33. Может ли неожиданность принести богатые плоды

Любителям собираться на еженедельную молитву в церкви Св. Иоанна в деревенском приходе Кёркхитон в Йоркшире на севере Англии то воскресное утро казалось вполне заурядным. Даже погода была обычной для ноября: небо ясное, но холодно — явные признаки быстро приближающейся зимы. Сняв шляпы и пальто при входе в церковь, некоторые завсегдатаи кивнули, вежливо приветствуя знакомых прихожан, и заняли свои места. Для многих это были те же самые места, которые они занимали на протяжении предыдущих недель и месяцев. Даже лет.

Ничто не предвещало чего-то из ряда вон выходящего.

Тем не менее для настоятеля храма, преподобного Ричарда Стила, то воскресное утро ноября 2012 года должно было стать каким угодно, но только не заурядным. Перед ним стояла проблема. Последние семь лет он возглавлял кампанию по сбору средств на ремонт своей церкви, построенной еще в викторианскую эпоху. Кампания была довольно успешной: благодаря пожертвованиям, благотворительным обращениям и усилиям сборщиков денег удалось собрать почти 500 000 фунтов (750 000 долларов). Но старинные церкви дороги в обслуживании и поглощают средства с такой скоростью, что даже самые упорные и умеющие убеждать священнослужители выбиваются из сил, стараясь пополнить тающие фонды. Преподобный Стил знал, что, несмотря на все его старания, полмиллиона фунтов хоть и впечатляющая сумма, но, увы, недостаточная. Пришло время сделать еще один рывок и добыть еще денег. Но как?

Чем еще он мог убедить свою паству, людей, уже столько вложивших за эти годы, снова собраться с духом и общими усилиями добыть средства, необходимые для завершения реставрации?

Стратегия, которой он воспользовался, была и воодушевляющей, и незаурядной. Она не только обеспечила ему наличность, необходимую для восстановления церкви, но и продемонстрировала, как можно успешно задействовать основной принцип влияния.

Преподобный Стил решил пустить церковные деньги в дело.

По традиции в какой-то момент церковной службы члены общины начинают копаться в карманах, кошельках или бумажниках и класть взносы на пускаемое по рукам блюдо для пожертвований. Но, как объяснил преподобный ошеломленным прихожанам, сегодня сборы будут несколько иными. Он попросил паству не класть деньги на блюдо, а брать с него. И в этот момент, ко всеобщему удивлению, присутствующих стали обносить блюдом для пожертвований, полным новеньких хрустящих десятифунтовых банкнот. Всех приглашали взять по одной.

В конце этих необычных «сборов наоборот», раздав 550 фунтов (около 825 долларов), преподобный сказал прихожанам, что они вправе инвестировать полученные 10 фунтов так, как считают нужным, с целью получить прибыль, которую, он надеется, они позже отдадут церкви.

Чтобы раздать церковные средства подобным образом, преподобному Стилу потребовалась известная смелость. А также известная проницательность.

Подобный шаг, во-первых, задействует основной принцип влияния, а именно правило взаимного обмена. Как мы уже говорили в предыдущих главах, оно порождает сильнейшее чувство обязанности, от которого получатель стремится избавиться, отплатив за оказанную услугу нередко куда более значительной услугой.

Маркетологи знают, что предложив бесплатный образец, можно подбить человека на крупную покупку, более чем перекрывающую затраты на первоначальный «подарок». Опытные руководители знают, что если первым высказаться, предложить помощь и выявить тех, кому они могут помочь, а не тех, кто может помочь им, можно увеличить успех своих попыток влияния в будущем. В соответствии с темой этой книги такие первоначальные меры могут быть незначительными, часто ничего не стоить.

Власть и силу принципа взаимности понимают не только опытные маркетологи и менеджеры. Социологи тоже признают, что в каждом обществе существует обязанность давать, получать и воздавать тем же. Это предположение диктуется золотым правилом, которое в рамках процесса социализации предписывает «давать другим столько, сколько они, по-вашему, могли бы дать вам». Обратите внимание, золотое правило не утверждает «давать другим столько, сколько они уже дали вам». Как и следовало ожидать, правило выступает за то, чтобы тот, кто хочет оказать влияние, всегда делал первый шаг. Именно этот первый шаг — сначала отдать, а не взять — преподобный Стил и продемонстрировал весьма умело в своей мастерски реализованной стратегии влияния.

