Целеустремленность

От статистиков мы узнали, что демографические данные — это судьба. От Rolling Stones мы узнали, что невозможно всегда получать то, что хочешь. Чего мы не знаем, так это что происходит, когда два этих несгибаемых принципа садятся за стол, наливают себе по стаканчику и пытаются познакомиться поближе.

Но мы собираемся это выяснить.

В 2006 году первые представители поколения беби-бума (те из нас, кто родился между 1946 и 1964 годами) начали отмечать свое 60-летие. Отмечая дни рождения с большими круглыми датами, люди обычно берут паузу, задумываются и подводят итоги своей жизни. И я заметил, что реакция бумеров, достигающих этого рубежа, в Соединенных Штатах и любом другом месте делится на три стадии.

На первой стадии они спрашивают: «Как, черт возьми, так получилось, что мне уже 60?» Когда счетчик прожитых лет переваливает за 60, люди часто удивляются и испытывают легкую тревогу. Шестьдесят, думают они, это уже старость. Они с сожалением вспоминают упущенные ими возможности и отчетливо осознают, что Мик Джаггер со своей группой были правы: они не получали то, чего хотели.

Затем наступает второй этап. В недалеком прошлом достижение 60-летнего возраста означало, что вы уже, гм, староваты. Но в начале XXI века у любого человека, оказавшегося достаточно здоровым, чтобы прожить шесть десятков лет, наверное, хватит здоровья, чтобы прожить еще достаточно долго. Согласно данным ООН, 60-летний американец может рассчитывать, что проживет еще 20 лет; 60-летняя американка продержится еще четверть столетия. В Японии 60-летний мужчина может надеяться, что переживет свой 82-й день рождения, а 60-летняя женщина доживет до 88 лет. Такая же ситуация наблюдается во многих развитых странах. Во Франции, Израиле, Швейцарии, Канаде и многих других странах, если вы достигли возраста 60 лет, то вы почти наверняка проживете больше 80 лет1. И осознание этого факта приносит некоторое облегчение. «Уф, — вздыхает бумер в Торонто или Осаке. — У меня еще есть пара десятилетий в запасе».

Но чувство облегчения быстро улетучивается, потому что, не успев перевести дух, люди вступают в третью стадию. Поняв, что могут прожить еще 25 лет, 60-летние бумеры оглядываются на 25 лет назад, в то время, когда им было 35, и их, словно молния, поражает внезапная мысль. «Вот это да! Как быстро прошло время, — говорят они. — Неужели следующие 25 лет пронесутся так же быстро? Если так, то как же я успею сделать что-то важное? Когда же я заживу настоящей, полной жизнью? Когда же я смогу изменить мир к лучшему?»

Эти вопросы, вокруг которых вращаются разговоры, ведущиеся на кухнях бумеров по всему миру, могут показаться сентиментальными. Но сейчас они возникают с частотой, беспрецедентной для человеческой цивилизации. Учтите, бумеры — это самая большая демографическая группа в большинстве западных стран, а также в Японии, Австралии и Новой Зеландии. По данным Бюро переписи населения США, в одних только Соединенных Штатах насчитывается около 78 миллионов бумеров, а это означает, что в среднем каждый год более 4 миллионов американцев отмечают юбилей, который сопровождается самоанализом, переоценкой ценностей и размышлениями о прожитой жизни2. Это более 11 000 человек в день, больше 450 человек в час.

Иными словами, в одной только Америке каждые 13 минут 100 бумерам исполняется 60 лет.

Каждые 13 минут еще 100 человек — представители самого богатого и образованного поколения в мире за всю его историю — начинают задумываться о конечности своей жизни и задаваться глубинными вопросами о смысле, значении и о том, чего они хотят на самом деле.

Сто людей. Каждые 13 минут. Каждый час. Каждого дня. Вплоть до 2024 года.

Когда холодный фронт демографических данных встретится с теплым фронтом нереализованных мечтаний, результатом будет ураган целеустремленности, подобного которому мир еще не видел.

