1. rationale n – логическое обоснование, основная причина, подоплека

2. cost of capital – стоимость капитала

3. debt capital – заемный капитал

4. value-based management – менеджмент, основанный на ценности

5. peer n – ровня, равный, сопоставимый; пэр

6. underperformance n – результаты деятельности ниже возможных или ниже рынка

underperformer n – юридическое или физическое лицо, показывающее результаты деятельности ниже возможных или ниже рынка

underperform v – показывать результаты деятельности ниже возможных или ниже рынка

7. tier n – эшелон, ряд, слой, уровень, ярус

8. net present value (NPV) – чистая приведенная ценность

9. receipt(s) n – расписка, денежные поступления, платежи

10. surplus n – избыток, излишек, активное сальдо, профицит

11. discount rate – ставка дисконтирования

12. total shareholder return (TSR) – суммарная доходность акционеров

13. economic profit – экономическая прибыль

14. appreciation n – высокая оценка, признательность, оценка по достоинству; повышение цены, удорожание, повышение курса (валюты или акций)

appreciate v – ценить, оценивать по достоинству, хорошо разбираться; повышаться (о курсе валют или акций)

15. dividend yield – дивидендная доходность

16. deduction n – вычет, вычитание

deduct v – вычитать

deductible a – подлежащий вычету (напр. для целей налогообложения)

17. investor relations – отношения с инвесторами, работа с инвесторами

18. fluctuation n – колебание

fluctuate v – колебаться

19. peer group of companies – группа равных (сопоставимых) компаний

20. flat a – плоский (напр. налог, структура компании); стандартный; разовый

21. outperformance n – результаты деятельности выше ожидаемых или выше рынка

outperformer n – юридическое или физическое лицо, показывающее результаты деятельности выше ожидаемых или выше рынка

outperform v – показывать результаты деятельности выше ожидаемых или выше рынка

22. investment community – инвестиционное сообщество

23. draft n – проект, план, набросок, эскиз; чек, тратта, получение денег по чеку; отбор, призыв, вербовка

draft v – делать эскиз, составлять план, законопроект; выделять, отбирать

24. institutional investors – институциональные инвесторы

1. Why should today’s business leaders be able to understand how to create, measure, manage and deliver shareholder value? 2. What does the term «cost of capital» mean? 3. What forms do returns to shareholders usually take? 4. Why is it undesirable for managers to irritate shareholders? 5. What is the essence of value-based management? 6. Why is shareholder value becoming increasingly popular? 7. What does NPV mean? 7. What should companies wishing to deliver and maximize shareholder value focus on? 8. What are the best-known metrics of created shareholder value? 9. What is BP famous for and how does it consistently manage to be near the top of the shareholder value league tables?

1. Most organizations successfully translate the aim of delivering shareholder value into reality. 2. Today’s business leaders must be able to understand how to create, measure, manage and deliver shareholder value. 3. The returns to shareholders can take the form of dividends and growth in the value of their shares. 4. Lloyds Bank adopted a value-based management approach in the mid-1980s and, as a result, its shares showed significant underperformance in relation to its peers. 5. Shareholder value became a business mantra in the 1990s, but its popularity is likely to fade in the new millennium. 6. What gets measured gets done. 7. NPV represents the «present value» of the future cash flows. 8. It is possible for investors to study the accounts of companies and to infer from them whether value has been added or destroyed. 9. BP is rarely able to deliver high shareholder value. 10. Absolute growth in TSR is deemed by BP to be sufficient. 11. The organizational structure of BP is deliberately flat. 12. The business units within BP compete against each other for capital allocation. 13. The system of remuneration in BP is such that it is enough for managers to deliver TSR, earnings growth or ROCE in isolation.