Но, как признается преподобный Стил, было еще кое-что, имевшее решающее значение для успеха его стратегии.

Безусловно, общество обязывает всех нас отплачивать поведением, подарками или услугами за все, нами прежде полученное. Но нельзя не учитывать, что современная жизнь настолько переполнена событиями и впечатлениями, что среди множества различных услуг бывает трудно выделить именно первую. Из-за своего повсеместного распространения одни бесплатные пробники и образцы часто вытесняются другими. Одна ценная информация быстро затмевается другой, конкурирующей. Помощь или услуга клиенту или коллеге быстро перевешивается помощью, оказанной конкурентом или другим коллегой.

Как бы это ни было печально, но следует признать, что сейчас недостаточно просто быть первым. Чтобы ваши старания превзошли старания других, все чаще бывает нужен дополнительный компонент. Самое примечательное в этом ключевом компоненте — каким маленьким он кажется и как редко применяется, порой оставаясь совершенно неучтенным при достижении значительных результатов.

Воздействие подарка, услуги и даже информации, когда вы предоставляете их неожиданным образом, может быть огромным. Мы уже рассказывали об исследовании, показавшем, что официанты в ресторанах могут немного увеличить размер своих чаевых (на 3,3%), оставляя каждому посетителю вместе со счетом конфету. Если они кладут две конфеты, чаевые увеличиваются еще заметнее (на 14,1%). Но третий эксперимент показал, что к еще более впечатляющим результатам может привести что-то совершенно неожиданное. Если, оставив каждому посетителю по одной конфете, тот же официант через несколько мгновений возвращался со второй, неожиданность этого дополнительного подарка ощутимо увеличивала чаевые — на 21%.

От мощного воздействия неожиданного подарка или услуги выигрывают не только официанты. Исследование потребительского спроса, проведенное Кэрри Хейлман, Кентом Накамото и Амбаром Рао, доказало, что посетители супермаркета тратят на покупки в среднем на 11% больше, если купоны с сюрпризом им раздают не заранее, а предлагают у входа в магазин. Таким образом, неожиданный характер «подарка» усиливает положительную реакцию покупателей.

Именно понимание эффективности такого подхода — оказать пользу первым не так, как от тебя все ждут, а совершенно неожиданным образом, — и сослужило преподобному Стилу добрую службу. Конечно, он мог бы пригласить прихожан для мозгового штурма относительно новых идей по сбору средств, а чтобы пришло побольше людей, пообещать напоить их кофе с печеньем. Это был бы идеальный пример взаимного обмена в действии, однако вряд ли он вызвал бы ту реакцию, к которой в конечном счете привела его стратегия.

Уроки вроде бы понятны. Предложив или оказав помощь первым, вы, безусловно, сможете добиться некоторого влияния. Это ведь фундаментальный принцип. Но еще лучше делать это совершенно неожиданно. Написать записку от руки, а не напечатать на компьютере. Отправить новому клиенту открытку «С нетерпением ждем возможности вести с вами дела» и упомянуть в ней его имя. Активно интересоваться, можете ли вы помочь коллеге с важным заданием.

Эти поступки могут казаться незначительными, но очень часто они приводят к заметным результатам.

Кстати, о результатах. Так что же вышло из затеи преподобного Стила с инвестицией 550 фунтов? Спустя полгода после этой неожиданной воскресной заутрени группа журналистов-хроникеров из местного отделения BBC, освещавшая эту оригинальную историю, вернулась в Кёркхитон выяснить, чем кончилось дело. То, что они обнаружили, их просто поразило. Почти все, кто взял по 10 фунтов, вложили деньги с выгодой, а некоторые даже с немаленькой.

Несколько человек объединились и приобрели ингредиенты для изготовления тортов, а затем провели распродажу домашней выпечки. Один человек использовал деньги на рекламу выгула собак, которым сам и занимался, попутно собирая средства на ремонт церкви. Группа детей из местной школы тоже объединила свои деньги, чтобы купить семена, а затем продала выращенные растения с приличной наценкой. Кто-то вложился в покупку товаров на eBay и перепродал их, а доход вернул в церковь. Всего за полгода первоначальные инвестиции преподобного Стила в паству принесли 10 000 фунтов (15 000 долларов) — почти двадцатикратная прибыль!

