Мастерство

Необязательно видеть, чем человек занимается,

чтобы понять, в этом ли состоит его призвание,

нужно только следить за его глазами:

повар, готовящий соус, хирург,

делающий первый разрез,

клерк, заполняющий коносамент,

имеют одинаково отсутствующий вид,

забыв за работой обо всем на свете.

Как он красив,

этот взгляд, видящий только объект.

У.Х. Оден

 

Однажды прекрасным летним утром 1944 года Михай Чиксентмихайи, десяти лет от роду, стоял на перроне железнодорожного вокзала в венгерском городе Будапеште вместе со своей матерью, двумя братьями и почти 70 другими родственниками, пришедшими проводить их. Вторая мировая война была в самом разгаре, и на Венгрию, колеблющегося члена оси, наседали со всех политических и географических сторон. Нацистские солдаты оккупировали страну в отместку за секретные мирные переговоры, которые Венгрия вела с Соединенными Штатами и Великобританией. А советские войска тем временем продвигались к столице.

Пора было уезжать. Итак, четыре пассажира сели на поезд, следующий в Италию, в Венецию, где работал дипломатом отец семейства Чиксентмихайи. Пока поезд, стуча колесами, удалялся на юго-запад, в отдалении рвались бомбы. Пули влетали в окна вагона, а ехавший в поезде солдат, вооруженный винтовкой, отстреливался от нападавших. Десятилетний мальчик забился под сиденье, испуганный и в то же время слегка раздраженный.

«В тот момент мне пришло в голову, что взрослые на самом деле не имеют понятия, как нужно жить», — сказал мне Чиксентмихайи 65 лет спустя.

Его поезд окажется последним, пересекшим реку Дунай на многие годы вперед. Вскоре после его отправления все главные мосты Венгрии были уничтожены ударами с воздуха. Чиксентмихайи были высокообразованной семьей с хорошими связями, но война прошлась по их жизни тяжелым катком. Больше половины из их родственников, стоявших в то утро на вокзальной платформе, через пять месяцев будут мертвы. Один из братьев Чиксентмихайи шесть лет провел в лагерях в Уральских горах. Другой был убит в сражении с советскими войсками.

«Все эти события заставили меня задуматься, — говорит Чиксентмихайи. — Должна же быть какая-то лучшая жизнь, не такая, как сейчас».

От подчинения к увлеченности

Антиподом автономии является контроль. И поскольку они расположены на разных полюсах поведенческого компаса, они указывают нам на разные конечные пункты. Контроль ведет к подчинению, автономия — к увлеченности. И это различие подводит нас ко второму элементу поведения типа I: мастерству, желанию становиться все лучше и лучше в каком-либо виде деятельности.

Как я объяснял в первой части, цель Мотивации 2.0 была в том, чтобы побудить людей выполнять определенные действия определенным образом, то есть добиться от них подчинения. А для такой цели не найдешь лучших стимулов, чем хороший пряник и угроза применения кнута. Это редко способствовало успешной самореализации, но в качестве экономической стратегии имело определенный смысл. Для рутинных задач, работы того сорта, который был определяющим на протяжении большей части ХХ века, достигнутое послушание давало обычно прекрасные результаты.

Но так было прежде. Для первостепенных задач XXI века подобная стратегия оказывается непригодной, часто — удручающе непригодной. Разрешение сложных проблем требует пытливости ума и готовности экспериментировать в поисках свежего решения. Там, где Мотивация 2.0 прибегала к подчинению, Мотивация 3.0 требует участия. Только увлеченность может привести к мастерству. И стремление к овладению мастерством, важная, но зачастую дремлющая часть нашей третьей побудительной силы, стало необходимым условием поиска своего места в сегодняшних экономических отношениях.

К сожалению, несмотря на все красивые слова о «наделении полномочиями», доносящиеся из корпоративных коридоров, самая яркая примета современного рабочего места — это, вероятно, недостаток увлеченности и неуважение к мастерству. Обширное исследование на эту тему, проведенное Институтом Гэллапа, показывает, что в Соединенных Штатах более 50% работников не интересуются своей работой, а примерно 20% принадлежат к активно ее избегающим. Результат: потери в размере 300 миллиардов долларов за счет снижения производительности труда, сумма, превышающая валовой внутренний продукт Португалии, Сингапура или Израиля1. Тем не менее по сравнению с другими странами Соединенные Штаты выглядят настоящим оазисом распространения поведения типа I на рабочем месте. По данным консалтинговой фирмы McKinsey & Co., в некоторых странах всего 2–3% рабочей силы активно вовлечены в свою работу2.

Не менее важно, что увлеченность как путь к мастерству — могущественная сила, способная оказывать влияние на нашу личную жизнь. Хотя подчинение и может служить эффективной стратегией выживания, для самореализации она не подходит. Чтобы получать от жизни удовлетворение, требуется нечто большее, чем простое исполнение требований вышестоящих. Тем не менее в наших офисах и учебных классах очень распространено подчинение и слишком редки случаи увлеченности. Первая стратегия может помочь вам простоять день, но лишь вторая поможет продержаться на должном уровне ночью. И это снова возвращает нас к истории Чиксентмихайи.