Мотив целеустремленности

Первые два из трех столпов типа I — автономия и мастерство — важны и необходимы. Но для сохранения равновесия нам нужна третья опора — целеустремленность, обеспечивающая необходимый контекст для первых двух. Самостоятельные люди, стремящиеся стать мастерами своего дела, выполняют свою работу на очень высоком уровне. Но те, кто делает это во имя некой более высокой цели, могут достичь еще большего. Самые глубоко мотивированные люди, не говоря уже о самых продуктивных и удовлетворенных, подчиняют свои желания делу, которое превыше их личных амбиций.

Однако система Мотивация 2.0 не признает цель в качестве достаточного стимула. Операционная система типа X не отказывается от этого понятия, но отводит ему роль изящного аксессуара, который вы можете добавить при желании, если он не выбивается из общей картины. Однако, придерживаясь такой позиции, Мотивация 2.0 упускает из виду ключевой аспект нашей природы. С тех пор как люди начали заглядываться на небо, задумываться о своем предназначении и пытаться создать что-то такое, что сделает мир лучше и переживет их самих, мы все время ставим себе цели. «Наличие цели обеспечивает прилив жизненной энергии, — рассказывал мне Чиксентмихайи в одном из интервью. — Я думаю, что эволюция участвует в отборе людей, действующих в интересах более широких, чем их собственные».

«Я искренне, всем сердцем верю, что рождается новая форма капитализма. Все больше заинтересованных сторон (клиенты, служащие, держатели акций и более широкие общественные группы) хотят, чтобы у их бизнеса… была цель более высокая, чем производство товара».

Мэтс Ледерхозен, инвестор и бывший руководитель McDonald

Мотивация 3.0 старается восстановить в правах этот аспект человеческого существования. Беби-бумеры по всему миру, из-за особенностей переживаемого ими жизненного этапа и своей многочисленности, выводят цель в центр культурного поля. В связи с этим в сфере бизнеса начали переосмыслять место и значение цели в человеческой деятельности. «Максимизация богатства, выступающая в качестве эмоционального катализатора, не обладает достаточной мотивационной силой, чтобы в полной мере мобилизовать человеческую энергию», — говорит авторитет в вопросах стратегии Гэри Хэмел3. Та поражающая воображение степень безучастности, о которой я писал в предыдущей главе, сопровождается другой тенденцией, которую компании только начинают признавать: не менее ошеломляющий рост волонтерства, особенно в Соединенных Штатах. Эти расходящиеся линии — снижающийся уровень оплачиваемых рабочих мест и рост числа готовых работать на безвозмездной основе — наводят на мысль, что работа на добровольных началах дает людям что-то такое, чего оплачиваемая работа дать им не в состоянии.

Мы начинаем понимать, что мотив получения прибыли при всем его потенциале может быть недостаточным стимулом как для отдельных людей, так и для целых организаций. Более мощный источник энергии, которым мы часто пренебрегали или который отвергали как нереалистичный, можно было бы назвать «мотивом целеустремленности». Это то, что составляет самое большое и принципиальное различие между двумя операционными системами. Стержнем Мотивации 2.0 является получение максимальной прибыли. Мотивация 3.0 не исключает получение прибыли, но придает не меньшее значение поиску более высоких целей. Мы замечаем, как этот новый мотив начинает заявлять о себе в трех аспектах организационной жизни — в постановке целей, в риторике и политике.

«Любопытно, что старость в каком-то смысле проще молодости, поскольку у нее гораздо меньше вариантов выбора».

Стэнли Кьюниц, в прошлом американский поэт-лауреат[17]

Постановка цели

Не только поколение беби-бума делает ставку на цели. Компанию им составляют их сыновья и дочери — поколение Y, дети миллениума или эхо беби-бума. Эти молодые люди, которые недавно стали вливаться в ряды рабочей силы, одним своим присутствием смещают центр тяжести в организациях. Как обнаружила в своем исследовании Сильвия Хьюитт, два последних поколения «наделяют новыми смыслами понятие успеха и руководствуются самыми радикальными представлениями о достойном вознаграждении». Ни одно из этих поколений не считает деньги самой важной формой компенсации. Вместо этого они делают ставку на нематериальные факторы — от «отличной команды» до «возможности, выполняя свою работу, отдать долг обществу»4. И если они не смогут найти удовлетворяющие их условия в существующих организациях, то создадут собственные предприятия.

