

 

Денежная подушка

В 1999 г., когда компания уже стала издательской и оправлялась после кризиса, я вновь вернулся к теме денежного потока и пригласил консультанта из лондонского Сити. Он помог разработать стратегию и построил таблицы для учета финансовых показателей, включая денежный поток.

Финансовый директор начал внимательно следить за тем, чтобы у компании была денежная подушка, — со скрипом давал (или просто не давал) разрешение проводить платежи, которые не относились к операциям, приносящим мгновенную прибыль.

К 2003 г. объем этой подушки достиг $1 млн, но это не помешало нам привлечь инвестиции в размере $2 млн, бóльшая часть которых была направлена на пополнение оборотного капитала.

Постепенно я начал понимать, что сидеть на куче денег только для того, чтобы не наступал кассовый разрыв, — это ненормально. Иметь избыток денежных средств — мечта любого финансового директора, поскольку в таком случае у него никогда не возникнет проблем. Но с точки зрения владельца бизнеса или инвестора, это неэффективное использование денег. Конечно, наши запасы не лежали совсем уж мертвым грузом — мы размещали их на депозитах и получали небольшой доход без риска. Такая ультраконсервативная стратегия порой оправданна, но в случае амбициозной компании на растущем рынке она сдерживает развитие.

 

Управление денежным потоком

К более осознанному подходу в управлении денежным потоком я пришел под влиянием австралийского финансового гуру Алана Милца. Впервые я услышал его на конференции глобального бизнес-сообщества ЕО в Марракеше в 2006 г. Спустя год мы еще раз встретились в Токио.

Не сразу, но я стал понимать важность денежного потока. Нужно заметить, что не только многие предприниматели, но и большинство профессиональных финансистов не знают, как правильно рассчитать денежный поток. По словам Алана,

90% предпринимателей во всем мире сфокусированы на отчетах о прибылях и убытках, которые не дают полной картины финансов компании.

Очень часто в бизнесе готовая продукция передается на реализацию на условиях отсрочки платежа, а при заказе партии товара на фабрике может потребоваться полная или частичная предоплата. Чтобы финансировать этот разрыв, компании требуется объем денежных средств, равный выручке за несколько месяцев. Чтобы получить деньги, мы обращаемся в банк за кредитом, платим высокие проценты, и, в зависимости от размера маржи, можем получить нулевую или даже отрицательную прибыль.

Не умея правильно рассчитывать денежный поток, предприниматель даже не поймет, что привело его к банкротству — то ли бизнес действительно был убыточным, то ли формально прибыльная компания пала жертвой кассового разрыва.

Я принял решение запускать новые проекты исключительно на деньги инвесторов, не используя для этого ни свои личные средства, ни кредиты. При таком подходе баланс соблюдался: нам всегда хватало денежных средств, и не приходилось сдерживать развитие компании. Однако мой интерес к теме управления денежным потоком не ослабевал, я продолжал учиться (главным образом у Алана, которого даже пригласил в Москву провести финансовый аудит своей компании) и приобретать опыт. Я уверен, что именно фокус на управлении денежным потоком позволил нашей компании выстоять в тяжелые времена после кризиса 2008 г., когда доходы резко снизились и на рынке начались болезненные процессы, связанные со сдвигом парадигмы.

 

Финансовый директор или консультант?

В процессе изучения финансов компании я сделал для себя немало открытий, и одно из них таково: большинство финансовых директоров не хотят и не могут глубоко разобраться в бизнесе, которым они пытаются управлять. Они не умеют разговаривать с владельцем бизнеса на одном языке, не способны доступно объяснить смысл сделанных ими отчетов, не знают, как использовать эти отчеты для повышения эффективности бизнеса.

Мой личный опыт это подтверждает. Я провел около 70 собеседований с кандидатами на вакансию финансового директора. Лишь один из них нам подошел и проработал в компании несколько лет. За эти годы я, кстати, пришел к выводу, что

в компании с оборотом менее $100 млн финансовый директор не нужен.

Лучше нанять дорогого консультанта (типа того же Алана Милца или другого моего консультанта — Андре Гиена из США), который создаст систему управленческой отчетности именно для вашего бизнеса. Затем нужно запрограммировать ее в бухгалтерском софте, который используется в вашей компании (у нас — «1С», но можно любой другой), и каждый месяц привлекать двух внешних аудиторов (желательно из разных стран) для анализа показателей — это обойдется примерно в $2000.

Если ввод первичных данных производится аккуратно и пунктуально, то у вас постоянно будут свежие, внушающие доверие данные о движении денежных средств, прибылях и убытках и т.д.

Можно будет заранее определить, что, например, в следующем месяце ожидается кассовый разрыв, а потому нужно либо задерживать исходящие платежи, либо брать кредит, либо ускоренными темпами собирать накопившуюся дебиторскую задолженность, либо продавать товар со скидкой.

Именно такую систему я использую, и качество управления финансами у меня сейчас находится на более высоком уровне, чем когда-либо в прошлом. Несколько десятков тысяч долларов, потраченные на наем консультантов мирового уровня и программирование «1С», окупились довольно быстро, ведь зарплата хорошего финансового директора — не меньше $10 000 в месяц.

Если финансовый директор действительно хорош, он сделает то же самое (наладит автоматизированную отчетность), а потом будет придумывать себе занятия, чтобы не бездельничать. Как правило, в бизнесе далеко не каждый месяц появляются новые показатели, которые необходимо отражать в отчетности. Естественно, чтобы уверенно обходиться без финансового директора, нужны базовые знания в области финансов, и я не жалею времени и денег на собственное образование — это важная инвестиция в мой бизнес.

Важно понимать, что наличие финансового консультанта не гарантирует предпринимателю качественного управления финансами. Общаясь с представителями именитых консалтинговых компаний, я находил у них тот же самый недостаток, который замечал у большинства финансовых директоров, — они не понимают бизнес своих клиентов.

Обратившись в такую компанию, вы получаете в качестве консультанта человека с финансовым образованием, который сам никогда не строил бизнес и создает отчетность формально, не обращая внимания на специфику вашего бизнеса.

Например, если в компании имеется сервисное подразделение, услугами которого пользуются другие департаменты, то консультант с формальным подходом может разнести затраты на содержание этого подразделения, но никогда не задастся рядом вопросов: действительно ли необходимы все функции этого подразделения? Не выгоднее ли передать их на аутсорсинг? Имеет ли смысл выделить данное подразделение в самостоятельную бизнес-единицу, которая будет выставлять счета внутренним клиентам? В итоге та структура расходов, которую вы получите, не содержит информации, которая поможет вам оптимизировать эти расходы. Лишние издержки оказываются неявными, замаскированными, размазанными тонким слоем по всем отделам компании.

Качественная отчетность может быть создана только при условии тесного сотрудничества предпринимателя и специалиста, имеющего опыт непосредственного управления бизнесом и глубокие познания в финансах.

Уже упомянутый мной Андре Гиен, основатель компании Global Financial Bridge, в процессе подготовки отчетности провел в нашей компании месяц, в течение которого встречался и беседовал с руководителями каждого подразделения. И пока он глубоко не разобрался во всех бизнес-процессах, к формированию отчетности даже не приступал!

 

Мои уроки

1. Денежный поток — важнейший показатель финансового здоровья компании, на который предприниматели обращают меньше всего внимания.
2. Главное правило в кризис — максимально оттягивать исходящие платежи, как можно быстрее собрать дебиторскую задолженность даже с большим дисконтом (или ликвидным бартером). Нужно оперативно реструктурировать свои долги и дебиторскую задолженность: списать, дисконтировать.
3. Важно определить объем необходимого оборотного капитала (как правило, он равен выручке за несколько месяцев) и оставлять всю прибыль в бизнесе до тех пор, пока нужная сумма не будет в вашем распоряжении. В это время не стоит вкладывать средства в новые проекты.
4. Финансовый директор, который хочет и может понять суть бизнеса, — большая редкость, поэтому собственнику выгодно инвестировать в собственное финансовое образование и лично контролировать денежный поток.
5. Необходимо автоматизировать финансовую отчетность и планирование, отражающее важные финансовые показатели, привлекая консультантов мирового уровня. Это дешевле и надежнее дорогого специалиста на постоянном окладе.
6. Нужно привлекать внешних аудиторов со свежим критическим взглядом для поиска ошибок и модернизации отчетности.
7. Отчетность должна постоянно модернизироваться — под структуру текущего бизнеса. Анализ существующих расходов — важный инструмент контроля и понимания бизнеса.

«Хищники», «паразиты» и «хозяева»

В 2008 г. я однажды собрал топ-менеджеров на антикризисное совещание. Один из вопросов повестки касался будущего убыточных проектов. «Давайте, — предложил я, — их все закроем». На что топ-менеджер, на которого я возложил оперативное управление, ответил: «Я не затем пришел в эту компанию, чтобы закрывать проекты. Мне нужен масштаб». Не ручаюсь за точность формулировки, но суть ответа была такова. Количество подчиненных для него было важнее, чем размер прибыли. Пусть работодатель теряет деньги — но он еще годик постоит во главе крупной компании.

Вскоре мы расстались, но я продолжал следить за развитием его карьеры. На следующем месте работы все повторилось — наем огромного числа сотрудников, быстрая экспансия на фоне нарастающих убытков.