Насмотревшись в свои юные годы на зверства нацистской Германии и на захват страны Советским Союзом, Чиксентмихайи, пройдя через подчинение, искал увлеченности. Ему не суждено было найти ее в школе, которую он бросил в 13 лет. В течение почти десяти лет он работал в разных странах Западной Европы в самых странных местах, чтобы как-то сводить концы с концами. И в надежде найти ответ на свой юношеский вопрос о пути к лучшей жизни он читал все книги по религии и философии, которые ему попадались. То, что он узнал, его не удовлетворило. И только попав совершенно случайно на лекцию самого Карла Юнга, он узнал о существовании психологии и решил, что эта наука, возможно, владеет ответами, которые он стремился разыскать.

Итак, в 1956 году в возрасте 22 лет Чиксентмихайи отправился в Соединенные Штаты изучать психологию. Он приехал в Чикаго учеником-недоучкой с 1 долларом 25 центами в кармане, а его знакомство с английским языком ограничивалось чтением комиксов про опоссума Пого. Знакомые венгры в Чикаго помогли ему найти работу и жилье. Его знание латыни, немецкого и знакомство с Пого помогли ему сдать экзамены на аттестат зрелости в штате Иллинойс на языке, на котором он до этого ни говорил, ни читал. Он поступил в Иллинойский университет в Чикаго, днем ходил на лекции, по вечерам работал бухгалтером-ревизором в отеле и в конце концов оказался на факультете психологии Чикагского университета, где всего через девять лет после того, как ступил на американскую землю, ему была присвоена степень доктора философии.

Но Чиксентмихайи не хотел примыкать ни к одному из известных в то время психологических течений. Как он рассказывал мне одним весенним утром, он хотел изучать «позитивный, инновационный, творческий подход к жизни вместо корректирующего, патологического взгляда, который отличал Зигмунда Фрейда, или механистической концепции» Б.Ф. Скиннера и других бихевиористов, сводивших поведение к простым наборам стимулов и реакций. Он начал с изучения творчества. Тема творчества привела его к исследованию игры. А исследование игры помогло ему обрести понимание некоторых аспектов человеческого опыта, которое принесет ему известность.

В процессе игры многие люди испытывали то, что Чиксентмихайи назвал «аутотелическим опытом» (autotelic — от греческого auto (само) и telos (цель или назначение). При аутотелическом переживании цель достигается автоматически; наградой за деятельность служит сама деятельность. Художники, за которыми Чиксентмихайи наблюдал, проводя исследование для своей диссертации, были, по его словам, настолько захвачены процессом работы, что казались впавшими в транс. Для них время пролетало быстро, а самосознание растворялось. Он решил выяснить, людям каких профессий знакомо подобное состояние. Он беседовал со скалолазами, футболистами, пловцами, спелеологами, пытаясь понять, что же делает их деятельность аутотелической. Но это приносило лишь разочарование. «Когда люди пытаются вспомнить, что они чувствовали, взбираясь на гору или исполняя великое музыкальное произведение, — писал Чиксентмихайи позднее, — их рассказы обычно кажутся совершенно стереотипными и поверхностными»3. Ему нужно было найти способ фиксировать переживания человека в момент их возникновения. И в середине 1970-х годов появилась новая идеальная для него технология, которая любому современному 12-летнему ребенку покажется до смешного старомодной, — электронный пейджер.

Чиксентмихайи, который к тому времени преподавал в Чикагском университете и руководил собственной психологической лабораторией, завел себе пейджер и попросил своих аспирантов звонить ему в случайное время по нескольку раз в день. Всякий раз, как звучал пейджер, он записывал, что он в тот момент делал и чувствовал. «Это было так весело, — вспоминал он в своем кабинете в Клермонтском университете последипломного образования в южной Калифорнии, где сейчас преподает. — Вы получали очень подробную картину того, как живут люди». На основе этого пробного теста он разработал методологию, названную «Метод выборки переживаний». Чиксентмихайи обычно звонил людям на пейджер восемь раз в день со случайными интервалами между звонками и просил их записывать в блокнот ответы на несколько коротких вопросов о том, что они делали, с кем были и как бы они описали свое психическое состояние. Соедините в одно целое полученные за семь дней данные, и вы получите книжку с движущимися картинками, мини-фильм, рассказывающий о прожитой кем-то неделе. Соберите вместе индивидуальные данные, и вы получите целую библиотеку человеческих переживаний.