Довольно внушительная отдача от инвестиций. И прекрасный пример важной мелочи.

34. Как получить помощь, в которой вы нуждаетесь

Ответ... просто попросите!

Казалось бы, что может быть проще, чем попросить? Но познакомимся с исследованием, проведенным социологами Фрэнком Флинном и Ванессой Бонс. Они предположили, что люди, собирающиеся попросить о помощи, склонны недооценивать вероятность того, что им согласятся ее оказать. Для проверки своей идеи они провели множество опытов.

В рамках одного эксперимента участникам сообщили, что их задача состоит в том, чтобы просить незнакомых людей заполнить анкету для опроса. Прежде чем участники отправились выполнять эту работу, им предложили оценить вероятность того, что люди согласятся на их просьбу. А именно они должны были предсказать, скольких человек им придется попросить, прежде чем они получат согласие от пяти. Участники исследования предположили, что в среднем им придется попросить 20 человек, в то время как на самом деле потребовалось чуть больше 10. Другими словами, участники недооценили вероятность согласия приблизительно в два раза.

Те же результаты Флинн и Бонс получили и в результате экспериментов с другими видами просьб. Например, участник просил незнакомца проводить его в гимнастический зал или одолжить ненадолго свой мобильный телефон, чтобы быстро позвонить. В другом особенно интересном случае ученые просили участников собирать средства на благотворительные цели. Перед этим Флинн и Бонс предложили участникам оценить вероятность того, что люди, к которым они обратятся с просьбой, пожертвуют деньги. И в этом случае участники также недооценили вероятность почти на 50%. Они приблизительно на 25% недооценили среднюю сумму, которую пожертвует каждый человек.

Чтобы точно определить причину, по которой люди так упорно недооценивают вероятность того, что другой человек согласится им помочь, ученые собрали дополнительные данные. Обнаружилось, что просители, обращаясь к людям, думают больше о том, во что потенциальному помощнику в случае его согласия обойдется та или иная услуга с точки зрения времени, усилий или денежных средств, упуская из виду социальные издержки, то есть опасение, неловкость или возможное чувство вины и смущения, которые могут возникнуть у человека, если он скажет «нет».

Особый интерес результаты этих исследований могут представлять для руководителей разных уровней, поскольку из них следует, что в ситуациях, когда вашим сотрудникам требуется помощь в работе над сложным или срочным проектом, они могут ошибочно полагать, будто вы не удовлетворите их просьбу о помощи. Чтобы уменьшить вероятность такой ситуации, вам было бы полезно дать понять своим подчиненным, что вы всегда готовы в случае необходимости прийти им на помощь. Как? Просто сообщите им результаты исследования Флинна и Бонс и выразите желание, чтобы этот вид неправильного восприятия не помешал работе ни одного сотрудника вашего коллектива.

В другой серии исследований Бонс и Флинн называют еще одну причину, по которой люди не помогают друг другу. Дело в том, что не только просители сомневаются, что им окажут помощь, но и потенциальные помощники не уверены, что человек, нуждающийся в помощи, попросит их об этом. Таким образом, недооценка вероятностей имеет место с обеих сторон, что, в свою очередь, ведет к сплошным упущениям. Те, кто нуждается в помощи, о ней не просят. Те, кто может помочь, помощи не предлагают, ошибочно полагая, будто их помощь не нужна, поскольку их о ней не попросили.

Поэтому руководителям, готовым помочь, следует избегать типичной ловушки, в которую они попадают, акцентируя лишь практическую пользу от обращения за помощью. Необходимо также избавить подчиненных от возможного чувства дискомфорта или стеснения. Для этого менеджеры могут привести в пример ситуацию из собственной жизни, когда они были рады, что попросили о помощи, и подчеркнуть, что это было вовсе не так страшно и сложно, как им представлялось изначально. Врачи, поощряя своих пациентов обращаться за помощью и информацией в дальнейшем, заметят, насколько чаще к ним станут приходить люди, если они добавят к своему обращению подбадривающую фразу, например такую: «Не существует глупых вопросов».

Вы можете послать им копию этой главы, подписав имя получателя сверху от руки: как вы помните, даже слегка персонализировав сообщение, вы можете добиться больших результатов.