Приведем в качестве примера представителя американского поколения Y Блейка Майкоски и основанную им в 2006 году компанию TOMS Shoes. TOMS не совсем вписывается в традиционный образ бизнес-проекта. Компания торгует стильными теннисными туфлями на плоской подошве. И каждый раз, когда TOMS продает пару обуви вам, мне или вашему соседу, она бесплатно отдает другую пару ребенку в какой-нибудь развивающейся стране. Является ли TOMS благотворительной организацией, финансирующей свою деятельность за счет торговли обувью? Или это бизнес, жертвующий своей прибылью ради возможности делать добрые дела? Правильный вариант ответа ни тот и ни другой, а оба вместе. Ответ настолько неожиданный, что в компании решили разместить этот непростой вопрос на главной странице своего сайта, прямо под информацией об условиях возврата обуви, если она оказалась неподходящей по размеру. TOMS, объясняется на сайте, — это «коммерческая организация, основной целью деятельности которой являются пожертвования».

Уловили? Нет? Хорошо, тогда приведем такое объяснение: «в силу принятой в компании бизнес-модели наши клиенты становятся благотворителями». Предприятия вроде TOMS размывают, а может быть, даже разрушают существующие категории. Выбранные ими цели и способы их достижения настолько несовместимы с Мотивацией 2.0, что, если бы компания TOMS попыталась функционировать в этой среде, созданной в прошлом столетии, это привело бы к зависанию, а затем и полному отказу системы, эквиваленту синего экрана смерти в сфере предпринимательства.

В отличие от этого Мотивация 3.0 специально создана для компаний, преследующих самые высокие цели. В сущности, рост числа подобных организаций и есть одна из причин, по которой должна быть внедрена в жизнь новая операционная система. Как я объяснял в главе 1, предприятия вроде TOMS — первые ласточки более широкого движения за переосмысление принципов организации труда. Компании, работающие «на благо общества», корпорации типа B и некоммерческие организации с ограниченной ответственностью — все они меняют представление о цели, принятое в традиционных коммерческих предприятиях. И подобных организаций становится все больше по мере того, как новая формация предпринимателей устремляется к своим целям с тем же энтузиазмом, с каким традиционная экономическая теория предписывает предпринимателям стремиться к получению прибыли. Даже кооперативы, более древняя бизнес-модель, мотивы которой отличаются от получения максимальной прибыли, перемещаются с глухой периферии в центр внимания. Согласно Марджори Келли, за последние три десятилетия во всем мире число членов кооперативов увеличилось вдвое, достигнув 800 миллионов человек. В Соединенных Штатах количество людей, входящих в кооперативы, превышает количество собственников акций. И эта идея получает все большее распространение. В Колумбии, отмечает Келли, «SaludCoop оказывает медицинские услуги четверти населения. Испанский Mondragon Corporation Cooperativa — седьмой по величине промышленный концерн в стране»5.

Эти «не только коммерческие» предприятия радикально отличаются от «социально ответственных» компаний, бывших столь популярными последние 15 лет, но редко исполнявших свои обещания. Цель этих организаций в соответствии с принципами Мотивации 3.0 состоит не в погоне за прибылью и попытке сохранить при этом моральный и законопослушный облик. Их цель состоит в том, чтобы исполнить свое предназначение и использовать прибыль как катализатор, а не плановый показатель.

Риторика

Весной 2009 года, когда мировая экономика зашаталась от редкого по силе кризиса и размаха породивших его финансовых махинаций, несколько студентов Гарвардской школы бизнеса, глядя в зеркало, задавались вопросом, не в них ли заключается проблема. Люди, которыми они стремились стать, — финансисты и корпоративные титаны — оказались не героями эпических сказаний, а злодеями из более мрачных историй. Многие выдающиеся люди из мира бизнеса были в числе тех, кто толкал финансовую систему к краю пропасти. При этом, присматриваясь к своим однокурсникам, они замечали у них схожие черты и манеры. В одном из опросов, проводившихся среди студентов MBA несколькими годами ранее, 56% опрошенных признались, что регулярно мошенничали6.