Из этих результатов Чиксентмихайи начал составлять, деталь за деталью, те самые аутотелические переживания. Может быть, не менее важно то, что он заменил малопонятное прилагательное с греческими корнями, словом, которое, по его данным, люди используют для описания моментов оптимистического состояния: поток. Самые яркие, приносящие наибольшее удовлетворение переживания люди испытывали, когда оказывались в потоке. И это прежде не обсуждавшееся психическое состояние, казавшееся таким загадочным и необыкновенным, в действительности вполне поддавалось анализу. Когда вы находитесь в потоке, цели ясны. Вы должны просто достичь вершины горы, перебросить мяч через сетку или вылепить нечто из глины. Обратная связь поступает немедленно. Вершина горы становится ближе или дальше, мяч попадает в цель или мимо, горшок, которому вы придаете форму на гончарном круге, получается ровным или не очень.

«На протяжении всей моей спортивной карьеры главная цель всегда заключалась в том, чтобы стать более сильным атлетом, чем я был в данный момент, будь то на следующей неделе, через месяц или через год. Целью было совершенствование. Медаль была просто конечной наградой за достижение этой цели».

Себастьян Коэ, двукратный олимпийский чемпион

Самое важное, что в потоке соотношение между тем, что человек должен был делать, и тем, что он мог сделать, было совершенным. Задача не была слишком легкой. Но не была и слишком трудной. Она на ступень или две превышала его текущие возможности, и это заставляло напрягаться тело и ум ровно настолько, что само это усилие становилось самой приятной из наград. Этот баланс приносил с собой собранность и удовлетворение, которые превышали по своей интенсивности другие, более обыденные переживания. Находясь в потоке, люди настолько глубоко переживали настоящий момент и так остро чувствовали, что им все подвластно, что их восприятие времени, места и даже самого себя полностью исчезало. Разумеется, они были автономными. Но это еще не все — они были увлеченными. Они, как писал поэт У.Х. Оден, забывали за работой обо всем на свете.

Может быть, это душевное состояние и было как раз тем, что искал тот десятилетний мальчик в поезде, пересекающим Европу. Возможно, достижение потока, не на краткое мгновение, а как качественной характеристики жизни, сохранение этого «красивого взгляда, видящего только объект» для обретения мастерства повара, хирурга или клерка и было ответом. Может быть, жить нужно было именно так.

Златовласка на грузовом корабле

Несколько лет назад — он не может припомнить, когда точно, — Чиксентмихайи был приглашен в швейцарский Давос Клаусом Швабом, под руководством которого в этом городе каждый год проходит закрытый форум мировой элиты. В поездке его сопровождали трое других преподавателей Чикагского университета: Гэри Беккер, Джордж Стиглер и Милтон Фридман — все экономисты и все лауреаты Нобелевской премии. Однажды вечером пятеро мужчин встретились за ужином, после которого Шваб спросил ученых, какую проблему современной экономики они считают самой важной.

«К моему бесконечному удивлению, — рассказывал Чиксентмихайи, — Беккер, Стиглер и Фридман сказали каждый на свой лад, что “чего-то не хватает”, что при всей своей объяснительной силе экономика по-прежнему не может предложить достаточно убедительного объяснения поведения, даже в бизнес-среде».

Чиксентмихайи улыбнулся и похвалил своих коллег за их проницательность. Концепция потока, которую он выдвинул в середине 1970-х годов, не изменила в одночасье правила игры. Она получила некоторую поддержку в 1990 году, когда Чиксентмихайи написал свою первую книгу на эту тему, предназначенную для широкой аудитории, и обрел небольшую группу последователей в деловом мире. Однако эти представления пока не находили воплощения в реальной деятельности организаций. В конце концов, в Мотивации 2.0 не было места для таких понятий, как поток. Операционная система, соответствующая поведению типа X, не ограничивает людей в выборе интересных и посильных задач, но она подразумевает, что такие моменты являются скорее счастливыми случайностями, чем необходимым условием для выполнения отличной работы.

Но мало-помалу подвижки, видимо, все же происходили. Как свидетельствуют приведенные выше в этой главе данные о незаинтересованности работников, издержки — как с точки зрения человеческой удовлетворенности, так и здоровья организации — оказываются очень высоки, если условия работы несовместимы с переживанием потока. Вот почему некоторые предприятия пытаются действовать иначе. Как отметил журнал Fast Company, ряд компаний, включая Microsoft, Patagonia и Toyota, согласны с тем, что создание дружественной потоку обстановки, помогающей людям овладевать мастерством, может повышать производительность и удовлетворенность работой4.

«Желание сделать что-то, потому что это приносит вам глубокое удовлетворение и требует напряжения всех сил, вдохновляет на творческие свершения высочайшего уровня, будь то в искусстве, науке или бизнесе».

