31. Какие преимущества вы можете извлечь из готовности людей отплатить вам за помощь
Роль и сила душевной щедрости давно уже доказаны исследователями. Делая другим людям подарки, одолжения, оказывая услуги и помощь, мы вызываем больше симпатий, получаем больше признательности и даже укрепляемся физически. Более того, люди, для которых мы все это делаем, как правило, готовы отплатить взаимностью, когда нам от них что-нибудь потребуется. Это вытекает из правила взаимного обмена, предписывающего человеку такую готовность.
Во всех человеческих обществах это правило прививают с детства по одной простой причине: оно наделяет группу большим конкурентным преимуществом, подвигая на полезное взаимодействие и взаимовыгодные компромиссы в таких жизненно важных областях человеческих взаимоотношений, как коммерция, защита и забота. В контексте, например, работы это означает, что если вы выполнили просьбу коллеги по одному из его/ее проектов (приложили определенные усилия, предоставили дополнительные средства или специальную информацию), то впоследствии, когда такая помощь понадобится уже вам, коллега куда охотнее пойдет навстречу.
Раз причин оказывать помощь (и тем самым приобретать союзников) так много, можно было бы прийти к выводу, что чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. К сожалению, человеческая психология не так проста. Ведь переизбыток тоже может пойти во вред, даже когда речь идет о помощи. В качестве доказательства приведем исследование организационного психолога Фрэнка Флинна, проанализировавшего последствия добровольной помощи, оказываемой друг другу сотрудниками крупной телекоммуникационной компании. Он соотнес объем этой помощи с двумя примечательными последствиями. Первым было влияние услужливости на социальный статус помощника среди сослуживцев. Другими словами, в глазах коллег такой безотказный помощник становится достойным их общества. Как легко догадаться, сотрудники, всегда готовые услужить и потратить свое время и энергию на помощь другим, ценились гораздо выше. Признанный социальный статус на работе — не такая уж и маленькая победа. Она свидетельствует о больших межличностных достижениях, к которым привела необыкновенная щедрость помогающего.
Но вот со вторым последствием услужливости, выявленным Флинном, —производительностью на работе — картина оказалась не столь радужной. Анализ индивидуальной производительности по восьми критериям, учитывающим количество и качество выполненной работы, показал, что самые услужливые сотрудники, эти вечные палочки-выручалочки, работали намного менее продуктивно, чем их коллеги. Почему? Да потому что были так заняты оказанием помощи по чужим проектам, что не могли уделять достаточно внимания своим собственным.
Какой вывод из этого следует? Как лучше поступить, зная, что подобная широта натуры повышает социальный статус, но одновременно снижает личную производительность? Оказывается, существует четкий ответ, найденный Флинном в еще одном исследовании. Флинну удалось обнаружить тот единственный фактор, что одновременно увеличивает как социальный статус, так и продуктивность сотрудника. И этот единственный фактор — количество не оказанных, а отплаченных услуг.
Сотрудник, оказавший помощь коллеге в работе, а затем получивший равнозначную помощь, повышает эффективность всех участников процесса. Повышается и статус, и производительность.
Обратите внимание, что этот результат отлично согласуется с правилом взаимного обмена, жизненно важным для всех успешных групп именно потому, что способствует взаимовыгодным отношениям.
Сфера применения этих результатов очевидна. Во-первых, на работе следует щедро и активно помогать. И обратите внимание на исключительную важность первого шага. Оказывая помощь первым, вы приводите в действие правило взаимности и тем самым повышаете потенциальный объем взаимопомощи, что крайне важно для общего успеха на работе.
Во-вторых, оказывая любую помощь или услугу, необходимо оставлять получателю достаточно простора для ответных действий. Для этого необходимо подобающим образом скорректировать свою реакцию на благодарность. Именно в вашей реакции кроется секрет успешного сотрудничества и воздействия. Приведем три возможных ответа на благодарность за помощь, которую вы оказали ранее:
5. «Был(а) рад(а) помочь, потому что знаю, насколько неоценимой бывает своевременная помощь. Ведь и мне когда-нибудь может что-то понадобиться».
6. «Не за что. Коллеги всегда помогают друг другу».
7. «О чем разговор! Я знаю, что в подобной ситуации вы бы сделали то же самое для меня».
Итак, чтобы оптимизировать помощь на работе, следует создать условия для взаимовыгодного обмена. Следуйте простым инструкциям, приносящим огромную пользу:
а) первым приходите на помощь, оказывайте услуги, предлагайте информацию;
б) обязательно подчеркивайте, что оказали помощь в рамках двустороннего соглашения, естественного и справедливого.
У данного исследования есть и еще одна область применения. Как отмечает Флинн, для измерения производительности труда многие организации просят менеджеров оценивать сотрудников в том числе по критерию объема помощи, которую те оказывают своим коллегам. Флинн предлагает менеджерам оценивать сотрудников не только по тому, как много те помогают сами, но и по тому, как часто они просят помощи у других. Чтобы увеличить производительность труда во всей организации, следует поощрять не только оказание помощи, но также и просьбы о ней.
Мы надеемся, что эти важные мелочи помогут вам как в профессиональной, так и в личной жизни, и если вы нашли эту главу особенно полезной, то позвольте нам сказать: «[выберите сами один из трех вышеприведенных вариантов]».