Есть такая, не мной придуманная, классификация сотрудников, в соответствии с которой на вас работают «хищники», «паразиты», «хозяева» и «овцы». Среди топ-менеджеров вы не встретите лишь представителей последней категории — у «овец» нет ни амбиций, ни талантов, чтобы высоко продвинуться по карьерной лестнице, это бездумные и безынициативные исполнители.

Кризис — это время, когда в сотрудниках наиболее ярко проявляются их лучшие и худшие черты.

Это относится и к топ-менеджерам. Чтобы правильно реагировать на их поведение, сперва придется узнать, кто перед вами.

Истинная цель «хищника» — урвать. Ради личной выгоды он готов поставить компанию под удар. Его не волнует, какие потери понесет работодатель, если он сам будет «в шоколаде». Он берет «откаты», запускает руку в ваш карман (например, оплачивает личные покупки корпоративной картой), злоупотребляет делегированной ему властью. Он может занять высокий пост просто ради строчки в послужном списке, не проявляя ни лояльности, ни искреннего интереса к вашему бизнесу. Такой человек четко отделяет свои интересы от интересов компании.

«Паразит» старается поменьше работать — либо не умеет, либо не хочет, либо и то и другое вместе. Вся затрачиваемая им энергия уходит на поддержание статус-кво: он пыжится, чтобы продемонстрировать, как усердно трудится. При этом его реальный вклад в компанию не соответствует вознаграждению, которое он получает за свою работу.

«Хозяева» — самая малочисленная группа. Они делают все возможное для процветания вашего бизнеса, относясь к нему как к собственному.

В мирное время «паразиты» и «хищники» стараются не проявлять свою сущность, притворяясь заботливыми «хозяевами». Нанявший их собственник бизнеса может даже не догадываться, какие люди собрались в его управленческой команде. Кризис неизбежно вводит топ-менеджеров в состояние повышенного стресса, и владельца ждут неприятные открытия.

Если я обнаруживаю в компании «хищника» или «паразита», у меня действует правило — сразу их увольнять, даже если они выглядят опытными профессионалами и на них завязано множество процессов.

Разумеется, если человек достиг статуса топ-менеджера, он должен быть в чем-то крут. Но кризисная ситуация отличается тем, что любые проявления хищничества или паразитизма будут только усугубляться. Более неудачного времени для того, чтобы воспитывать в сотрудниках хозяйское отношение, выбрать невозможно.

В кризис о топ-менеджере наиболее красноречиво говорят его поступки. Человек, заботящийся об интересах компании, не отделяет свои карьерные интересы от корпоративных. Например, если он проводит сокращения персонала, но не готов отказаться от личного секретаря, помощника, водителя, пожертвовать своим комфортом, — это должно насторожить. Топ-менеджера, который способен помочь вашей компании преодолеть кризис, можно определить по конкретным делам — эффективному сокращению расходов, успешному поиску резервов для роста доходов. От тех, кто не способен на такие действия, надо моментально избавляться.

 

Боевые условия

Польза кризиса в том, что вы проверяете лояльность людей в боевых условиях, когда нужно не рассуждать и строить красивые графики будущих доходов, а спасать компанию каждодневным трудом.

Я считаю, что не нужно сохранять в управленческой команде людей на основании их прошлых заслуг или исходя из того, что их навыки могут понадобиться в будущем, когда ситуация нормализуется.

Наем топ-менеджера — дело трудное и затратное, и соблазн иметь «своего» человека в команде бывает велик. Но управленцы, демонстрирующие недостаток лояльности и рвения в кризис, точно так же нелояльны и лишены рвения в мирное время, просто вы, возможно, этого не замечали. Скажу больше: если уж вы попали в кризис, то, чтобы дожить до мирного времени, вам придется трансформировать компанию. Нелояльные сотрудники станут тормозом и помехой в этом процессе. К тому же конфигурация компании в процессе выхода из кризиса может измениться настолько, что для нынешних топ-менеджеров в ней не останется места.

Я считаю, что лучше уволить человека, который сейчас приносит сомнительную пользу. Позже, когда этот сотрудник понадобится, можно нанять его (или аналогичного специалиста) снова — пусть даже на бóльшую зарплату, если вам придется его переманивать.

Важно помнить, что большинство наемных сотрудников мотивированы деньгами, остальные факторы мотивации, как правило, гораздо слабее.

Также надо понимать, что люди будут манипулировать, вызывать жалость, но единственным критерием оценки их нужности в команде должна быть продуктивность здесь и сейчас.

Во время кризиса возрастает роль собственника компании. Можно надеяться на то, что наемный топ-менеджер поведет себя как хозяин и справится с ситуацией. Если я вижу, что так и происходит, то поддерживаю такого ответственного руководителя и забочусь о нем. Но насколько я могу судить, в большинстве случаев этого не происходит. Мои наблюдения свидетельствуют о том, что на практике владелец компании с приходом трудных времен начинает активнее участвовать в управлении бизнесом — просто в силу того, что он хозяин и не может безучастно смотреть, как его бизнес разваливается на глазах. Нельзя ожидать, что топ-менеджер (даже если он искренне желает компании добра) будет выкладываться на 100% ради сохранения собственности другого человека.

Личности масштаба Ли Якокки[3] очень редки. Естественно, мы хотим, чтобы их было больше, и отчасти можем способствовать появлению хозяйского отношения, поощряя своих людей и обещая им существенные выгоды в случае успешного выхода из кризиса. Наградой может быть доля от прибыли или доля в бизнесе. И тут, кстати, появляется очередная возможность распознать «паразита» или «хищника». Допустим, у компании уже начались серьезные финансовые трудности, и вы вынуждены урезать зарплаты, требуя при этом большей отдачи. Если топ-менеджер не согласен в качестве компенсации за временное снижение зарплаты принять будущую прибыль или долю в компании, это означает, что перед вами не «хозяин». Отказываясь от такого предложения, человек дает понять, что он не верит в то, что бизнес может стать прибыльным или вырасти в цене, расписывается в своей неспособности повлиять на финансовый результат, а также сообщает о неготовности разделить с вами тяготы. Я такого менеджера в своей команде видеть не хочу.

Обязательства перед сотрудниками чего-то стоят только в том случае, если они уравновешиваются обязательствами сотрудников перед компанией. Как я сказал, владельцу компании не стоит рассчитывать на хозяйское отношение со стороны наемных топ-менеджеров и ждать, что они будут выкладываться на 100%. Однако подчеркнуто формальное отношение со стороны управленца я считаю неприемлемым, особенно в кризис. Если в ответ на просьбу срочно разобраться с проблемой я слышу: «Извини, у меня рабочий день до пяти», то делаю вывод, что сотрудник не соответствует занимаемой должности.

Топ-менеджер на то и топ-менеджер, чтобы в трудную минуту выкладываться больше других. Нежелание делать нечто сверх формальных обязанностей свидетельствует о том, что сотрудник не соответствует занимаемой должности. От таких людей лучше избавляться.

 

Собственник и топ-менеджеры

В кризис владелец бизнеса должен активно работать на благо компании. Вовсе не обязательно выполнять те функции, которые прежде были делегированы топ-менеджерам. Активность может проявляться по-разному. Например,

владелец компании способен определить, какие функции и бизнес-процессы утратили актуальность.

В одной из критических ситуаций, когда наблюдалось резкое снижение выручки, я принял решение радикально упростить организационную структуру компании, избавиться от нескольких юридических лиц и за счет этого сократить обслуживающий аппарат и административные издержки.

После реструктуризации финансы компании стали настолько простыми, что ими вполне мог управлять я сам или мой ассистент. Наш финансовый директор (который, без сомнения, гораздо лучше меня разбирается в этом вопросе) согласился с очевидным: в компании не осталось задач, для выполнения которых необходим его профессионализм. Мог ли он сам затеять такую реструктуризацию? Я в этом сомневаюсь, поскольку в этом случае он лишил бы себя работы. Пришлось ли мне взвалить на себя функции финансового директора? Не совсем, потому что функции стали совсем другими. Даже если я собственноручно создавал управленческую отчетность и выполнял аналогичные задачи, трудоемкость этих процессов не могла сравниться с той нагрузкой, которая приходилась на финансового директора, когда компания была крупнее и сложнее.

Как правило, антикризисные решения нужно быстро принимать и реализовывать, поэтому большую пользу может принести антикризисный комитет с приглашенными менеджерами.

Затраты на создание такого комитета и привлечение людей со стороны, обладающих нужными компетенциями, обычно окупаются, поскольку эта структура существует недолго и призвана решать самые насущные проблемы: оптимизацию издержек, поиск новых драйверов роста и т.д. Иметь в команде людей, которые могут взглянуть на ситуацию свежим взглядом, очень полезно — не только потому, что вы и ваши менеджеры привыкли все делать определенным образом, но и потому, что знать все просто невозможно. Не стесняйтесь обращаться за помощью к предпринимателям, которые создали бизнес крупнее вашего и уже сталкивались с теми проблемами, которые тревожат вас сейчас. Такие люди могут и сами что-то посоветовать (мне советовали, и даже бесплатно), и порекомендовать специалистов, которых вам стоит нанять для решения конкретных вопросов.

У вашего бизнеса могут быть и совладельцы. Это либо топ-менеджеры, которые получили акции компании в качестве поощрения, но не оплачивали деньгами свою долю, либо инвесторы, которые вложили собственные деньги. Последние могут быть как пассивными совладельцами (не принимают участия в оперативном управлении), так и активными (например, членами совета директоров или топ-менеджерами).

Мое правило — не перекладывать проблемы на партнеров, рассчитывать только на себя.