Тереза Амабайл, Гарвардский университет

Например, Стефан Фальк, вице-президент Ericsson, шведского телекоммуникационного концерна, использовал принципы потока для обеспечения более легкого слияния подразделений компании. Он убеждал руководителей составлять рабочие задания таким образом, чтобы люди имели перед собой четкие цели и могли получать немедленную обратную связь. И вместо того, чтобы раз в год встречаться со своими подчиненными для аттестации, менеджеры встречались с глазу на глаз с сотрудниками шесть раз в год, часто выделяя на это до полутора часов, чтобы обсудить их уровень увлеченности и пути повышения мастерства. Стратегия использования потока работала достаточно хорошо, чтобы Ericsson начала использовать ее в своих офисах по всему миру. Впоследствии Фальк перешел в Green Cargo, огромную логистическую и транспортную компанию, базирующуюся в Швеции. Там он разрабатывал обучающую программу для менеджеров, которая знакомила их с тем, как работает поток. Затем он потребовал от них раз в месяц встречаться с персоналом, чтобы быть в курсе, насколько люди перегружены или недогружены работой, — и регулировать нагрузку таким образом, чтобы помогать им достигать состояния потока. После двух лет административной реконструкции принадлежащая государству Green Cargo впервые за 125 лет начала приносить прибыль. По мнению руководителей, основная причина этого — признание ценности потока5.

Кроме того, исследование 11 000 технологов и инженеров, работающих в американских компаниях, показало, что поиск интеллектуальных задач, то есть стремление осваивать что-то новое и необычное, — является лучшей предпосылкой продуктивности. Исследователи, движимые этим внутренним стремлением, получили значительно больше патентов, чем те, для кого главной мотивацией были деньги, даже при сопоставимых усилиях, затраченных каждой группой6. (То есть внешне мотивированная группа работала столько же времени и столь же усердно, что и их больше отвечавшие типу I коллеги. Просто они сделали меньше, возможно, потому, что проводили в потоке меньшую часть своего рабочего времени.)

А затем появился Дженова Чен, молодой разработчик компьютерных игр, посвятивший теории Чиксентмихайи свою диссертацию на соискание степени магистра изящных искусств. Чен считал, что видеоигры дают возможность почувствовать, что такое поток, но при этом многие из них требуют от игроков почти маниакальной самоотдачи. Почему не написать такую игру, подумал он, которая доносила бы ощущение потока до более широкого круга людей, играющих от случая к случаю? Используя в качестве основы свой диссертационный проект, Чен создал игру, в которой пользователь с помощью компьютерной мышки управлял продвижением по сюрреалистическому подводному ландшафту амебообразного организма, поедающего других созданий и медленно эволюционирующего в более высокую форму жизни. В то время как большинство игр требуют от игроков прохождения фиксированной и заранее заданной последовательности уровней сложности, игра Чена позволяет игрокам продвигаться вперед и исследовать окружающий мир так, как им это нравится. И в отличие от игр, в которых проигрыш означает конец сеанса, в игре Чена неудача просто перемещает игрока на уровень, который больше соответствует его возможностям. Чен называл свою игру потОк [flOw]. И она стала суперхитом. Люди сыграли в онлайновую версию этой игры более 3 миллионов раз (вы можете найти ее по адресу: http://intihuatani.usc.edu/cloud/flowing/). Платная версия, разработанная для игровой приставки PlayStation, была скачана более 350 000 раз и заработала целую коллекцию наград. Чен использовал эту игру, чтобы организовать собственную компанию, названную thatgamecompany, построив ее вокруг потока и своей разработки, и получил от Sony контракт на разработку трех игр — неслыханный успех для никому не известной молодой компании, возглавляемой парой 26-летних разработчиков из Калифорнии.

Green Cargo, thatgamecompany и другие компании, сотрудники которых получают патенты, обычно применяют две тактики, которыми не пользуются их менее предприимчивые конкуренты. Во-первых, они предлагают сотрудникам то, что я называю «задачами Златовласки», — задания, которые не слишком горячи и не слишком холодны, не слишком трудны и не слишком просты. Один из источников фрустрации на рабочем месте — несоответствие между тем, что люди должны делать, и тем, что они могут. Когда требования превышают их способности, развивается тревожность. Когда они вынуждены делать то, что не требует от них ни малейшего напряжения сил, их одолевает скука. (Чиксентмихайи даже назвал свою первую книгу об аутотелическом опыте «По ту сторону скуки и тревоги» (Beyond Boredom and Anxiety)). Но когда задачи соответствуют способностям, можно получить великолепные результаты. В этом суть потока. Задачи Златовласки предлагают нам прекрасную возможность освоения этой территории, обретения навыков жизни на острие ножа между порядком и беспорядком или, как описал это однажды живописец Фриц Шолдер, «хождения по канату, натянутому между случайностью и дисциплиной».