Итак, горстка гарвардских второкурсников, опасаясь, что почетный некогда символ заменят на три красные буквы[18], сделала то, чему студенты бизнес-школы хорошо обучены. Они составили план. Общими усилиями они сочинили «Клятву MBA» — вариант Клятвы Гиппократа для выпускников бизнес-школ, в которой они приносят присягу на верность целям, более высоким и масштабным, чем итоговая строка в финансовом отчете. Это не юридический документ. Это кодекс поведения. И поведение, которое он пропагандирует, равно как и слова, которые в нем использованы, свидетельствуют о склонности в большей мере к максимально высоким целям, чем к максимально большой прибыли.

С самого первого предложения становится очевидно, что клятва созвучна принципам Мотивации 3.0.

Она начинается со слов: «Мое предназначение как руководителя — служить высоким целям путем объединения людей и ресурсов ради создания ценностей, которые человек не в силах создать в одиночку». И далее еще примерно 500 слов в том же духе. «Я буду стоять на страже интересов моих акционеров, коллег, клиентов и общества, в котором мы действуем, — обещают принимающие эту клятву. — Я буду всеми силами содействовать созданию устойчивого экономического, социального и экологического процветания во всем мире».

Эти слова: «предназначение», «высокая цель», «стабильность» — не из лексикона людей типа X. Их редко можно услышать в бизнес-школах, потому что это, в конце концов, не то, чему принято учить в подобных учебных заведениях. Однако студенты самой влиятельной в мире, судя по всему, кузницы руководящих кадров думали иначе. Перед принесением клятвы Макс Андерсон, один из студентов-основателей, сказал: «Я надеюсь, что ко времени 25-й встречи выпускников наш класс будет известен не тем, сколько денег мы заработали или сколько средств вложили в нашу школу, а тем, что в результате наших усилий мир изменился к лучшему»7.

Слова имеют значение. И если вы будете слушать достаточно внимательно, вы, возможно, начнете улавливать слегка отличный, чуть сильнее подчеркивающий значимость цели акцент. Упомянутый выше Гэри Хэмел говорит: «Цели менеджмента обычно описываются такими словами, как “рациональность”, “преимущество”, “ценность”, “превосходство”, “фокус” и “дифференциация”. При всей важности этих понятий, им недостает силы, чтобы воодушевлять человеческие сердца». «Лидеры бизнеса, — утверждает он, — должны найти способы наполнить прозаическую деловую деятельность более глубокими, затрагивающими душу идеалами, такими как честь, правда, любовь, справедливость и красота»8. Привнесите больше человечности в риторику человека, и вам, возможно, удастся сделать более человечными его действия.

С помощью такого подхода к словам Роберт Райх, бывший министр труда США, оценивает здоровье любой организации. Он называет его «тестом на местоимения». Посещая какое-нибудь предприятие, он обычно задает рабочим несколько вопросов о компании. Разумеется, он прислушивается к содержанию их ответов, но особое внимание он обращает на то, какие местоимения они используют. Для них компания скорее «они» или «мы»? «Их» компании и «наши» компании, отмечает он, это совершенно разные места работы9. И в системе Мотивация 3.0 местоимение «мы» побеждает.

Политика

Между словами, которыми оперируют в организациях, и целями, к которым они стремятся, лежит политика, которую они проводят, дабы преобразовать первое во второе. Здесь тоже можно заметить ранние предвестники нового подхода. Например, многие компании в последнее десятилетие затратили много времени и сил на выработку принципов корпоративной этики. Однако не заметно, чтобы примеры неэтичного поведения стали более редкими. Хотя эти принципы могут представлять определенную ценность, в качестве политики они способны приводить к непредвиденным последствиям в виде сдвига целенаправленного поведения от схемы типа I к типу X. Вот как это объяснял преподаватель Гарвардской школы бизнеса Макс Бэйзерман:

«Допустим, у вас работают люди с высокими стандартами поведения, и вы задаете им довольно слабый набор этических норм, которым они должны соответствовать. В результате, когда вы говорите им, что работать нужно так, потому что считаете, что это правильно, они понимают все наоборот, так как для них это означает, что действовать нужно так, чтобы были поставлены все галочки».