Ответственность за трансформацию бизнеса — одна из важных обязанностей предпринимателя. Безусловно, вы имеете моральное право в трудный момент обратиться к партнеру с просьбой о помощи, но не стоит ожидать, что в его лице вы получите сильного кризис-менеджера или резервный источник финансирования. Раньше, привлекая партнера в свой бизнес, я думал, что тем самым делаю свою компанию сильнее, поскольку у меня будет дополнительный ресурс в любой непредвиденной ситуации. Опыт показывает, что это не совсем так. Хотя партнеры, по идее, должны быть кровно заинтересованы в спасении бизнеса, на практике роли людей с наступлением кризиса не меняются. Менеджер, получивший небольшой пакет акций в награду за свою работу, в большинстве случаев сохраняет менталитет наемного управленца, поэтому в кризисной ситуации вряд ли превзойдет других сотрудников в изобретательности и самопожертвовании. С большей вероятностью он будет нервничать и жалеть о том, что капитализация бизнеса снизилась, а не бороться за компанию так, как боролся бы за собственное имущество.

 

Мои уроки

1. Кризис дает возможность выявить «паразитов» и «хищников» и немедленно избавиться от них, невзирая на прошлые заслуги и профессионализм этих сотрудников.
2. Во время кризиса оценивать топ-менеджера нужно исключительно по делам — поступкам, продуктивности, финансовым результатам.
3. Нужно увольнять топ-менеджера, без которого сейчас можно обойтись, даже если вы высоко цените его профессионализм.
4. Можно мотивировать топ-менеджеров, предложив им щедрую долю от прибыли или долю в компании после преодоления кризисного периода.
5. Роль собственника бизнеса в кризис возрастает.
6. Стоит привлечь внешних управленцев, консультантов, менторов в антикризисные комитеты.
7. Необходимо помнить, что выбор наемного сотрудника — продавать свой труд. Не стоит рассчитывать, что в кризис положение дел изменится, потому что это нужно владельцу бизнеса или компании.

Природа наемных сотрудников

Быть наемным сотрудником — это жизненный выбор, психологическая склонность. Наемные сотрудники могут с удовольствием работать в вашей компании, благодаря их усилиям вы можете разбогатеть, но это не делает их вашими партнерами. Почему? Очевидно, потому, что они не берут на себя ответственность за выживание компании и ее доходы. Им не принципиально, получаете вы прибыль или нет — главное, чтобы зарплата была вовремя.

Я допустил серьезную ошибку: охотно делился со своими сотрудниками прибылью в периоды процветания и пытался разделить с ними убытки в кризисные времена.

А вот партнерские отношения с сотрудниками я ошибкой не считаю. Рано или поздно сотрудник, работавший по найму, может созреть для предпринимательства (такие примеры я уже приводил и буду приводить еще). Ошибка заключалась в том, что я применял подобный подход в одностороннем порядке, не согласовывая его с сотрудниками. Естественно, от предложения получить часть прибыли никто не отказывался, а убытки неизменно становились моей личной проблемой.

Дело, конечно, в неадекватности моих ожиданий. Сотрудники вели себя совершенно нормально — в полном соответствии со своей природой. И обижаться на них за это не стоит.

 

Наемные сотрудники и кризис

В предыдущей главе я говорил о классификации сотрудников, согласно которой они делятся на «овец», «паразитов», «хищников» и «хозяев». И мой подход остается неизменным по отношению к сотрудникам всех уровней — избавляться от «паразитов» и «хищников» по мере того, как они проявляют себя, и поддерживать «хозяев».

Кроме того, я ранжирую сотрудников по уровню профессионализма и рыночному спросу на их услуги. Есть категория высокопрофессиональных специалистов, которым найти работу не составляет большого труда — особенно в ситуации, когда компания переживает локальный кризис, а соотношение спроса и предложения на рынке труда существенно не меняется. Обычно

такие люди моментально увольняются при ухудшении любых условий трудоустройства (снижение зарплаты, сокращение объема соцпакета, возросшие требования со стороны работодателя и т.п.).

По сути, эти сотрудники — поставщики услуг, и отношение к ним должно быть соответствующим. Рассчитывать на то, что они будут терпеть тяжелые времена, не стоит. Если вам ценно то, что они делают, необходимо соблюдать все исходные договоренности. В противном случае нужно обсудить изменение условий.

Другим сотрудникам кризис на руку. Они знают, что будут происходить увольнения, появится масса недовольных — но при этом понимают, что у компании все равно останутся ресурсы, на которые можно претендовать. Например,

некоторые сотрудники расценивают увольнение коллег как уникальный шанс для собственного карьерного роста и плетут интриги ради достижения своих целей.

Они готовы критиковать своих коллег и вносить какие-то предложения, чтобы отличиться в глазах работодателя. Они поддержат его на словах, рассчитывая на сохранение зарплаты при общем «урезании пайка» или хотя бы на то, что их не уволят.

Выстраивание отношений с такими сотрудниками может быть довольно трудным делом — прежде всего потому, что их истинная мотивация не всегда понятна.

И когда вы слышите от них какое-то неожиданное предложение, то не можете сообразить, как на него реагировать. Распознать таких сотрудников можно по тому, что их поведение в кризисный период меняется.

Самая неприятная разновидность сотрудников в плане реакции на кризис — нытики.

Эти люди обычно не могут похвастать тем, что приносят большую пользу компании. По каким-то личным причинам они чувствуют себя униженными или неполноценными, страдают, злятся. Весь этот внутренний негатив они подавляли, пока внешняя ситуация была нормальной, но когда для компании-работодателя наступают тяжелые времена, эти люди уже не могут сдерживаться и выплескивают весь свой негатив на окружающих. Причиной жалоб и возмущения становится не кризис — кризис просто открывает двери для бури эмоций.

Сотрудников этого типа я называю «полицаями». Вы наверняка об этом знаете: полицаи, набранные из советских граждан в годы Второй мировой войны, сразу занялись преследованием своих соотечественников. А до войны они были неприметными, не выступали против системы. И лишь с приходом немцев из них полезла накопившаяся ненависть. Нечто аналогичное происходит и в компании, переживающей кризис. «Обиженные», которые прежде не высовывались, начинают распространять слухи, строят мрачные домыслы.

Немало управленцев считает, что недовольные люди в коллективе приносят пользу, поскольку помогают вскрывать недостатки и улучшать работу компании.

Дескать, если нет недовольных, значит, вы окружили себя поддакивающими лизоблюдами. Здесь важно понимать принципиальную разницу. Есть люди, которые критикуют, чтобы сделать компанию лучше. Их критика конструктивна, они обычно что-то предлагают и берут на себя ответственность. Если же человек только жалуется и ничего не предлагает, для меня это служит сигналом: этого сотрудника нужно срочно уволить, чтобы оградить здоровую часть коллектива от его деморализующего влияния. В кризис необходимо реформировать компанию, для этого нужно иметь возможность опираться на людей, а вред от паникера не компенсируется той пользой, которую он приносит на своем рабочем месте. Даже если другие сотрудники его не слушают, вечно ноющий человек отравляет атмосферу, снижает уровень комфорта и даже портит имидж вашей компании.

Имя одного из самых отчаянных нытиков за всю историю Gameland, главного редактора журнала Digital Photo Бориса Мурадова, попало в газеты летом 2013 г. Долго тлевшее в нем недовольство привело к волне публичной критики и обвинений в мой адрес и закончилось печально — я вышвырнул его из офиса. Глубоко сожалея о своем срыве (чуть позже я об этом еще расскажу), я больше корю себя за то, что долгое время игнорировал оппозиционный настрой сотрудника по отношению к компании и себе лично. Неконструктивную критику от Мурадова я слышал и раньше — едва ли не на каждом собрании он не упускал случая поворчать, указать на какие-то недостатки, но не предлагал никаких решений. У меня не было сомнений в его нелояльности, но при этом не было и претензий к нему как к специалисту. Я допускал, что найти замену может быть нелегко, и сам нарушил свои же принципы — из уважения к профессиональным заслугам позволил нытику оставаться в компании даже в то время, когда мы вступили в кризис. Цена этой ошибки для меня была десятикратной — журнал в любом случае пришлось бы закрыть, но в дополнение к этому я потратил кучу времени и нервов, получил судимость, был вынужден отменить несколько запланированных поездок.

И, наконец, есть сотрудники, которые не жалуются. Работа, которая устраивала их прежде, в целом продолжает устраивать и в кризис. Трудности они воспринимают с пониманием и не видят повода ни для увольнения, ни для уныния. Можно поздравить себя с такими сотрудниками, а их — с тем, что они успешно прошли проверку кризисом. Именно с такой командой нужно отстраивать бизнес заново.

 

Отношения с сотрудниками

Возможно, в кризис вашим людям понадобится приобрести новые навыки. Например, вы находитесь в процессе смены парадигмы или сократили количество сотрудников в сервисных подразделениях, но имеете открытые вакансии в других отделах.

Реакция людей на предложение освоить что-то новое, непривычное для них, бывает разной. Одни соглашаются и осваивают, другие отказываются, не проявляют рвения, показывают свою неспособность…

Такие люди, скорее всего, будут для вас потеряны: неготовность или неспособность перестроиться приведет к тому, что они окажутся чужими в компании — и либо поймут это сами, либо вы будете вынуждены им на это указать.