Вторая тактика, которую прогрессивные организации применяют для укрепления связи с потоком и предоставления своим сотрудникам более широких возможностей для повышения мастерства, заключается в использовании положительного варианта эффекта Сойера. Как вы помните из главы 2, внешние награды могут превратить игру в работу. Но ведь можно также повернуть течение вспять и превратить работу в игру. Некоторые рабочие задания не приводят автоматически к состоянию потока, но их все равно нужно выполнять. Поэтому самые сообразительные руководители разрешают служащим строить свою работу таким образом, чтобы привнести ощущение потока в будничные, по сути, обязанности. Эми Вжесневски и Джейн Даттон, два преподавателя бизнес-школы, изучали этот феномен в среде больничных уборщиц, медсестер и парикмахеров. Они выяснили, например, что некоторые уборщицы в больницах вместо исполнения необходимого минимума собственной работы брали на себя новые задания — от бесед с пациентами до помощи медсестрам в их нелегкой работе. Добавление этих более увлекательных заданий повышало удовлетворенность этих служащих и их собственную оценку своих навыков. Определяя по-новому часть своих обязанностей, они помогали сделать работу более веселой и приятной. «Даже на работах с незначительной долей автономии, — пишут Вжесневски и Даттон, — люди могут находить новые возможности для проявления мастерства»7.

Три закона мастерства

Поток необходим для мастерства, но не гарантирует его обретения, поскольку эти два понятия действуют в разных временных плоскостях. Первое может длится минуту, второе развивается на протяжении месяцев, лет, иногда — десятилетий. Вы и я можем достичь состояния потока завтра утром, но ни один из нас не станет мастером за один день.

Итак, как можно задействовать поток для получения более глубоких устойчивых и продолжительных результатов? Что мы можем сделать для обретения мастерства, этого элемента поведения типа I, на наших рабочих местах и в нашей жизни? Несколько ученых, изучающих поведение, дали кое-какие предварительные ответы на эти вопросы, и как свидетельствуют полученные ими данные, мастерство подчиняется трем весьма своеобразным законам.

Мастерство — это образ мышления

Как и корни многих других явлений нашей жизни, основы мастерства следует искать у нас в голове. По крайней мере именно так считает Кэрол Дуэк.

Дуэк, преподаватель психологии Стэнфордского университета, почти 40 лет изучала связь мотивации и достижений у детей и молодых людей, собрав массив точных исследовательских данных, сделавший ее суперзвездой современной науки о поведении. Самое известное открытие Дуэк гласит, что вера людей определяет их достижения. Наши представления о себе и природе наших возможностей — то, что она называет нашими «Я-теориями», — определяют, как мы интерпретируем свой опыт, и могут устанавливать границы наших свершений. Хотя ее исследования касаются в основном представлений об «умственных способностях», ее открытия в равной мере применимы к большинству человеческих способностей. И они формулируют первый закон мастерства: мастерство — это образ мышления.

Согласно Дуэк, люди могут придерживаться двух различных взглядов на собственный интеллект. Сторонники «теории данности» убеждены, что интеллект есть данность. Он часть нашего внутреннего мира, его объем ограничен, и мы не в силах его увеличить. Последователи «теории приращения» считают по-другому. Они убеждены, что, хотя люди и отличаются по уровню интеллекта, его при определенных усилиях можно повысить. Если проводить аналогию с физическими качествами, сторонники теории приращения рассматривают интеллект как своего рода силу. (Хотите стать сильным и более мускулистым? Начинайте качать мышцы.) Сторонники теории данности считают, что он больше схож с ростом. (Хотите быть выше? Что ж, вам не повезло[15].) Если вы верите, что ваш интеллект есть величина постоянная, то каждый образовательный и профессиональный опыт становится тестом на определение его уровня. Если вы считаете, что интеллект можно развивать, тот же опыт превращается в благоприятную возможность для его роста. Согласно одному взгляду, интеллект это то, что вы демонстрируете, согласно другому, это то, что вы развиваете.

Две теории самооценки ведут двумя совершенно разными дорогами: одна ведет к мастерству, другая — нет. Возьмем, например, цели. Дуэк говорит, что они бывают двух типов — цели-результаты и обучающие цели. Получение пятерки по французскому языку — это цель-результат. Умение говорить по-французски — это обучающая цель. «Обе цели совершенно нормальны и широко распространены, — говорит Дуэк, — и обе могут вести к достижениям»8. Но лишь одна из них ведет к мастерству. На материале нескольких исследований Дуэк выявила, что постановка перед детьми цели-результата (скажем, получение высокой оценки на экзамене) давала эффект в случае относительно простых проблем, но часто подавляла способность детей применять приобретенные знания к новым ситуациям. Например, в одном из исследований Дуэк и ее коллега просили школьников 12–14 лет изучить ряд научных принципов, ставя перед половиной учащихся цель-результат, а перед другой половиной обучающую цель. После того как обе группы демонстрировали, что усвоили материал, исследовательницы просили школьников применить полученные ими знания к ряду новых задач, близких, но не идентичных тем, что они только что изучали. Школьники с обучающими целями получали за решение этих новых задач значительно более высокие оценки. Они также работали дольше и перебирали больше вариантов решения задачи. Как пишет Дуэк, «в случае обучающей цели ученикам не требовалось чувство уверенности в собственных силах или навыках, чтобы не сдаваться и продолжать попытки. В конце концов, их цель — учиться, а не доказать, что они самые умные»9.

