2
От контроля к доверию

Доверься людям, и они будут тебе верны, обращайся с ними лучше, и они станут лучше.

Ральф Уолдо Эмерсон, американский писатель

Что произойдет, если отменить штатное расписание, упразднить должности и обязанности и предложить сотрудникам самим назначать себе зарплату, определять часы работы и выходные? Что, если служебные отношения будут строиться на доверии, а не на контроле? Именно так поступил Питер Кинг, став главным менеджером Energeticos, колумбийской инженерной компании со штаб-квартирой в Шотландии. В 2004 г. Energeticos терпела убытки, а к 2012 г. число ее сотрудников выросло с 60 до 1050 человек, объем ежегодных продаж — с $4 млн до $56 млн. И помимо прибыли в денежном выражении отмечалось еще одно обстоятельство: сотрудники ожили, энергия так и бурлила в них.

Ключом к успешному преображению стал отказ от вертикального контроля. И руководство, и принятие решений передавались непосредственно самим сотрудникам. Для этого верхушка должна была отказаться от убеждения, будто на подчиненных положиться нельзя, поверить, что каждому человеку присуща внутренняя мотивация и что он будет прекрасно работать, если предоставить ему свободу, цель и личную ответственность.

Питер занял должность главного менеджера в июне 2003 г. Это была непривычная для него роль. Он вспоминает: «Я вошел в офис, напуганный до смерти, но я знал, что страх — нормальное дело, что мне понадобится время, пока я приду в себя».

Когда Питер пришел в Energeticos, компания едва сводила концы с концами, а на следующий год ушла в минус на $300 000 — немалый убыток для фирмы, где работало всего 60 человек. Спасательный круг утопающим бросил другой филиал головной компании, выручив деньгами, но Питер понимал, что так, ни шатко ни валко, брести дальше невозможно. Требовалось радикально изменить ситуацию. В это время он прочел книгу Рикардо Семлера «Маверик» (Maverick) — о том, как удалось реанимировать компанию, радикально ее перестроив и передав власть сотрудникам. Эта книга показала Питеру, «какой должна быть компания»: все, решил он, должно строиться на доверии.

«Встав пораньше, я пришел в офис к 6:45 и начал писать “учебник” для сотрудников. Писал не так уж долго, к 9:00 закончил. “Учебник” вышел маленький, брошюра в несколько страниц, а не толстый том. В страхе и восторге я разослал этот буклет персоналу, не спросив на то разрешения главного офиса компании».

Средоточием затеянных в Energeticos перемен стало убеждение Питера: люди начнут хорошо работать в обстановке доверия и личной ответственности. «Еще в Шотландии, в Абердине, секретарша подала мне на подпись письмо, которое только что напечатала. Я поблагодарил и подписал, не просматривая. Она изумилась: “Вы что, не станете проверять?” “Не стану”, — сказал я. Потом она снова подошла ко мне с какой-то бумагой, я снова подписал, не читая. Если не следить за каждым шагом подчиненного и если человек знает, что вы за ним не следите, он и сам постарается сделать все как следует».

Energeticos начала открыто извещать сотрудников обо всех подробностях жизни компании, даже о размерах жалованья начальства. Поначалу людей это смущало, потом превратилось в норму. Питер также предоставил сотрудникам право самим назначать себе зарплату. В 2011 г. более 70% инженеров компании были недовольны своим заработком. Им представили полный отчет: финансовое положение компании, статьи бюджета, ориентировочные зарплаты в фирмах-конкурентах. Питер попросил сотрудников посоветоваться и выработать собственную систему аттестации и ставок. Они так и сделали — задача непростая, и времени на это ушло немало, но в итоге сотрудники представили начальству вполне разумную систему ставок, с учетом возможностей компании и зарплат по отрасли.

Питер вспоминает: «Когда я предлагал сотрудникам взять ответственность на себя, я пообещал, что приму любое их решение. Даже если мне оно будет не по вкусу, даже если я сочту его глупым. Главное — сдержать слово и оказать людям подлинное доверие. Но когда мы честно говорили с коллегами, то никаких глупостей в ответ не слышали. Этот опыт укрепил во мне веру в человека. Доверие и ответственность — вот что нужно каждому из нас, чтобы показать себя с лучшей стороны».