Однако причин спешить с увольнением нет. Если для лояльного, но не готового к переменам сотрудника пока еще есть работа — пусть работает. Я стараюсь не расставаться с такими людьми в пик кризиса. Я сообщаю им, что они могут спокойно поработать еще год, например, пока сохраняется необходимость обслуживания бизнес-процессов в рамках старой, доживающей свой век парадигмы. Человек знает, что его ждет, имеет возможность неспешно искать новую работу — соответственно, есть шанс остаться с ним в добрых отношениях.

С теми же, кто готов меняться вместе с компанией, я обращаюсь как с самым ценным активом, а позже, когда позволяет финансовая ситуация, не забываю их поощрять.

Кризис — время дурных новостей. У владельцев бизнеса и топ-менеджеров постоянно возникает вопрос: какой информацией делиться с сотрудниками? Следует ли проводить политику максимальной открытости или лучше беречь психику людей и не сеять панику? Я придерживаюсь такого правила: если мне известно про серьезное ухудшение ситуации (наступившее или грядущее), а сотрудники об этом еще не знают, то я не сообщаю им о том, на что они не в состоянии повлиять. Я поступаю так по причине, о которой уже говорил: наемные сотрудники — это не партнеры. Они не хотели брать на себя риски, и мы не договаривались о разделении ответственности. Их осведомленность об ухудшении положения дел не сделает ситуацию лучше. Они по-настоящему хотят знать только о том, что будет с ними: уволят ли их, может ли возникнуть задержка зарплаты, предстоит ли переезд в другой офис.

Если же негативная информация уже дошла до сотрудников и вызвала брожение в коллективе, то я описываю ситуацию как есть. При этом я прекрасно понимаю, что мои слова звучат не особенно успокаивающе.

Говоря о возможных последствиях — увольнениях, снижении зарплаты или ее задержке, — я представляю и наиболее пессимистичный сценарий: «Это худшее, что может с нами случиться». И это помогает снять напряжение: сотрудники знают, чего бояться стоит, а чего не стоит.

Ключевым сотрудникам нужно демонстрировать доверие — это значит, что они достойны получать больше информации. Мои последующие действия не окажутся для них сюрпризом, и, кроме того, они могут поучаствовать в принятии антикризисных решений. Хотя на последнее особо рассчитывать не стоит. Если бы люди хотели принимать решения, они делали бы это и в мирное время. Но если этого не происходило, то и в кризис такая способность у них не появится.

C ключевыми сотрудниками я провожу «диагностические» встречи не реже раза в месяц, чтобы быть в курсе того, что у каждого происходит, и при необходимости поддержать в индивидуальном порядке. Как показывает практика, причины для волнений и беспокойства у всех совершенно разные. Часто подобные встречи помогали выявить назревающие проблемы на ранней стадии и предпринять действия для снятия напряжения.

 

Внутреннее предпринимательство

Когда во время кризисов в компании высвобождались ресурсы, передо мной вставал выбор: расстаться с людьми или помочь им начать свое дело. Об одном случае такого вынужденного предпринимательства в Gameland я уже упоминал — в 1999 г. моя сотрудница запустила интернет-магазин видеоигр. В 2009 г., зная о тяжелой ситуации на рынке труда, я предложил уволенным сотрудникам использовать освободившиеся рабочие места в офисе и существующую инфраструктуру (бухгалтерию, юриста, консалтинг), чтобы начать свое дело. На этот призыв откликнулось около двадцати человек. Некоторые из них до сих пор занимаются бизнесом, который запустили в то время: это ивент-агентство и пара интернет-магазинов.

Когда я разрешил своим сотрудникам использовать ресурсы компании для собственных проектов, это не было чистым альтруизмом с моей стороны.

Я надеялся, что проекты разовьются, станут прибыльными, и моя доля в них (которую я получил в обмен на предоставленные ресурсы) со временем превратится в источник пассивного дохода. Ожидания не оправдались. На втором этапе, когда некоторые проекты стали приносить доход, я начал получать небольшие суммы за аренду рабочих мест, которые прежде предоставлял бесплатно. Лишь один проект приносил прибыль, но очень скромную — около $1000 в месяц.

Оглядываясь назад, я не жалею о том, что поддерживал предпринимательские инициативы своих бывших сотрудников. Но должен признать, что вся

эта затея в большей степени была формой заботы о них, чем прибыльной машиной, построенной по модели бизнес-инкубатора или венчурного фонда.

Я слишком сильно верил в предпринимательский талант людей, которые открыли свое дело вынужденно. Настолько сильно, что это мешало мне принимать антикризисные меры. Например, в офисном здании мы продолжали арендовать целый этаж для школы мультимедийной журналистики. Мы легко могли отказаться от этого и за счет экономии иметь гораздо больше денег, чем потенциально была способна принести школа.

 

Мои уроки

1. Ожидания должны быть реалистичными. Быть наемным сотрудником — это добровольный выбор и психологическая склонность многих людей. Не стоит рассматривать наемных сотрудников как ответственных партнеров, которым дорог ваш бизнес.
2. Полезно классифицировать сотрудников по их реакции на кризис — чувствительные к ухудшению условий, оппортунисты, нытики и лояльные члены команды. Среди последней категории найдутся те, кто готовы при необходимости обучиться новым навыкам.
3. Доля сотрудников, лояльных компании, обычно не превышает 20% — с ними и предстоит перестраивать бизнес под новые условия.
4. Нужно поощрять конструктивную критику и избавляться от тех, кто только жалуется, но ничего не предлагает.
5. Не стоит доносить информацию об ухудшении положения дел до всего коллектива, если сотрудники не могут повлиять на ситуацию. Если о проблемах все уже знают, то нужно представить команде худший сценарий — это поможет снять напряжение.
6. С ключевыми сотрудниками стоит делиться информацией в большем объеме.
7. Заботиться следует исключительно о лояльных и продуктивных сотрудниках. Не стоит тратить время, силы и ресурсы на остальных.
8. Сотрудникам (в том числе бывшим, которых вы хорошо знаете) можно ненавязчиво предлагать создать свой бизнес и в первое время пользоваться ресурсами компании. При этом не стоит рассчитывать на получение прибыли от этих проектов.
9. Стоит предоставлять ресурсы для внутренних предпринимательских проектов только в том случае, если они избыточны и не могут быть сокращены. Например, если до истечения срока действия договора аренды вы не можете отказаться от части площадей и сэкономить таким образом деньги.

Потолок продавца

Кризис в компании обычно сопровождается уменьшением количества сотрудников. Продавцы — не исключение.

Очень важно, чтобы каждый ваш клиент был клиентом компании, а не конкретного продавца.

Некоторые продавцы замыкают клиентов на себя. Вам они говорят, что у них особые отношения, все держится на личных связях и доверии. Для клиента же придумывают другую сказочку, чтобы создать иллюзию своей незаменимости. Бывали случаи, когда мне на протяжении целого года не удавалось назначить встречу с ключевым клиентом — работающий с ним продавец находил разные причины и отговорки, чтобы этого не произошло. Решите заранее, хотите ли вы помещать свой бизнес в зависимость от таких людей.

Наверняка вы слышали о существовании гениальных продавцов, способных даже снег всучить эскимосам. Я тоже о них наслышан, хотя мне никогда не доводилось увидеть подобного. В реальности все профессионалы в области продаж стремятся работать с продуктом, который нужен людям и продается сам. Специалист умеет находить с клиентом общий язык и объяснять ему преимущества вашего предложения. А чтобы продавать бесполезный товар, нужен скорее талант мошенника, а не квалификация профессионального продавца.

Исходя из этого я усвоил:

если продажи пошли вниз, то в первую очередь нужно обратить внимание на продукт, а не переманивать звездных продавцов у конкурентов.

Разница между превосходным и средним (но добросовестным) продавцом на практике невелика. Я проводил эксперимент: увольнял отличного директора по продажам и оценивал, насколько изменится выручка подразделения. Максимальное падение составило 10%.

У каждого продавца есть свой потолок — максимальное количество клиентов, с которыми он способен заключить сделку, и приносимых денег (за определенный период). Когда этот потолок достигнут (у каждого он свой), никакие усилия, которые вы прилагаете для мотивации сотрудника и развития его потенциала, не приносят результата. Поняв это, я стал следить за тем, чтобы условия работы в продающем подразделении моей компании были гибкими. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план, а для некоторых мы даже вводили особую систему оплаты. Уровень фиксированного оклада, процент комиссионных и параметры премирования подбираются таким образом, чтобы каждый продавец, достигший своего потолка, не сталкивался с тем, что его регулярно сравнивают с более успешными коллегами и требуют от него большего. В моем бизнесе продукт никогда не был типовым и стандартизированным, и, соответственно, речь не идет о массовых продажах, а спрос колеблется под воздействием множества факторов. Поэтому я выступаю против уравниловки и долгосрочных контрактов, в которых фиксируются обязательства продавца и система мотивации. Я предпочитаю регулярно пересматривать планы: сопоставляю их с текущими показателями и убеждаюсь в том, что они по-прежнему выполнимы.

 

«Сборщики денег»

Не бывает идеальных продавцов. У разных людей в этой профессии лучше прокачаны определенные навыки. Кто-то легко вступает в контакт с потенциальным клиентом и договаривается о встрече. Кому-то лучше других удается донести до клиента суть коммерческого предложения. Закрывать сделки, собирать деньги — еще один талант, который не обязательно сочетается с другими навыками. Чтобы добиться максимальной эффективности сотрудников, я выявляю все эти навыки и поручаю сопровождение сделки на разных этапах разным людям. Нужно позаботиться о том, чтобы между ними не возникало трений и соперничества.