«Решите для себя, в чем вы хотите быть по-настоящему сильны, учтите, что вы никогда не будете в полной мере удовлетворены своими умениями, и примите это как нечто совершенно нормальное».

Роберт Б. Райх, бывший министр труда США

Кроме того, эти две Я-теории совершенно по-разному трактуют смысл усилий. Для сторонников теории приращения приложенное усилие есть благо. Поскольку они считают, что способности пластичны, то усердный труд рассматривают как путь к их совершенствованию. В отличие от этого, говорит Дуэк, «теория данности… это система, которая требует подкреплений в виде легких успехов». Согласно этой схеме, если приходится работать усерднее, значит, вы не очень сильны. Поэтому люди выбирают легкие задания, выполнение которых подтверждает их способности, но ничего не дает для их развития. В определенном смысле сторонники теории данности хотят выглядеть мастерами, не прилагая никаких усилий для достижения мастерства.

Наконец, два этих типа мышления приводят в действие различные механизмы реагирования на неудачу. Один из них Дуэк называет беспомощностью, а другой — направленностью на мастерство. В исследовании американских учеников пятых-шестых классов Дуэк давала школьникам восемь абстрактных задач, которые они были в состоянии решить, а потом четыре задачи, которые они решить не могли (поскольку были слишком сложными для детей этого возраста). Школьники, которые считали, что мыслительные способности есть величина постоянная, быстро сдавались при решении этих трудных задач и объясняли неудачи уровнем своего интеллекта (точнее, его недостатком). Учащиеся с более гибким мышлением продолжали работать, несмотря на трудности, и задействовали в поисках решения гораздо более изобретательные стратегии. На кого же эти школьники возлагали вину за свою неспособность справиться с самыми трудными задачами? «Оказалось, и это было удивительно, что они не винили никого», — говорит Дуэк. Эти молодые люди признавали, что неудачи неизбежны и могут служить дорожными знаками на пути к мастерству.

Открытия Дуэк прекрасно согласуются с различиями в поведении, характерными для Мотивации 2.0 и Мотивации 3.0. Люди, которым свойственно поведение типа X обычно считают, что интеллект не поддается совершенствованию, предпочитают цели-результаты обучающим целям и воспринимают усилия как признак слабости. Поведение типа I следует теории приращения интеллекта, ценит обучающие цели больше целей-результатов и приветствует усилия как путь к совершенствованию в каком-то важном деле. Возьмите на вооружение одну установку, и мастерство окажется недостижимым. Примите другую, и оно может стать неизбежным.

Мастерство — это усилие

Каждое лето примерно 1200 молодых американских мужчин и женщин прибывают в Военную академию Соединенных Штатов в Вест-Пойнте, чтобы начать четырехлетнее обучение и занять свое место в легендарном «длинном сером строю»[16]. Но, прежде чем попасть в учебные классы, они проходят семинедельный курс базовой подготовки курсантов. К концу лета каждый двадцатый из этих талантливых, увлеченных молодых людей выбывает из числа курсантов. Группа специалистов — двое из Вест-Пойнта, один из Пенсильванского университета и один из Мичиганского — решила выяснить, почему некоторые студенты продолжают идти по пути, ведущему к военному мастерству, а другие сходят с него на первой же остановке.

Может быть, дело в физической силе и атлетизме? Интеллекте? Лидерских способностях? Всесторонней образованности?

«Постарайтесь выбрать профессию, самые будничные и трудоемкие аспекты которой будут приносить вам радость. В этом случае вы всегда будете счастливы».

Уилл Шорц, известный разработчик кроссвордов

Как выяснили исследователи, лучшим прогнозирующим параметром успеха были оценки потенциальных кандидатов по шкале такого качества, как стойкость, которое можно описать как «упорство и энтузиазм в достижении долгосрочных целей»10. Опыт этих армейских курсантов подтверждает второй закон мастерства: мастерство — это усилие.