Представьте, например, организацию, которая пропагандирует позитивные ценности, в частности, стремится сделать мир лучше, создавая рабочие места для самых разных категорий сотрудников. Если свести эту моральную позицию к перечню пунктов, позитивные ценности неожиданно оказываются просто набором требований, которым должна удовлетворять организация, чтобы продемонстрировать, что не занимается дискриминацией.

Теперь очевидно, что для организации важно не столько декларируемое равенство и единение людей, сколько проставление галочек, указывающих, что она все делает правильно (и поэтому защищена от судебных исков). Раньше ее работники были внутренне мотивированы поступать правильно, а теперь у них есть внешняя мотивация — стараться, чтобы компанию не завалили судебными исками и штрафами10.

Иными словами, люди могут отвечать минимальным этическим стандартам, позволяющим избегать наказания, но эти принципы не сделали ничего для повышения значимости целей в корпоративной среде. Гораздо эффективнее было бы использовать потенциал автономии для выработки максимального высоких целей. Два следующих примера продемонстрируют, что я имею в виду.

«Ценность жизни может быть измерена способностью человека оказывать влияние на судьбу менее обеспеченных сограждан. Поскольку смерть — это абсолютная неизбежность для каждого, важной переменной остается качество жизни, проживаемой человеком с момента рождения до смерти».

Билл Стриклэнд,  лауреат награды Фонда Макартуров,  основатель Манчестерской гильдии мастеров

В первую очередь отметим, что многие психологи и экономисты пришли к выводу, что корреляция между деньгами и счастьем достаточно слабая, что обладание состоянием, превышающим определенный (и довольно скромный) порог, не приносит людям более высокого уровня удовлетворенности. Но некоторые ученые дополняют это наблюдение новыми деталями. По данным Лары Экнин и Элизабет Данн, социологов из Университета Британской Колумбии, и Майкла Нортона, психолога из Гарвардской школы бизнеса, как именно люди тратят свои деньги, не менее важно, чем то, сколько они зарабатывают. В частности, расходование денег на других людей (купить цветы супруге вместо MP3-плеера для себя) или на благое дело (пожертвовать религиозному учреждению вместо того, чтобы потратить деньги на стилиста) может действительно повысить наш уровень субъективного благополучия11. Данн и Нортон предлагают сформировать на основе открытого ими «просоциального» расходования средств корпоративную политику. Согласно материалу, опубликованному в The Boston Globe, они убеждены, что «компании могут повысить эмоциональное благополучие своих служащих, выделяя часть своего бюджета на благотворительные цели и выдавая сотрудникам суммы для пожертвований, что сделает их счастливее и принесет пользу благотворительным учреждениям, на которые падет их выбор12. Иначе говоря, передача отдельным людям контроля над тем, как организация возвращает свои долги обществу, могла бы больше сделать для повышения уровня их удовлетворенности, чем еще один финансовый стимул из категории «если–то».

Другое исследование предлагает второй возможный рецепт политики, ориентированной на цели. Врачи в известных заведениях вроде клиники Майо[19] сталкиваются с нагрузками и требованиями, которые способны довести их подчас до полного истощения. Но исследование, проведенное в этом престижном медицинском учреждении, показало, что предоставление медикам возможности тратить один день в неделю на тот аспект их работы, который наиболее значим для них, будь то уход за больными, исследовательская или общественная работа, может снижать физическое и эмоциональное истощение, сопровождающее такого рода работу. Врачи, участвовавшие в пробном применении этой политики, имели вдвое меньшие показатели истощения, в отличие от тех, кто не принимал в нем участия13. Рассматривайте это как «20% времени», потраченные с целью.