Ответственность за заключение сделки лежит на предпринимателе. Перекладывать ее на продавца — самое глупое и безответственное поведение из всех возможных.

Продавец — лишь одно маленькое (хотя и очень важное) звено в длинной цепочке людей, чьи усилия приводят к продажам. Он не может и не должен контролировать остальные звенья — продавец не сформулирует за вас суть коммерческого предложения, не выберет целевую аудиторию, не проведет маркетинговые исследования.

Значительная доля продавцов — по сути, «сборщики денег», предпочитающие обслуживать уже существующий спрос. Они не проявляют инициативы и смекалки. К сожалению,

даже так называемые звезды, которые приходили ко мне устраиваться на работу и предъявляли внушительный послужной список, требуя огромный оклад, нередко оказывались типичными «сборщиками денег».

Несколько раз обжегшись с такими людьми, я стал внимательно следить за тем, как они работают. Если человек обещает продать на 5 млн рублей за квартал, я не рассчитываю, что эта сумма упадет с неба в конце квартала — я хочу знать, сколько коммерческих предложений было разослано, сколько встреч проведено, кто будет перспективным клиентом и каковы промежуточные итоги переговоров. Исходя из этого я могу оценить вероятность выполнения плана — и соответственно, понять, отрабатывает ли продавец свой оклад. В большинстве случаев такое пристальное внимание убеждает нерадивого сотрудника в том, что ему с вами не по пути — халявы не будет.

 

Растить или искать?

Несмотря на множество неудач с наймом опытных продавцов, я по-прежнему верю, что искать их нужно. Даже если отсеять 90% соискателей, оставшиеся 10% стоят затраченных усилий. Если бизнес достаточно крупный, то необходимо растить и своих продавцов — людей без опыта, которых вы обучите сами. И стоит смириться с тем, что работать на вас они будут не вечно.

Очень часто успешные продавцы после тридцати начинают испытывать дискомфорт от отсутствия карьерного роста. Им кажется, что признание их заслуг должно привести к назначению на должность директора по продажам или аналогичную позицию. Однако продавать и руководить — это две принципиально разные функции.

Успешный продавец редко становится столь же успешным руководителем,

и в результате продвижения по службе вы с большой вероятностью потеряете его как продавца и получите взамен посредственного менеджера. А когда его провал на посту директора по продажам станет очевидным, ему не останется ничего иного, как уволиться и вновь начать работать продавцом в знакомой отрасли (например, у вашего главного конкурента). Если же вы решите сдерживать карьерные амбиции лучшего продавца, итог может быть аналогичным — только поводом для увольнения станет «отсутствие перспективы».

Чтобы не было обидно оттого, что моя компания выполняет роль кузницы кадров для рынка, я сделал обучение сотрудников платным.

У новичков много энергии, они неплохо мотивированы, ведут себя пока еще без гонора и, как правило, готовы меньше получать в обмен на возможность набраться опыта.

 

Мои уроки

1. Следует отличать продавцов от «сборщиков денег».
2. Ответственность за заключение сделки лежит на предпринимателе. Продавец — не волшебник, не самый умный и инициативный человек в компании. Он не решит проблем, связанных с продуктом, маркетингом, падением рынка.
3. Не допускайте, чтобы продавец замыкал на себя клиента. Поддерживайте личные контакты со всеми ключевыми клиентами.
4. Индивидуальный план и система мотивации для каждого продавца эффективнее уравниловки.
5. Стоит объединять в команду продавцов с взаимодополняющими талантами и следить, чтобы между ними не было конкуренции.
6. Не стоит полагаться на готовых специалистов — необходимо растить собственных (за их счет).
7. Из успешного продавца редко получается хороший менеджер (директор по продажам).

 

Важность поддержки

Очень часто предприниматель становится опорой для большого числа близких людей — родителей, членов семьи, друзей. В случае чего он может обеспечить работой, дать взаймы, оказать бескорыстную помощь. В кризисный период предприниматель обязан потребовать ответной поддержки от близких. А для них настало время позаботиться о нас, предпринимателях.

Когда мы только начинали строить совместную жизнь с моей нынешней женой Яной, она — еще до свадьбы — спросила меня, чего я жду от отношений. Я ответил, что жду поддержки. И на то была причина: в первом браке, который распался, причинив мне немалые страдания, мне остро этого не хватало. Яна призналась, что не знает, какую поддержку может мне дать, поскольку речь не идет о ведении быта. И я ее отлично понимаю — я сам не мог четко сформулировать, что мне нужно. К счастью для нас обоих, Яна согласилась учиться, и надо отдать ей должное — ее энтузиазм с годами не угас. На всем протяжении нашей совместной жизни она пыталась лучше понять мои потребности в поддержке и училась их удовлетворять. Дошло до того, что Яна стала в этом настоящим специалистом. Она передает свой опыт на тренингах для жен предпринимателей и даже написала книгу «Мой муж — предприниматель»[4].

Думаю, свою роль сыграло то, что ее папа тоже был предпринимателем, которому довелось пройти не только через головокружительный взлет, но и через разорение, потерю бизнеса и покушение на свою жизнь. Благодаря этому

моя жена сразу понимала, что брак с предпринимателем подразумевает высокие риски и серьезную ответственность.

Поддержка, которая была и остается для меня столь важной, может проявляться по-разному. В один момент мне нужно, чтобы меня обняли, в другой — чтобы выслушали, в третий я хочу услышать определенные слова, увидеть определенную реакцию. Часто это сравнимо с работой профессионального коуча, только домашнего. Разумеется, чувствовать поддержку важнее в трудное время, когда вера в собственные силы способна пошатнуться. Но я считаю, что между людьми, вступающими в брак, должна быть достигнута договоренность о постоянной взаимной поддержке, независимо от обстоятельств. На мой взгляд, для предпринимателя это особенно важно, поскольку отсутствие поддержки может привести к снижению боевого духа, неудачным бизнес-решениям и в итоге поставить под угрозу благополучие всей семьи. Когда в компании начинаются проблемы, ее владелец обычно наблюдает, как сотрудники разбегаются. Они не готовы жертвовать своими доходами и утрачивают веру в работодателя. В такой момент важность семьи в жизни предпринимателя возрастает многократно, поскольку другие источники поддержки ослабевают.

Мне повезло не только в том, что жена согласилась поддерживать меня, но и в том, что у нас было достаточно времени, чтобы поучиться этому, прежде чем в моем бизнесе начался очередной кризисный период. В первые годы нашей совместной жизни бизнес рос, и за пределами семьи у меня сформировался круг людей, которые подпитывали меня энергией и обогащали знаниями и опытом. Я думаю, что это правильный подход — не стоит возлагать на одного человека, пусть и самого близкого, миссию служить единственным источником поддержки. Пока у вас есть возможность получать поддержку с разных сторон, глупо этим не пользоваться.

Ответственность предпринимателя — обеспечить себя разными формами поддержки: от наставников, коллег-бизнесменов, тренеров и т.д. — включая, разумеется, и семью.

 

Общие ценности

Году в 2004-м у меня начался новый этап поисков себя. Мне казалось, что я достаточно позаботился о своем бизнесе, чтобы он продолжал расти в полуавтономном режиме, материальные потребности были удовлетворены, и я стал чаще задумываться о том, каковы мои истинные цели и устремления в жизни, ради чего я живу и занимаюсь своим делом. Я тратил много времени на обучение и поездки по миру. Жена разделяла мою тягу к самопознанию и всюду меня сопровождала. Мы обсуждали все, что нам доводилось узнать, и Яна фактически стала моим тренером личностного роста — то есть обеспечила именно тот вид поддержки, который мне был необходим в этот период. Постоянно вращаясь в среде бизнесменов и разговаривая на темы, связанные с предпринимательством, она тоже захотела начать свое дело и в 2008 г. основала тренинговую компанию. Это придало нашим отношениям дополнительную ценность. Совместно мы сделали открытие, что

бизнес — это захватывающее занятие. К нему можно пристраститься как к наркотику, и по степени эмоционального вовлечения оно даже конкурирует с взаимоотношениями внутри семейной пары.

Тот факт, что моя жена занимается собственным бизнесом, принес мне очень много пользы. Когда я прихожу домой с работы, мне не приходится становиться другим человеком, забывать про работу, выбрасывать из головы все проблемы. Дома со мной рядом находится человек, полностью разделяющий мои ценности и при этом обладающий совершенно иным складом ума, что помогает мне увидеть себя со стороны и лучше понять.

Предпринимательский талант моей супруги позволил мне возложить на нее и управление семейным бюджетом.

В трудные для бизнеса периоды, когда снижение прибыли компании вынуждало меня жить скромнее, она зарекомендовала себя хорошим антикризисным менеджером — без жалоб и причитаний мгновенно сокращала семейные расходы. Видеть, что в семье к тебе относятся не только как к добытчику, что с тобой готовы разделить все сложности, — это тоже поддержка!

 

Выбор жены

У нас с Яной пятеро детей — для меня это служит лучшим доказательством ее веры в меня и наш союз. Естественно, у каждой пары есть собственные представления о том, как следует поддерживать друг друга. И я рекомендую предпринимателям, осознавшим необходимость получения большей поддержки внутри семьи, начать с анализа.

Какая поддержка вам нужна? Когда вы чувствуете поддержку со стороны партнера? Как вы можете научиться лучше понимать потребности друг друга и откликаться на них?

