1. SWOT Analysis – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

2. expertise n – специальные знания, компетентность, эрудиция; экспертиза

3. proprietor n – собственник, владелец

proprietary a – собственнический, составляющий собственность

4. know-how n – ноу-хау

5. high-grade a – высокого уровня, высокого качества

6. shift n – смена, часы работы; сдвиг, перемещение; средство

shift v – сдвигаться, перемещаться; менять, изменять; убирать

7. substitution n – замена, замещение, субституция

substitute v – заменять

substitute a – взаимозаменяемый, субститут

8. profile n – профиль, очертание; краткий очерк, краткое описание

9. value chain – цепочка ценности

10. logistics n – логистика, материально-техническое снабжение

11. warehouse n – склад

12. after-sale services – послепродажное обслуживание

13.specific a – специфический, удельный, особый, характерный; конкретный, определенный

14. support activities – вспомогательная деятельность

15. procurement n – закупки, приобретение, материально-техническое обеспечение; контракт на поставку

procure v – доставать, добывать, приобретать, закупать, снабжать

16. raw materials – сырье

17. Human Resource Management (HRM) – управление трудовыми ресурсами

18. recruitment n – набор кадров, комплектование личным составом

recruiter n – агент по набору кадров

recruit v – набирать кадры

19. overheads n – накладные расходы

20.discrete а– прерывистый, дискретный, разрозненный; оторванный, отвлеченный

21. make-or-buy decision – решение производить или покупать

22. differentiation n – дифференциация, дифференцирование, установление различий, разделение; специализация

differentiate v – дифференцировать, устанавливать различия

23. upstream n – в нефтяном и газовом бизнесе – геологоразведка и добыча, в более широком смысле – производство (товаров) или генерирование (электроэнергии)

24. downstream n – в нефтяном и газовом бизнесе – переработка и сбыт, в более широком смысле – дистрибуция и сбыт

25. PEST (Political, Economic, Social, Technological) analysis – анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов

26. enforcement n – давление, принуждение; осуществление; наблюдение за проведением в жизнь, принудительное взыскание

enforcer n – лицо, претворяющее закон в жизнь; служитель правопорядка

enforce v – принуждать, взыскивать; приводить в исполнение, проводить в жизнь

enforceable a – осуществимый, поддающийся проведению в жизнь; обеспеченный правовой санкцией, имеющий исковую силу

27. intellectual property – интеллектуальная собственность

28. anti-trust law – антитрестовский закон

29. overtime n – сверхурочная работа

30. label n – ярлык, наклейка, этикетка, бирка, марка

labeling n – классификация, наклеивание этикетки или ярлыка, маркирование

label v – наклеивать этикетку или ярлык, маркировать

31. intervention n – интервенция, вмешательство

intervene v – вмешиваться

32. host country – принимающая страна

33. exchange rate – обменный (валютный) курс

34. business cycle – цикл деловой активности

35. prosperity n – процветание

prosper v – процветать

prosperous a – процветающий

36. recovery n – подъем экономической активности после рецессии; амортизация издержек, возмещение; взыскание; остаточная стоимость фиксированного актива после амортизации; повышение курса (валюты или ценных бумаг); оживление

recover v – оживляться; получать обратно; выздоравливать; наверстывать, возмещать; выправляться; излечивать; собирать; взыскивать; выигрывать (дело)

recoverable a – возместимый, поправимый, излечимый; извлекаемый (о запасах)

37. disposable income – располагаемый доход

38. environmental consciousness – экологическая сознательность

39. diffusion n – диффузия, проникновение, распространение, рассредоточение

diffuse v – распространяться, рассредоточиваться

1. Why is SWOT Analysis useful in the strategic planning process? 2. What can be considered a company’s strength? 3. What are its weaknesses and how do they interact with strengths? 4. What opportunities may the external environment analysis reveal? 5. What changes in the external environment may present threats to the firm? 6. How can a firm develop its competitive edge? 7. What are the activities that comprise the value chain? 8. What specific activities can five generic activities include? 9. What are the support activities and what is their role in value creation? 10. For what decisions is the value chain useful? 11. What is the role of the value system? 12. What is the essence of the PEST Analysis? 13. Why should PEST Analysis be performed for all countries of interest? 14. Is it possible to accurately forecast future trends?

1) Kakha Bendukidze, a high-profile business executive, went into politics.

2) Information from competitor analysis can be compiled into a response profile of possible moves that might be made by the competitor.

3) Because of the high level of risk generally associated with the emerging markets, investment recommendations of financial advisors are limited to clients with an appropriate aggressive investment profile.