Хорошая жизнь

Каждый год около 1300 учащихся заканчивают Университет Рочестера и начинают свое путешествие в мир, который их родители и преподаватели привыкли называть реальным. В 2008-м Деси, Райан и их коллега Кристофер Нимиц решили опросить группу будущих выпускников относительно их жизненных целей, а затем проследить за ними на начальном этапе их карьеры, чтобы посмотреть, как у них пойдут дела. Хотя значительная часть социологических исследований проводится на студентах-добровольцах, ученые редко продолжают наблюдать за испытуемыми после того, как они получают дипломы и выходят за ворота университетского кампуса. Тогда как наши исследователи решили сфокусироваться на том временном интервале, который следует за окончанием колледжа, поскольку он представляет собой «критический период развития, характеризующийся переходом людей к взрослой идентичности и взрослой жизни»14.

Некоторые студенты Университета Рочестера демонстрировали то, что Деси, Райан и Нимиц называют «внешними устремлениями», например, желание разбогатеть или стать знаменитым, то, что мы могли бы назвать «корыстными целями». Другие имели «внутренние устремления»: помогать другим сделать свою жизнь лучше, повышать образование, развиваться, то, что мы могли бы назвать «целями предназначения». Затем, после того как эти студенты проводили в реальном мире от года до двух, исследователи решили выяснить, как у них идут дела.

Люди, преследовавшие цели предназначения и считавшие, что следуют этому пути, сообщали о более высоких уровнях удовлетворенности и субъективного благополучия, чем во время учебы в колледже, и очень низких уровнях тревожности и депрессии. В этом, вероятно, нет ничего удивительного. Они поставили перед собой значимую личную цель и чувствовали, что движутся к ее достижению. В этой ситуации многие из нас, скорее всего, тоже чувствовали бы себя совсем неплохо.

Но результаты, которые показали люди, преследовавшие корыстные цели, оказались более противоречивыми. Те, кто сообщал о приближении к своим целям, то есть накапливал богатство, завоевывал одобрение, демонстрировали, что уровень удовлетворенности и позитивного опыта, а также самооценка не превышают показатели студенческих лет. Иными словами, они достигли своих целей, но это не сделало их счастливее. Более того, у выпускников, преследовавших корыстные цели, наблюдалось возрастание уровня тревожности, склонности к депрессии и других негативных индикаторов, даже в тех случаях, когда они достигали своих целей.

«Эти данные весьма примечательны, — пишут исследователи, — поскольку означают, что достижение целей определенного рода [в данном случае, корыстных целей] не приводит к повышению благополучия, а напротив, способствует его ухудшению»15.

Когда я обсуждал эти результаты с Деси и Райаном, они особо подчеркивали их важность, поскольку эти находки указывают, что, когда мы действительно получаем то, что хотим, это не всегда оказывается тем, что нам нужно. «Люди с очень амбициозными целями, направленными на достижение богатства, чаще получают это богатство, но все равно остаются несчастными», — рассказывал мне Райан.

А вот что сказал Деси: «Обычно люди думают, что достижение желаемых целей, выраженных в чем-то, что представляет для них ценность, приведет к улучшению жизни. Но мы обнаружили, что есть определенные цели, достижение которых при всей их субъективной ценности ведут не к улучшению, а к ухудшению жизни»

Неспособность усвоить тот факт, что удовлетворение жизнью зависит не просто от наличия целей, а от наличия правильных целей, может направить вполне разумных людей на путь саморазрушения. Если люди преследуют корыстные цели и, достигая их, не чувствуют, что их жизнь стала лучше, то они в ответ часто поднимают планку, стремясь получить еще больше денег или еще больше признания. «И они могут идти этой дорогой, становясь все более несчастными, но находиться в полной уверенности, что она ведет их к совершенному благополучию», — сказал Райан.

«Невозможно жить по-настоящему полноценной жизнью, не ощущая принадлежности к чему-то более великому и долговечному, чем ты сам».

Михай Чиксентмихайи

«Одна из причин тревожности и депрессии у лиц, добившихся значительных достижений, заключается в отсутствии крепких и доверительных взаимоотношений. Они заняты тем, что делают деньги и следят за собой, а это означает, что в их жизни остается мало места для любви, внимания, заботы, сочувствия и прочих явлений, которые действительно имеют значение», — добавил Райан.