Важно осознать, что поддержка — это не разовое действие, а образ жизни, подразумевающий готовность постоянно уделять внимание своему партнеру. И заниматься формированием этой «группы поддержки» лучше всего не в тот момент, когда наступает «жопа». Кризис зачастую сопровождается предательством бизнес-партнеров и уходом ключевых сотрудников, и в этот период необходимо заручиться поддержкой вне делового круга общения. Кризис в бизнесе — худшее время для того, чтобы перестраивать отношения в семье.

Идеальный вариант — договориться обо всем еще до брака, и даже больше того — при выборе супруги убедиться, что ваша избранница способна и хочет поддерживать мужа, что она готова принимать на себя различные обязательства.

Я не верю в то, что поддержка может быть спонтанной, неосознанной, что она способна появиться из ниоткуда. Я считаю, что в брак человек вступает уже сформировавшимся, и поэтому следует искать того, кто соответствует вашим ожиданиям, а не надеяться, что у вас со временем все наладится по принципу «стерпится — слюбится». Присмотритесь к семье своей избранницы: если отец не получает безусловную поддержку, то, скорее всего, у дочери уже сформировалось соответствующее отношение к мужчинам. После неудачного первого брака мне было критично важно, чтобы женщина воспринимала меня и семью не как инструмент для удовлетворения своих нужд (не обязательно материальных), а как союз с рядом определенных обязательств. Безусловно, мужчина со своей стороны точно так же принимает обязательства.

Можно строить семью и без такого осознанного подхода, но это довольно рискованно. К сожалению, в России разводы очень распространены, а в случае предпринимателей цена развода особенно высока — и в финансовом плане, и с точки зрения возможных последствий. По моим наблюдениям, во время экономических кризисов предприниматели разводятся намного чаще, поскольку в семье обнажаются скрытые конфликты, возрастает уровень стресса, а отсутствие привычки поддерживать друг друга начинает больно ранить обоих партнеров.

 

Мои уроки

1. Нужно подходить к строительству семьи и выбору жены как к проекту. Только 5% мужчин способны быть предпринимателями, и только 5% женщин подходят на роль их жен.
2. Избранница должна еще до брака (и даже до знакомства с вами) быть настроенной поддерживать своего мужчину, уважать его самого и его миссию. Стоит обратить внимание на то, как она относится к своему отцу, как взаимодействуют ее родители в трудные времена.
3. Брак — это своего рода сделка, в которой каждый из партнеров принимает на себя определенные обязательства.
4. Относитесь к жене как к объекту инвестиций. Стимулируйте ее развитие. Сильная, активная женщина укрепляет союз.
5. Дети — это подтверждение готовности к долгосрочным отношениям.
6. Кризис — время, когда жена, семья и друзья обязаны поддерживать предпринимателей.

 

Поворотный момент

Одним из поворотных моментов моей жизни стала командировка в США. Она закончилась госпитализацией и заставила меня пересмотреть свои приоритеты. Прежде я был уверен, что работать надо семь дней в неделю. Мне казалось, что предприниматель должен вкладывать всю свою энергию в бизнес и ковать железо, пока горячо. Я работал по субботам и требовал того же от сотрудников. Продолжительность моих отпусков была не больше одного-двух дней, но и тогда я продолжал думать о работе и волноваться, что в мое отсутствие что-то пойдет не так.

Убедившись, насколько легко подорвать здоровье даже в таком молодом возрасте (мне было тридцать), я качнулся в другую крайность:

стал планировать отпуска на две-три недели с полным отключением от обычной жизни. Я отменил шестидневку и начал вставать без будильника, давая возможность организму получить столько сна, сколько ему требовалось. После работы я шел в тренажерный зал, плавал в бассейне и сидел до упора в джакузи. Забота о себе стала неотъемлемой частью образа жизни: я опасался за свое здоровье и старался поддерживать его теми способами, которые были мне известны. И тем не менее эта забота была несколько однобокой. На работе я по-прежнему себя не берег, и в моей жизни чередовалось расслабление и напряжение, приятные дела и неприятные. Сейчас, спустя пятнадцать лет после того кризиса, я знаю, что

есть и другой путь: не истязать себя делами до такой степени, чтобы потом приходить в норму путем полного отключения от работы. Но я прекрасно понимаю, что это проще сказать, чем сделать.

Чтобы исключить на работе конфликты и трения, я взял за правило одобрительно встречать все инициативы сотрудников, партнеров, клиентов, причем делать это мгновенно, даже не тратя время на обдумывание. Хотите что-то сделать — я только за, если это пойдет на пользу нашему бизнесу. И тут уже собеседники должны доказать мне, что их инициатива соответствует интересам компании. Поскольку Gameland с самого начала была предпринимательской компанией, новые идеи генерировались на разных уровнях практически ежедневно. Раньше принятие решений высасывало из меня энергию и служило постоянным источником беспокойства, теперь же я научился перекладывать часть ответственности на инициаторов изменений.

В период, когда я не мог позаботиться о себе, я чувствовал себя ответственным за всех вокруг. Кто, если не я, побеспокоится о том, чтобы у моих сотрудников была работа, чтобы члены моей семьи были материально обеспечены и окружены заботой? Я намеренно игнорировал тот факт, что я такой же человек, как все остальные, и тоже достоин поддержки. А ведь

помимо обязательств у меня есть право на полноценную жизнь.

Моя гиперответственность проявлялась, например, в том, как я вел себя с нерадивыми сотрудниками. Если человек не выполнял свою работу должным образом, я мог годами увещевать и воспитывать его. В конце концов, я ведь и сам далеко не с первого раза все понимаю. Я исходил из того, что сотрудник стремится соответствовать идеалу, но у него пока не получается. Следовательно, думал я, ему нужно сочувствие, поддержка, забота — и однажды у него все получится. Начав заботиться о себе, я стал меньше церемониться с теми, кто не оправдывал моих ожиданий. Сейчас у меня действует правило двух предупреждений: если сотрудник в третий раз совершает проступок или ошибку, на которую ему уже дважды указали, это становится основанием для увольнения.

Еще одной из форм невнимательного отношения к себе в моем случае были компромиссы при выборе круга общения. Люди, с которыми мне было неприятно общаться, не были обделены моим вниманием — либо потому, что нас связывали родственные узы, либо потому, что нас в какой-то момент свела вместе жизнь, либо потому, что я находил их в чем-то полезными для своего бизнеса. Приняв решение заботиться о себе, я стал гораздо разборчивее в связях. Я осознал, что не хочу отравлять свою жизнь неприятным общением и столь же неприятным послевкусием, остающимся после него.

Прекратив поддерживать отношения с неприятными людьми, я сразу же почувствовал себя лучше.

 

Ценить себя

Пренебрежительное отношение к себе в начале предпринимательского пути было обусловлено низкой самооценкой. Сейчас я это понимаю. Я не ценил ни свое время, ни затраченные усилия, ни вклад в общее дело. Но при этом ценил действия тех людей, которые со мной сотрудничали. Спустя много лет, когда меня стали регулярно приглашать выступать перед предпринимателями, я узнал, что многие из них (в том числе очень успешные) тоже не привыкли себя ценить. Низкая самооценка побуждает их постоянно учиться и развиваться. Скажем, основатель торговой сети из 100 магазинов не считает, что сделал нечто выдающееся: «Подумаешь, 100 магазинов! Вот у Walmart их 5000». Осознание относительности своего успеха побуждает не останавливаться на достигнутом. Казалось бы, здорово иметь такой стимул для развития. Но на самом деле этот стимул дорого обходится, поскольку предприниматель не считает себя достойным заботы, не бережет, пренебрегает своими личными интересами.

Лишь несколько лет назад я сумел найти адекватную формулу — как высоко ценить себя, но не почить на лаврах и иметь стимул для созидания. Оказалось, что можно много работать, при этом имея высокий уровень энергии, хорошее здоровье и наслаждаясь позитивным эмоциональным фоном.

Главное, что изменилось, — это концепция отдыха. Теперь он не ассоциируется у меня с праздностью и бездельем.

Ведь если отдых воспринимать как праздник, то получается, что все остальное время (то есть рабочее) мы заняты неприятной нам вынужденной деятельностью. В СССР оперировали такими понятиями, как «трудовой подвиг» и «герой труда». Придет ли в голову говорить о героизме людей, которые с удовольствием занимаются любимым делом? Противопоставление труда и отдыха началось в те времена, когда люди не всегда могли выбирать себе дело по душе, возможности этого были ограничены, а за тунеядство, скажем, и вовсе сажали в тюрьму. Когда труд лежит на человеке таким тяжким бременем, то ничегонеделание становится главной роскошью, воплощением мечты.

Когда я осознал, что вся эта шизофреническая концепция не имеет ко мне отношения, то стал воспринимать работу как продолжение себя, а отдых — как смену деятельности, которая необходима, чтобы под иным углом посмотреть на вещи, позволить телу, душе и мозгу функционировать в другом режиме.

Высшей формой отдыха для меня стала учеба, расширение границ моего мира. Я люблю помещать себя и свою семью в среду, где либо мы вынуждены обучаться, либо атмосфера к этому располагает.