1. an oral, written, or signaled communication sent from a person to another; an inspired communication to be delivered to the world

2. minimum level of return required by the providers of capital

3. the proportion of profit or gain made by a corporation, which is divided among the stockholders

4. the act or manner of exhibiting an art, skill or capacity; the degree to which anything functions as intended

5. one of the same rank or qualities; an equal

6. the «present value» of the future cash flows less the original cost of the investment

7. an increase in value or worth

8. a measure of return (or profit) earned by the company in a period after deducting a charge for the cost of capital employed within the business

9. a market where securities are traded

The ThyssenKrupp Group is managed and controlled on the basis of an Economic Value Added («EVA») management system. The key goal of this system is to maintain continuous increases in……… by focusing on business……… which – with respect to their performance – are among the best………. To achieve this objective, an integrated controlling concept is………. It allows for……… controlling and coordination of activities of all segments, supports………. responsibility and promotes overall transparency.

By taking timely appropriate actions, the integrated controlling concept realizes the increase of corporate value by bridging operating and strategic……….. between the actual and……… situation. The prerequisite for this concept is the existence of high quality operational and strategic reporting systems for the accounting of actual and………. results as well as internal and external…………

In the ThyssenKrupp controlling concept, strategic and operational elements are………. to timely reporting which is accompanied by regular………. communication. The concrete elements of this strategy are: economic value added performance measures and active portfolio management.

The central performance measures are return on capital employed (ROCE) and Economic Value Added (EVA). These two ratios reflect the……… of capital employed in the form of a relative quantity (ROCE) and an absolute value (EVA).

ROCE is calculated as follows:

EVA is computed as the difference between ROCE and the…………., multiplied by the capital employed. Additional value is created only if the ROCE exceeds the weighted cost of capital. Accordingly, cost of capital reflects the minimum acceptable……….. In addition, individual target……….. is agreed for individual activities, which are based either on the best competitor or on an inter-industry………. This management and controlling system is linked to the………. system in such a way that the amount of the performance-related………. is determined by the achieved EVA.

ThyssenKrupp’s active portfolio management directly follows the result of the analysis of the……….. measures. It involves structural measures which are principally of a strategic nature, including the selection and………. of………… with which the targeted increases in EVA or value are to be realized, as well as the timely and profitable………… from activities which do not achieve adequate increases in EVA. These measures further aim at creating new operating activities through a favorable………. in evolving markets. For the Group as a whole these measures are of particular importance when it comes to establishing a balance between………. and…….. This is a basic prerequisite for……… continuity and sustained growth in………. activities.

dividend, bonus, budgeted, entry, corporate value, cash providers, linked, profitability, business units, rate of return, segments, performance, expansion, withdrawal, core, worldwide, applied, goal-driven, decentralized, gaps, earning power, target, reporting, proactive, cost of capital, benchmark, remuneration, value generators

Value-Based Management – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо, необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. Таким образом, мы можем выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, которые обязательно должны учитываться в показателе, отражающем создание стоимости – затраты на собственный и заемный капитал и доходы, генерируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных формах: прибыль, денежный поток и т. д.). В 80—90-х годах появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA и EVA-based management), отражающие процесс создания стоимости. Наиболее известные из них – EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI.

По-видимому, MVA – самый очевидный критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании.

MVA рассчитывается как разница между рыночной ценой капитала и инвестированным в компанию капиталом:

С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций.

Показатель, лежащий в основе системы VBM, должен не только отражать стоимость компании, но и показывать эффективность принятия решений на всех уровнях иерархии, а также служить инструментом мотивации. Рассматриваемый показатель (MVA) не отвечает данным требованиям, т. к. на рыночную капитализацию оказывают влияние многие факторы, часть из которых неподконтрольна менеджменту компании.

Более того, если результаты работы компании будут оцениваться по данному показателю и мотивационные схемы будут также привязаны к нему, то это может привести к тому, что руководство будет принимать решения, оказывающие краткосрочное влияние на курсовую стоимость акций, но разрушающие стоимость в долгосрочной перспективе (например, программы сокращения затрат за счет масштабного сокращения бюджета научно-исследовательских разработок). Но, как известно, одной из основных целей системы VBM является координация и мотивация принятия решений, ведущих к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ, так как стоимость компании определяется суммой будущих денежных потоков. В ответ на данные недостатки возник целый ряд альтернативных показателей стоимости.

Наверно, из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании, EVA является самым известным и распространенным. Причина этого в том, что данный показатель сочетает простоту расчета и возможность определения стоимости компании, а также позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная – о ее снижении.