Как бы ни был чудесен поток, путь к мастерству — бесконечное совершенствование в важном для вас деле — не усеян розами и не увенчан радугой. В противном случае большинство из нас непременно совершило бы это путешествие. Овладение мастерством — путь через тернии, и часто он не очень весел. Это один из выводов, к которому пришел психолог Андерс Эриксон, чье новаторское исследование высших достижений в различных областях легло в основу новой теории развития мастерства. Вот что он говорит: «Многие качества, отражающие, как считалось некогда, врожденные способности, на самом деле являются результатом интенсивной и продолжительной практики»11. Мастерство — в спорте, музыке, бизнесе — требует усилий (напряженных, болезненных, мучительных, всепоглощающих усилий) в течение долгого времени (не недели и месяцы, а десятилетия)12. Социолог Дэниел Чамблисс назвал это «прозаичностью совершенства». Подобно Эриксону, Чамблисс обнаружил — исследуя на протяжении трех лет пловцов-олимпийцев, — что лучшие из них, как правило, тратили больше всего времени и усилий на обыденные упражнения, помогавшие им готовиться к соревнованиям13. По этой же причине, как установили исследователи личностных качеств курсантов Вест-Пойнта, именно стойкость и твердость духа, а не IQ или показатели стандартизированных тестов, являются самыми точными прогнозирующими факторами успеха в учебе. Они отмечают: «Хотя значение упорного труда признается всеми без исключения, значимость продолжительных, сосредоточенных на одном объекте усилий может быть не такой очевидной… независимо от сферы деятельности, стойкость может быть столь же необходимой для высоких достижений, как и талант»14.

Поток присутствует на этой картине в двух ипостасях. Если люди будут знать, что именно способствует их вхождению в поток, у них будет более ясное представление о том, на что им стоит тратить время и силы, чтобы достичь мастерства. И эти мгновения пребывания в потоке, случающиеся на пути к совершенству, могут помочь людям преодолеть трудные участки. Но в конечном счете достижение мастерства подразумевает работу, работу и работу, часто без видимых улучшений, возможно, с редкими моментами переживания потока, несущего вас вперед, за которыми может последовать небольшой прогресс, а затем снова упорная работа на новом, чуть более высоком плато. Безусловно, это изматывает. Но это не проблема, это решение.

Как говорит Кэрол Дуэк, «усилие — это один из тех феноменов, которые придают жизни смысл. Усилие означает, что вы к чему-то неравнодушны, что у вас есть что-то очень важное в жизни и вы готовы трудиться ради этого. Существование было бы серым, если бы не было ничего, что вы готовы ценить и к чему можете стремиться»15.

Еще один доктор, у которого нет ученой степени, но есть именная табличка в баскетбольном Зале славы в Спрингфилде, штат Массачусетс, сформулировал это чуть иначе. «Быть профессионалом, — сказал однажды Джулиус Эрвинг, — это значит делать то, что ты любишь, тогда, когда тебе этого не хочется»16.

Мастерство — это асимптота

Чтобы понять последний закон мастерства, вы должны немного вспомнить алгебру и историю искусства.

Возможно, вы помните понятие асимптоты из курса алгебры. Если нет, может быть, вы узнаете ее на рисунке, приведенном ниже. Асимптота (в данном случае горизонтальная асимптота) — это прямая линия, к которой кривая приближается, но никогда ее не касается.

Из истории искусства нас интересует одно имя: Поль Сезанн — достаточно известный французский живописец XIX века, о котором писали художественные критики и другие специалисты. Самые великие картины Сезанна были написаны им под конец жизни. И одна из причин этого факта, по мнению экономиста Дэвида Галенсона из Чикагского университета, изучавшего карьеры художников, заключается в том, что каждую свою работу он неизменно старался написать лучше прежних. Как отмечал один критик, «для Сезанна окончательная композиция картины никогда не открывалась в мгновение ока, он нащупывал ее с величайшей осторожностью, так сказать, подкрадываясь к ней то с одной стороны, то с другой… Для него эта композиция была асимптотой, к которой он вечно приближался, никогда ее не достигая»17.

Такова природа мастерства: мастерство это асимптота.

Вы можете приближаться к нему. Вы можете оттачивать его. Вы можете подойти к нему очень, очень, очень близко. Но, подобно Сезанну, вы никогда не сможете окончательно его достичь. Мастерством невозможно овладеть до конца. Тайгер Вудс, вероятно, самый великий игрок в гольф всех времен, сказал, что он может и должен стать лучше. Он сказал это, когда был любителем. Он скажет то же самое после своего лучшего выступления или в конце самого удачного своего сезона. Он стремится к мастерству. Это хорошо известно. Менее известно то, что он знает, что никогда его не достигнет. Оно всегда будет вне пределов его досягаемости.

Асимптота мастерства — это источник фрустрации. Зачем тянуться к чему-то, чего вы никогда не достигнете в полной мере? Но она служит также и источником очарования. Почему не тянуться к ней? Нам приносит радость скорее стремление, чем реализация. В конце концов, мастерство притягивает именно потому, что всегда ускользает.

Кислород души

В одном эксперименте испытуемые проявляли симптомы «генерализованного тревожного расстройства» — психического расстройства, поражающего примерно 3% взрослого населения. Согласно Диагностическому и статистическому руководству по психическим расстройствам (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM–IV)), присутствие любых трех из шести следующих симптомов указывает на потенциальную проблему:

 беспокойство, нервозность или напряженность;

 быстрая утомляемость;

 затрудненная концентрация или провалы в памяти;

 раздражительность;

 мышечное напряжение;

 нарушение сна.