Например, мы ежегодно уезжаем на один-два месяца в другую страну и принимаемся за изучение местного языка, попутно знакомясь с тем, как устроен быт в месте нашего пребывания. По вечерам мы обсуждаем, что нового и необычного с нами произошло за этот день, чему мы научились, какие выводы можем сделать. Не исключено, что с этого момента мы что-то изменим в своей жизни, будем делать некоторые вещи так, как их делают шведы, греки, французы, филиппинцы или жители другой посещенной нами страны, если нам понравятся их привычки и обычаи.

По моим наблюдениям, в типичной компании роль руководителя примерно равна роли всего остального коллектива. Сместите энергичного главу компании и поставьте на его место бездарного, и продуктивность упадет примерно вдвое. Не ставьте перед сотрудниками задачи и не требуйте отчитываться — произойдет то же самое. Во время кризисов влияние первого лица на результаты деятельности компании становится еще более заметным. Именно поэтому

забота предпринимателя о себе — это инвестиции в незаменимый управленческий ресурс,

который необходим для трансформации бизнеса в условиях любого кризиса, будь то пожар, «наезд» государственных органов, резкие изменения на рынке или что-то еще. Я проявляю заботу о себе не потому, что «заслужил», и не потому, что «достоин». Нет нужды приплетать самооценку, важно осознать необходимость подпитывать ресурсы главного источника трансформации бизнеса — то есть себя самого.

 

Мои уроки

1. Привычка не беречь себя — следствие низкой самооценки.
2. Не стоит противопоставлять работу и личную жизнь, в особенности не следует рассматривать работу как тяжкое бремя, а отдых — как компенсацию, которая положена за все испытанные мучения. Нужно так организовать свою работу, чтобы она не высасывала из вас все соки — особенно в кризис.
3. Отдых — отличная возможность для обучения и саморазвития. Важно поместить себя в непривычную ситуацию, чтобы переключиться с решения обыденных вопросов. Это помогает взглянуть на них по-иному.
4. Вы не должны и не можете нести ответственность за всеобщее благополучие. В конце концов, вы такой же человек, как остальные.
5. Руководитель — наиболее ценный ресурс компании, и его ценность существенно возрастает во время кризиса. Не стоит доводить себя до истощения — иначе есть риск потерять и здоровье, и бизнес.
6. Следует внимательно следить за своим питанием. Так, скажем, я пью не менее 30 г воды на каждый килограмм массы тела в сутки, ем мясо раз в неделю, рыбу дважды в неделю, углеводы с утра, белки вечером.
7. Нужно обеспечить себе достаточную физическую нагрузку. Я езжу на велосипеде, бегаю с утяжелителями. Физические упражнения хороши не только для сосудов и мышц — еще они оказывают положительное влияние на мозг, снижают уровень стресса.

 

Законы мироздания

Когда на нерелигиозного еврея сваливаются тяжелые испытания, он в отчаянии восклицает: «За что?!» Религиозный же еврей в аналогичной ситуации осторожно интересуется: «За что именно?» Этот анекдот — достаточно точная иллюстрация моей реакции на кризисы на разных этапах жизни.

Я вырос в простой советской семье. И хотя я потомок старого рода горских евреев, в семье моих родителей было не принято вспоминать о корнях, чтить традиции предков, интересоваться духовностью. В самостоятельную жизнь я вступил атеистом и оставался им до кризиса 1998 г.

Потеря всех денег, заработанных за несколько лет кропотливого труда, стала для меня полной неожиданностью.

В мою картину мира не вписывалось, что люди, находящиеся у власти, построили финансовую пирамиду, что рубль обесценится в четыре раза, что банки начнут нагло обворовывать клиентов… Мне пришлось признать, что я просто не понимаю устройства окружающего мира.

Как я уже рассказывал, экономический кризис 1998 г. в России совпал с моим персональным кризисом. Попытка построить семью провалилась. Здоровье было подорвано. Вдобавок у моего первого ребенка обнаружились отклонения в умственном развитии. Я успел привыкнуть к тому, что мне удается все, за что я ни возьмусь. И вдруг я получил наглядные свидетельства того, что я ничего не контролирую и ничем не управляю. Выяснилось, что я вовсе не хозяин ни своей жизни, ни своего тела. Это было новым переживанием реальности. Наверное, тогда я впервые задался вопросами, кто я такой и для чего живу.

Я осознал тот факт, что родился не по своей воле. И почему-то в России и в еврейской семье. К тому времени я объездил много стран, часто бывал в США, где у моей компании был офис, и заметил, что люди везде живут по-разному. Почему Россия по всем параметрам отстает от США? Значит ли это, что мы хуже американцев?

Я начал искать ответы на свои вопросы, читал философские книги. Сильное впечатление на меня произвел труд Льва Гумилева «Этногенез и биосфера Земли», благодаря которому я узнал о существовании философских законов мироздания.

Возможно, мироздание слишком сложно для нашего понимания, но мы можем изучать его законы и пытаться постичь то, что нам по силам. Читая философские труды, я постепенно стал приходить к пониманию того, что в мире должна существовать мощная сила, которая установила высшие законы. Вместе с тем, ища ответ на вопрос «Кто я такой?», я стал интересоваться, чем евреи отличаются от других людей. И выяснил, что для еврея главное — соблюдение заповедей.

В заповедях иудаизма я увидел способ гармоничного существования в сложном мире. Сейчас я благодарен кризису за то, что он вытолкнул меня из зоны комфорта, позволил взглянуть на мир под иным углом, заставил учиться. Мы активнее и охотнее учимся, когда испытываем трудности.

В состоянии сытости и комфорта мы просто не имеем мотивации приобретения новых знаний: ум считает, что все прекрасно и следует продолжать делать то, что мы делаем. Оглядываясь назад, я вижу, что самые насыщенные периоды моей жизни пришлись именно на кризисы.

Во время первого серьезного кризиса я не понимал, за что мне достались все испытания, они казались мне совершенно несправедливыми, незаслуженными и неадекватными. Сегодня я смеюсь над такой оценкой событий.

Теперь они видятся мне совершенно естественными, даже безо всякой духовной подоплеки, в рамках материального мира. Например, знание того, как устроена экономика, и наличие общедоступной информации позволяет спрогнозировать экономический кризис в стране. Поэтому события 2008 г. не стали для меня неожиданностью, а о кризисе 2014 г. я начал всех предупреждать за полтора года.

Я не утверждаю, что все в мире для меня стало понятно и предсказуемо. Я лишь осознал, что все явления в мире, какими бы жестокими, абсурдными и несправедливыми они ни казались, на самом деле логичны и закономерны.

Многое я не могу объяснить, но я скорее попытаюсь докопаться до сути таких вещей, чем буду отрицать их с позиции своего невежества.

Мне не приходит в голову считать себя жертвой неудачно сложившихся обстоятельств или несовершенства мира.

 

Взгляд с другой стороны

Даже самые трагичные события в жизни человека (например, смерть близких) воспринимаются иначе с духовной позиции. Ты пытаешься понять, какая роль в этом событии отведена тебе. И не считаешь, что у тебя отняли то, что принадлежало тебе по праву. В человеке всегда присутствует животное начало, реакцией которого на проблемы будет возмущение и безысходность.

Но когда мы открываем в себе духовное начало, то чаще задаем себе вопрос, зачем с нами происходит то или иное событие, не подвергая сомнению то, что оно должно было произойти.

Из последних лет для меня был особенно труден 2013-й. У компании резко упали продажи, большинство издательских проектов стали убыточными, ключевые сотрудники принимали на себя обязательства, которые не могли выполнить. Апогеем этого сложного года для меня стал конфликт с бывшим главным редактором журнала Digital Photo Борисом Мурадовым. Он публично обвинил меня в искажении управленческой отчетности, в результате чего возглавляемый им проект якобы превратился из прибыльного в убыточный. По сути, это было обвинение в воровстве прибыли у своих же коллег. Когда все аргументы в этом споре были исчерпаны, я потребовал от своего оппонента покинуть офис. Он не подчинился, и я не удержался от применения физической силы — вытолкал его. После этого Мурадов написал заявление в милицию, я стал фигурантом уголовного дела и получил приговор. Когда все эти события со мной происходили, я пытался понять, каков их смысл, чему я должен научиться. Почему я использовал силу? Ведь мне не надо рассказывать, что интеллигентные люди не выясняют отношения таким образом.

Анализируя причины, заставившие меня утратить самообладание, я пришел к выводу, что совершил ошибку — вовремя не уволил «паразита», нелояльного сотрудника и нытика в одном лице. Я осознал свой просчет, и ситуация послужила мне уроком. Кроме того, я извлек и личные уроки. Я понял, что слишком зависим от мнения окружающих: если обо мне отзываются плохо, приписывают грехи, которых я не совершал, то меня захлестывает чувство несправедливости и обиды. Но почему это происходит? Ведь чуть выше я написал, что на интеллектуальном уровне в моей картине мира не существует ничего несправедливого. Дело в том, что осознать эту истину недостаточно, ее нужно принять еще глубже, на уровне спонтанных реакций. Проще говоря,

если я что-то знаю, я совсем не обязательно это умею.

Духовный рост тем и прекрасен, что у него нет наивысшей точки, в которой можно успокоиться и сказать, что цель достигнута. Это путь, процесс: сколько бы мы ни узнавали нового, на какую бы ступень развития ни поднимались, всегда будет куда развиваться и чему учиться.

Мое стремление изучать религиозные законы никогда не вступало в противоречие с материальным миром. Духовность для меня — это законы мироздания, предоставленные нам самим конструктором этого материального мира. Бизнес дает возможность применять на практике свои знания. Скажем, все мы знаем, что бег полезен для здоровья, но много ли тех, кто действительно бегает? В этом плане бизнес открывает невероятные возможности для самореализации ищущего человека.