Опытные 50–60-летние инженеры взяли на себя роль наставников новичков, делились своим опытом. Эти наставники пользовались всеобщей любовью, к ним обращались за советом и поддержкой. Возникла даже школа — Energeticos School, и там по утрам, с 7 до 9 часов, шел обмен идеями и знаниями. За это никому не платили, все держалось на желании учить и учиться. Руководство узнало о существовании «подпольных курсов» три месяца спустя, прочитав объявление на стене офиса. Питера это порадовало: значит, люди уже могут организоваться сами, без указаний сверху.

Прежнюю иерархию Питер попросту смел и перевел компанию на взаимодействие команд, занятых своими проектами, и лидеров, ответственных за различные аспекты деятельности. Energeticos обходится даже без привычной организационной схемы — она больше никому не нужна, Питер предложил сотрудникам новые, динамические способы самоорганизации. По его словам, он предоставил каждому возможность самостоятельно определить свою роль, найти то, что ему подходило, а не приспосабливаться к должностным инструкциям:

«Должностные обязанности имеют смысл лишь тогда, когда человек готов их выполнять. Когда к нам приходил новичок, мы предоставляли ему три месяца, чтобы обжиться в компании и понять, чем бы он хотел заниматься. В большинстве компаний стремятся быстренько наклеить на сотрудника ярлык и назначить ему круг обязанностей. У нас один человек в итоге выбрал коммерческий отдел, другой возглавил инженерный проект, а третий пришел на вакансию контролера документации, а стал айтишником. Две дамы, подававшие кофе, занялись закупками. Мы смотрели на человека, а не на список должностей, и проявляли максимальную гибкость».

В культуре, основанной на доверии, тоже приходится принимать непростые решения. В какой-то момент доходы вновь упали и стало ясно, что придется сокращать штат. «Мы остались верны своим принципам, поручили менеджерам собрать группы сотрудников, человек по десять, и разъяснить ситуацию в компании. Все сотрудники поняли, что происходит, и были благодарны, когда мы дали увольняемым две-три недели на поиск работы: обычно в Колумбии человеку в пятницу сообщают, что с понедельника он свободен. А тех, кому пришлось уйти, мы внесли в список первых кандидатов на вакансии, когда они у нас появятся. Мы обращались с сотрудниками уважительно, словно с партнерами».

«Незнание — это признание иных путей работать, чего-то добиваться. Людям свойственно исследовать новые пути. Но я не то чтобы осторожно исследовал — я ринулся по новому пути со всей страстью», — говорит Питер. Эта философия определяет характер его лидерства.

Питер помог Energeticos восстановить равновесие: он предоставил людям свободу принимать решения и даже брать на себя ответственность за судьбы компании. Отказавшись от контроля, доверившись своим сотрудникам, их способностям, он научил людей самостоятельно справляться с проблемами, не обращаясь каждый раз за помощью к высшему начальству.

Влатка Хлупич, профессор лондонской Вестминстерской бизнес-школы, изучает организации, которые перешли от традиционного командно-контрольного управления к принципам сотрудничества68. Влатка обнаружила, что, когда сотрудники получают возможность самоорганизоваться по группам в соответствии со своими интересами и экспериментировать с новыми идеями, это не только повышает мотивированность и вовлеченность, но и позитивно сказывается на финансовых результатах компании. Как ни парадоксально, отказ от контроля и власти создает условия, в которых контролируемость деятельности возрастает: все больше дел удается сделать, все больших успехов достичь.

Из опыта Питера можно извлечь и еще одно нужное понятие: «ритм». Он не вовсе отказался от контроля, ведь в таком случае сотрудники просто растерялись бы. Нет, он постепенно переводил компанию на систему доверия, давая всем возможность приспособиться к свободе и ответственности.

Способность иметь дело с Незнанием напрямую зависит от готовности перестать контролировать и принять перемены. Нужно научиться ценить не только свой опыт, но и свою беспомощность — это не пессимизм, а смирение. Когда мы признаем границы своего опыта и решаемся выйти за пределы известного — тут-то и открываются новые возможности.