Если их находки в целом верны для отдельных людей, то почему им не быть верными для организаций, которые, естественно, являются объединением отдельных личностей? Я не хочу сказать, что прибыль не имеет никакого значения. Имеет. Мотив получения прибыли был важным топливом для достижений. Но это не единственный мотив. И не самый важный. В самом деле, если мы взглянем на величайшие достижения в истории — от печатного станка и конституционной демократии до лекарств от смертельных болезней, то искрой, заставлявшей их создателей работать ночи напролет, была цель как минимум не менее важная, чем прибыль. Здоровое общество и здоровая коммерческая организация начинаются с постановки цели и рассматривают прибыль как средство продвижения к этой цели или как приятный побочный продукт ее достижения.

И в этом направлении поколение беби-бума, вероятно, всего лишь вероятно, может повести за собой других. В вопросах автономии и самоуправления, мастерства и пребывания в потоке взрослым следует брать пример с детей. Но цель — другое дело. Чтобы обрести способность составлять из деталей общую картину, иметь смелость размышлять о своей смерти, понимать парадоксальность того факта, что достижение определенных целей не дает эффекта, нам потребуется, видимо, немало лет. И поскольку очень скоро на этой планете впервые за все время ее существования количество людей старше 65 лет превысит число тех, кому меньше 5, сейчас самое подходящее время, чтобы начать.

В нас природой заложено стремление ставить перед собой цели. Но сейчас это природное стремление раскрывается и проявляется в масштабах, демографически беспрецедентных и до недавнего времени просто немыслимых. Возможно, это приведет к изменению наших представлений о бизнесе и обновлению нашего мира.

* * *

Центральной идеей этой книги является несоответствие между знаниями, которыми обладает наука и принципами, которыми оперирует бизнес. Разрыв огромен, и факт его наличия внушает тревогу. И хотя его преодоление представляется невероятно сложным, у нас есть основания для оптимизма.

Ученые, изучающие человеческую мотивацию, — о некоторых из них мы рассказали в этой книге — предлагают нам более глубокое и точное знание реальной картины человеческой деятельности. Истины, открытые ими, просты, но могущественны. Наука демонстрирует, что типичные для прошлого века стимулы в виде кнута и пряника, которые мы почему-то считаем «естественной» частью предпринимательской деятельности, временами могут быть эффективны. Но они таковы лишь в неожиданно узком диапазоне обстоятельств. Наука доказывает, что вознаграждения из категории «если–то» — оплот операционной системы Мотивация 2.0 — не только неэффективны во многих ситуациях, но и могут оказывать разрушающее действие на высшие, творческие способности и способность к абстрактному мышлению, которые занимают центральное место в современной и будущей экономике и общественном прогрессе. Научные данные указывают, что секрет высокой работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашей третьей побудительной силе — в нашем глубинном стремлении управлять собственной жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель и смысл.

Убедить наши компании признать эти истины будет нелегко. Выбросить из головы старые идеи трудно, избавиться от старых привычек еще труднее. И я бы не был так уверен в возможности преодоления этого разрыва в обозримом будущем, если бы не одно но: наука подтверждает то, что мы уже знаем в глубине своего сердца.

Мы знаем, что человеческие существа это не просто менее крупные, менее быстрые и лучше пахнущие вьючные животные, несущиеся за своей морковкой. Если мы проводили время в обществе маленьких детей или помним себя в свои лучшие годы, то должны знать, что мы не обречены быть пассивными и послушными, но рождены быть активными и увлеченными. И мы понимаем, что самые лучшие и яркие переживания в нашей жизни случаются не тогда, когда мы ожидаем одобрения от других людей, но когда прислушиваемся к своему внутреннему голосу, делаем что-то важное, делаем это хорошо и делаем это во имя большого дела, более важного, чем мы сами.

Итак, в заключение: устранение этого несоответствия и продвижение нашего понимания мотивации в XXI век — это не только большой и важный шаг для бизнеса. Это следование нашей человеческой природе.

Часть третья