4) Recently, Russian company share prices have been going mostly up, while their risk profile has been coming down.

In formulating………., managers must consider the strategies of the firm’s competitors. While in highly………… commodity industries the moves of any single……… may be less important, in……… industries competitor analysis becomes a vital part of…………

Competitor analysis has two primary activities: 1) obtaining information about important competitors, and 2) using that information to…….. competitor behavior. The……… of competitor analysis is to understand:

–with which competitors to compete,

–competitors’ strategies and planned actions,

–how competitors might react to a firm’s actions,

–how to influence competitor’s behavior to the firm’s own advantage.

Casual knowledge about competitors usually is insufficient in competitor analysis. Rather, competitors should be analyzed systematically, using organized competitor……….-gathering to compile a wide…….. of information so that well informed………….. can be made.

Michael Porter presented a framework for analyzing competitors. This framework is based on the following four key aspects of a competitor:

–competitor’s objectives,

–competitor’s assumptions,

–competitor’s strategy,

–competitor’s capabilities.

Objectives and assumptions are what……… the competitor, and strategy and capabilities are what the competitor is doing or is capable of doing. Information from an analysis of the competitor’s objectives, assumptions, strategy, and capabilities can be compiled into a………… of possible moves that might be made by the competitor. This profile includes both potential……….. and………. moves. The specific moves and their expected strength can be………. using information gleaned from the analysis.

The result of the competitor analysis should be an improved ability to predict the competitor’s behavior and even to……….. it to the firm’s advantage.

leverage, player, intelligence, strategy decisions, range, predict, business strategy, response profile, fragmented, estimated, offensive, concentrated, strategic planning, goal, drive, defensive

И, наконец, наиболее существенный риск – использование моделей в качестве дани существующей моде. Порой отдельный труд авторитетного эксперта способен вызвать массовый ажиотаж в умах руководителей компаний самых разнообразных отраслей экономики. Наглядный пример – диверсификация. По мере ее популяризации компании в массовом порядке принялись усиленно расширять свое присутствие как в соседних, так и в отдаленных отраслях экономики с целью диверсифицировать свои риски и приумножить свою прибыль за счет возникающей синергии. Ряд таких компаний превратился в громоздкие неповоротливые структуры, неспособные оперативно реагировать на текущие экономические реалии. В итоге на смену принципу распыления внимания на все и всех пришла мода на противоположную теорию «ключевых компетенций». Руководствуясь новыми принципами, все филиалы и подразделения, не задействованные в ключевом направлении бизнеса, спускались с молотка либо ликвидировались. Отдельные компании сократили свою деятельность до уровня головной организации, отдав на аутсорсинг все прочие направления, несмотря на то что многие из них являлись ключевыми в свете развития основного вида бизнеса. Лишь позже, по прошествии определенного периода времени, было обнаружено, что управление аутсорсинговыми процессами не в пример сложнее управления теми же процессами, происходящими внутри одной компании.

Вывод: нет универсальных моделей, подходящих всем и в любой ситуации.

Пока только одни недостатки. А как насчет сильных сторон управленческих моделей? Несмотря на перечисленные выше недостатки, в современном быстро изменяющемся деловом мире управленческие модели способны стать неоценимым подспорьем для менеджмента в плане организации процесса систематического анализа информационных потоков. Единственное, что следует помнить, – управленческие модели не в состоянии самостоятельно принимать решения: они лишь обеспечивают аналитическую базу, способствующую принятию обоснованных решений.

Время от времени имеет смысл пересматривать набор моделей, используемых в рамках анализа деятельности компании или отрасли. Такую инвентаризацию целесообразно осуществлять посредством «мозгового штурма», позволяющего свести воедино различные точки зрения руководителей раздельных отделов или подразделений компании. При этом следует помнить, что, если вдруг оказывается, что какая-либо модель не вполне приемлема для описания некой конкретной ситуации (например, модель пяти сил Портера для анализа темпов роста отрасли в экономике), это вовсе не означает, что данная модель неприемлема для организации в принципе. Комбинация различных моделей позволяет компенсировать недостатки одних за счет достоинств других. Например, PEST-анализ может дополнить модель БКГ, указав, какие события могут произойти в будущем и тем или иным образом повлиять на деятельность компании.

Общий вывод:

Инструменты управления могут помочь лучше понять специфические аспекты деятельности организации и окружающую ее деловую среду. Для следующего шага – интерпретации результатов работы модели – моделей не существует. Модели управления эффективны только тогда, когда тот, кто их использует, глубоко понимает суть модели, область ее применения и ограничения и на основании этого делает соответствующие выводы.