Предпринимательство — это образ жизни. Открытость новому, страсть к познанию мира — это тоже образ жизни, который удачно дополняет занятие своим бизнесом.

Сегодня решение быть предпринимателем не означает выбор пути, сулящего наибольшую материальную выгоду. Возможно, в России 1990-х занятие бизнесом помещало нас в самую состоятельную прослойку населения, но сейчас многие чиновники и наемные менеджеры зарабатывают не меньше, а то и больше предпринимателей. Кроме того, доходы предпринимателя зачастую нестабильны — успешные годы чередуются с провальными. Для многих бизнесменов богатство сегодня скорее надежда, чем реальность. Так что в моем понимании

предпринимательство — это образ жизни, который человек сознательно или подсознательно выбирает ради того, чтобы наслаждаться свободой, испытывать непредсказуемость жизни и иметь условия для постоянного развития и приобретения самого разного опыта.

 

Мои уроки

1. Кризис — это урок, а не наказание.
2. Любой кризис — естественное и закономерное событие, даже если для вас оно стало полной неожиданностью. Наш мир и законы, по которым он функционирует, слишком сложны. Наша цель — учиться распознавать эти закономерности.
3. Знать и уметь — это разные вещи. Нужно не ограничиваться знанием, а приобретать новые привычки и практические навыки.
4. Нам не дана полная формула управления миром или даже экономикой. Нам даны правила поведения в материальном мире. Я считаю, что стоит их соблюдать.
5. Собственный бизнес — уникальная возможность применять и изучать законы мироздания на практике.
6. Предпринимательство — не профессия, а стиль жизни, связанный с большими рисками и серьезным обучением. Это личный выбор каждого.
7. Развитие бесконечно. Совершенство недостижимо.

 

ЭПИЛОГ

Вероятно, эта книга не появилась бы на свет, если бы в 2014 г. Россия не вступила в новый кризис. В декабре, когда у меня появилось немного свободного времени, паника на валютном рынке напомнила о лихих 90-х. Я увидел сопоставимый масштаб перемен, переоценку ценностей в обществе, ломку устаревшей системы и потрясающие возможности для предпринимательства. Своими наблюдениями я поделился с читателями журнала «Свой Бизнес». Поделюсь ими и с вами.

Я встречаюсь с большим количеством предпринимателей и поражаюсь тому, что они очень спокойно и по-деловому относятся к переменам, трансформируют свои компании и адаптируют их к новым экономическим условиям. Я слышу, как люди без истерики говорят о значительном падении продаж, о непростой, но необходимой перспективе выхода на новые рынки. Мне удивительно говорить об этом (и столь же удивительно осознавать себя частью этого невозмутимого бизнес-сообщества), но на тяжелейший кризис мы реагируем деловито.

Капитализм состоит из периодов спада и подъема.

Жители других стран давно к этому привыкли. А мы — только начинаем.

Мы жили в перекошенной экономике. Не должны в среднеразвитой стране цены и зарплаты быть такими высокими, какими они были в Москве и других российских мегаполисах. Высокие цены влияли на себестоимость продукции, услуг, недвижимости, а также снижали конкурентоспособность российских товаров и услуг. Благодаря обвалу рубля наши цены теперь соответствуют тем, которые мы видим в странах Восточной Европы, находящихся примерно на одном с нами уровне экономического развития.

Модель госкапитализма в России доказала свою неэффективность — достаточно обратить внимание на государственные корпорации, выстроившиеся в очередь за дотациями к бюджетной кормушке. Лишних денег у страны сейчас нет, поэтому я прогнозирую неизбежный возврат к предпринимательству. Все, что сейчас происходит, мне напоминает 1990-е гг., и я уверен, что вытаскивать экономику из бездны предстоит частному бизнесу. Соответственно,

через три-четыре года поле для предпринимательства расширится, а престиж госслужбы упадет. Тот, кто выстоит эти три года, получит бонусы,

поскольку сегодня предпринимателем быть сложно — слабые игроки выйдут из бизнеса, кто-то испугается кризиса и эмигрирует. Что касается чиновников, то среди них уже сегодня идет жестокая борьба, поскольку коррупционная кормушка обеднела, и выживают сильнейшие — как в дикой природе. Не завидуйте чиновникам — они дрожат от страха, осознавая, насколько высок риск стать фигурантами уголовных дел или лишиться всего нажитого, откупаясь от коллег, наделенных большей властью.

Главный потенциал для развития бизнеса я вижу, во-первых, во внедрении информационных технологий. Это приведет к улучшению качества управления бизнес-процессами и снижению издержек за счет сокращения персонала. Освоение новых цифровых инструментов маркетинга и продаж даст возможность находить клиентов по всей стране и за ее пределами. Во-вторых,

во времена дешевого рубля перспективы экспорта выглядят куда более заманчиво, чем импортозамещение.

Хотя на первом этапе экспорт позволит не столько заработать, сколько развить свой бизнес, поднять его до мирового уровня. Не сомневаюсь, что с такими навыками вы будете успешнее и на внутреннем рынке.

Всем предпринимателям я рекомендую сохранять фокус на том бизнесе, которым они уже занимаются. Сейчас, на мой взгляд, самое худшее время для того, чтобы резко менять специализацию. Не стоит уповать на то, что в другой отрасли нет спада. Даже если спрос упал до нуля и в течение следующего года не восстановится, я бы советовал потратить это время на то, чтобы поехать за границу, перенять там самые передовые технологии, поучиться современным методам управления.

Кризис не навсегда, а предпринимательский опыт и знание отрасли — ваши наиболее ценные активы. Они останутся с вами навечно!

 

[1] Маржин-колл — требование кредиторами внесения дополнительной суммы, когда залог дешевеет. В то время подешевели облигации банков и правительства РФ, и западные кредиторы стали требовать деньги. Это был сигнал того, что доверие к экономике РФ потеряно. Можно было делать вывод, что начинается экономический кризис. — Прим. авт.

[2] Государственные краткосрочные облигации. — Прим. ред.

[3] Лидо Энтони «Ли» Якокка (род. 15 октября 1924) — американский менеджер (управляющий), автор нескольких автобиографических бестселлеров. Был президентом компании Ford и председателем правления корпорации Chrysler. — Прим. ред.

[4] Агарунова Я. Мой муж — предприниматель. Как создать семью, сохранить страсть и реализоваться как личность. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — Прим. ред.

 

Книга издана при поддержке журнала «Свой бизнес» и www.MyBiz.ru

Редактор А. Черникова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор Ю. Буга

Иллюстрации И. Кутобой / bangbangstudio.ru

© Д. Агарунов, 2015

© ООО «Альпина Паблишер», 2015

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2015

 

Агарунов Д.

Бизнес в стиле Ж***: Личный опыт предпринимателя в России / Дмитрий Агарунов. — М.: Альпина Паблишер, 2015.

 

ISBN 978-5-9614-3918-2

 

 

Отправить

Michelle Mills

Здравствуйте, Я миссис Джулия Джонсон частный кредита кредитор, который помогает шанс на жизнь. Необходимость срочного кредита, чтобы погасить свои долги или нужен кредит собственного капитала, чтобы улучшить свой бизнес? Вы были отклонены банками и другими финансовыми институтами? Необходимость консолидации кредита или ипотечного кредита? Нет необходимости искать дальше, потому что мы здесь для всех ваших финансовых проблем в прошлом. Мы выделили средства для людей, которые нуждаются в финансовой помощи для оплаты счетов, а также инвестировать в бизнес с низкой процентной ставкой 3% .I хотите использовать эту среду сообщить, что мы обеспечиваем надежную и получателе помощи и должны быть готовы предоставить кредит ,   Свяжитесь с нами сегодня по электронной почте: ([email protected])

Debbie Holmes

Attention!!! I'm Mr. Johnson Williams, a legitimate private loan lender, do you need a Loan for business or to pay your bills? If yes we offer all kinds of Financial assistance to cooperation agencies and people Financial, we offer all types of loans at a low interest rate of 3% to request an email now through: [email protected] and we will do it Proceed immediately with your loan process, the loans are delivered to Clients within 24 to 48 hours. To request contact us by email: [email protected] Thank you Mr. Johnson Williams Managing Director Email: [email protected] Phone: +1(409)-331-6319 whatsapp: +1(214)-305-8945

Debbie Holmes

Attention!!! I'm Mr. Johnson Williams, a legitimate private loan lender, do you need a Loan for business or to pay your bills? If yes we offer all kinds of Financial assistance to cooperation agencies and people Financial, we offer all types of loans at a low interest rate of 3% to request an email now through: [email protected] and we will do it Proceed immediately with your loan process, the loans are delivered to Clients within 24 to 48 hours. To request contact us by email: [email protected] Thank you Mr. Johnson Williams Managing Director Email: [email protected] Phone: +1(409)-331-6319 whatsapp: +1(214)-305-8945

Lucy Geert Loans

Attention!!! I'm Mrs. Lucy Geert, a legitimate private loan lender, do you need a Loan for business or to pay your bills? If yes we offer all kinds of Financial assistance to cooperation agencies and people Financial, we offer all types of loans at a low interest rate of 3% to request an email now through: [email protected] and we will Proceed immediately with your loan process, the loans are delivered to Clients within 24 to 48 hours. To request contact us by email: [email protected] Regards, Lucy Geert.