4
Дерзость и уязвимость

Источник свободы — дерзость.

Роберт Фрост, поэт

Чтобы открыться неведомому, нужна дерзость. «Хотя будущее туманно, лидеры должны принимать смелые решения», — говорит Бен Хьюз, заместитель генерального директора Financial Times. Когда FT запускала мобильное приложение FT.com, было решено не распространять его через Apple Store. Не затем, чтобы не отдавать компании Apple полагающиеся ей 30% доходов от подписки, — скорее потому, что газета предпочитала самостоятельно контролировать свои данные. Смелый шаг, ведь в сфере распространения мобильных версий изданий Apple доминировала безоговорочно. В результате FT создала приложение на платформе Android, и проект оказался очень удачным. По мнению Бена, в итоге даже Apple прониклась к ним уважением, потому что в ту пору это был незаурядный поступок.

«Думаю, лидеры должны действовать смело, чтобы их сотрудники не чувствовали страха, вступая в неведомое. Я советуюсь со многими, особенно по стратегическим и жизненно важным вопросам, но, когда решение принято, требуется уверенность, и она должна выражаться в том числе и языком тела. Это особенно важно сейчас, в наши быстро меняющиеся времена».

Бен говорит, что FT — «уверенный, но не заносчивый» бренд: «Помню, как 25 лет назад я пришел в газету. Тогда мы были очень самонадеянными, и на моих глазах развивался бренд, суть которого стиль и класс, а не снобизм. Для этого понадобились смелые решения».

Один из способов выплыть в туманном будущем газетной отрасли — эксперимент с новыми направлениями бизнеса. Руководство FT поступило решительно и многое поменяло, в том числе сократило тираж бумажного издания, не зная заранее, к чему это приведет. При этом компания достигла существенных успехов в растущей отрасли интернет-конференций. FT также приобрела компании в новых сегментах цифровых СМИ и дистрибуции, например Money Media и Executive Appointments. В развивающемся премиальном сегменте начат проект «Гонки в Монако», новая форма связи с читателем. В результате FT по-прежнему удается собирать достаточные рекламные бюджеты даже при сокращении тиража.

Среди тех, кто рассказывает о личном опыте неведомого, самым вдохновенным Бену показался альпинист Джой Симпсон, который снялся в фильме «Прикоснуться к пустоте» (Touching the Void). «Он оказался перед выбором — идти к вершине или же, наоборот, спуститься в расселину, в пустоту. Дерзкое решение спуститься в неведомое, по-видимому, спасло ему жизнь. Я думаю, все лидеры сталкиваются с необходимостью выбора, и здесь нельзя выбирать между бездействием и работой по инерции, как ни в чем не бывало».

Когда Анна Симиони читала отзывы своих подчиненных, она была озадачена их оценками: ее считали непобедимой, без страха и сомнений, независимой и самоуверенной руководительницей. Не желая того, она создала образ, который лишал мотивации ее сотрудников, они переставали брать на себя ответственность за свои действия, переставали расти. Анна решила провести семинар и обсудить с ними ситуацию. В итоге она выставила на обсуждение саму себя и дала сотрудникам возможность разбираться самим — тогда они начали воспринимать ее в новом свете. С этого семинара началось долгое и трудное путешествие: Анна отказалась от «самозащиты» в виде контроля и демонстрации своей высокой компетенции, фактически поменялась местами с подчиненными. Увидев ее уязвимость, сотрудники вновь приняли на себя ответственность за свою работу.

«Не могу сказать, чтобы перемены дались мне легко. Труднее всего было смириться с самой идеей уязвимости, потому что я привыкла считать себя сильной и по праву занимающей свое место. Поначалу я даже “притворялась” уязвимой, хотя на самом деле ничего подобного не чувствовала. Но прошло какое-то время, и сама жизнь открыла мне мою слабость. Я научилась наблюдать за собой и отмечать, как я прибегаю к самозащите — и теперь стараюсь открыться, обойтись без доспехов».

Анна проявила те «негативные способности», о которых пишет Китс. Она научилась переносить утрату самых важных элементов своего образа (своей мощной, компетентной личности) и обрела себя в новом качестве — открылась Незнанию.

Не стоит считать уязвимость изъяном — это источник силы и отваги, помогающих нам вступить в неведомое. Исследование журнала Harvard Business Review показало, что примеры отваги заразительны: когда рядом кто-то признает и принимает свою уязвимость, возникает «эффект снежного кома»105. В исследовании участвовал глава крупной немецкой корпорации, который пытался изменить свой стиль руководства: отказавшись от иллюзии всемогущества, он начал признавать свои слабости и недостатки. На ежегодном собрании руководства компании он признал перед лицом 60 топ-менеджеров, что не знает, как решить все проблемы, и попросил помочь ему в проведении необходимых перемен. Его заявление вызвало резкий рост инициативы и инноваций и в результате улучшило положение компании106.

Конечно, такие перемены не свершаются за один день. Трудно отказаться от образа, который уже сложился и успел стать привычным в глазах окружающих. Трудно менять свою роль, когда она давно закреплена за тобой. Люди ждут от нас предсказуемости, хотят, чтобы мы вели себя как всегда. Анна Симиони увидела, что и после того, как она изменила поведение, сотрудники ориентируются на прежний ее имидж. Понадобилось немало времени и упорства, чтобы добиться для себя другой роли — человека, который готов делиться властью и сотрудничать.