Эти женщины и мужчины казались примерами из учебника. Один человек, раньше невозмутимо шагавший по жизни, теперь чувствовал себя «напряженным, более враждебным, сердитым и раздраженным». Другой сообщал, что стал «более раздражительным, беспокойным» и страдает от «снижения концентрации». Еще один представил такое самоописание: «Сплю плохо, вялый, более нервный, более осторожный». Некоторые люди опасались, что у них произошел нервный срыв. У одного человека рассудок настолько помутился, что он нечаянно столкнулся со стеной и разбил очки.

Самое время сходить к психиатру или попросить рецепт на успокоительное лекарство?

Нет. Самое время позволить потоку вернуться в их жизнь. В начале 1970-х годов Чиксентмихайи провел эксперимент, в ходе которого он просил людей записывать все действия, которые они совершали в своей жизни, несмотря на их «бесполезность», то есть маленькие действия, совершавшиеся ими не по обязанности или для достижения определенной цели, а просто потому, что они получали от этого удовольствие. Затем он давал им следующую инструкцию:

«Мы хотели бы, чтобы начиная с [утра назначенного дня], когда вы проснетесь и до 21.00 вы действовали как обычно, делая все то, что должны, но не делая ничего, что можно считать “игрой” или “непродуктивным” действием».

Иными словами, он и его исследовательская группа велели участникам вычеркнуть поток из своей жизни. Люди, которым нравились какие-то аспекты их работы, должны были избегать ситуаций, способных принести удовольствие. Люди, обожавшие трудные физические упражнения, должны были вести сидячий образ жизни. Одна женщина, любившая мыть посуду, потому что это давало ей возможность сделать что-то полезное и в то же время пофантазировать, не испытывая при этом чувства вины, могла мыть тарелки, только когда это было абсолютно необходимо.

Результаты не заставили себя ждать. Уже в конце первого дня участники «заметили возросшую медлительность в своем поведении». Они стали жаловаться на головные боли. Многие сообщали о затрудненной концентрации, о навязчивых мыслях, которые беспорядочно крутились в голове. Кто-то чувствовал сонливость, в то время как другие были слишком возбуждены, чтобы спать. Как писал Чиксентмихайи: «После всего двух дней депривации… общее ухудшение настроения было настолько сильным, что продолжать эксперимент было бы неблагоразумно»18.

Два дня. Сорок восемь часов без потока ввергли людей в состояние, до боли напоминающее серьезное психическое расстройство. Эксперимент наводит на мысль, что поток — ощущение глубокой увлеченности, к которому призывает Мотивация 3.0, — это не мелочь. Это необходимость. Он нужен нам, чтобы выжить. Это кислород души.

Еще одно, более удивительное открытие Чиксентмихайи заключается в том, что люди чаще достигают состояния потока на работе, а не во время досуга. Работа часто может иметь структуру аутотелического опыта: ясные цели, немедленная обратная связь, задачи, отвечающие нашим возможностям. И когда все обстоит именно так, мы не просто получаем от работы больше удовольствия, мы выполняем ее лучше. Поэтому удивительно, что организации мирятся с рабочей средой, лишающей огромное количество людей этих переживаний. Предлагая чуть больше задач Златовласки, находя способы задействовать положительный вариант эффекта Сойера, организации могут помочь сами себе и сделать богаче жизнь людей.

Чиксентмихайи осознал этот важнейший факт более 30 лет назад, когда написал: «Нет никаких оснований и дальше считать, что лишь от праздной “игры” можно получать удовольствие, тогда как к серьезным делам следует относиться как к тяжкому кресту, который нужно нести по жизни. Как только мы осознаем, что границы между работой и игрой искусственны, мы сможем взять все в свои руки и приняться за трудную задачу — сделать жизнь более сносной»19.

За обедом мы с Чиксентмихайи говорили о детях. Жизнь маленького ребенка полна аутотелических переживаний. Дети переходят из одного состояния потока в другой, воодушевляемые чувством радости, не испытывая никаких ограничений, предаваясь своим занятиям с увлеченностью курсанта Вест-Пойнта. Они используют свой ум и тело, чтобы изучать окружающий мир и получать обратную связь, начиная бесконечную погоню за мастерством.

Затем — в какой-то момент их жизни — они перестают это делать. Что же происходит?

«Вы начинаете стыдиться того, что ваши действия — это ребячество», — объяснил Чиксентмихайи.

Какое заблуждение. Может быть, вы и я, и все остальные взрослые, ответственные за происходящее, и есть незрелые личности. Это напоминает ситуацию, которую пережил Чиксентмихайи в том поезде, когда удивлялся, как могут взрослые понимать все так неверно. Обстоятельства нашей жизни могут быть менее мрачными, но это наблюдение все равно не теряет своей актуальности. Предоставленные сами себе, говорит Чиксентмихайи, дети стремятся в поток с неотвратимостью закона природы. Так же следует поступать и всем нам.

Глава 6