4
(Не)решение комплексных задач

На каждую комплексную проблему всегда найдется ответ — ясный, простой и неправильный.

Г. Л. Менкен, американский журналист

Марти Лински и Рональд Хейфец, преподаватели факультета адаптивного руководства из Гарвардского института государственного управления им. Джона Кеннеди, утверждают, что неверная оценка комплексных (в их терминологии — «адаптивных») элементов задачи как сложных («технических») — основная причина неудач в управлении людьми. Мы приучены думать технически и упускаем из виду адаптивные элементы. Все мы ищем «серебряную пулю» — простой ответ, который раз и навсегда решит проблему.

Эти «быстрые решения» проявляются во многих аспектах повседневной жизни организаций, например, в виде тенденции сменять лидера или проводить тотальную реструктуризацию всякий раз, когда не удается получить желаемые результаты. Под давлением страха и стресса мозг возвращается к «изначальным установкам», к привычному образу действий: нейробиолог из Гарвардской медицинской школы Шрини Пиллей доказал, что от природы мы склонны действовать по привычке47.

Убедительный пример — быстрая замена генеральных директоров и других руководителей, как только в компании появляются первые признаки сбоя. Их увольняют за то, что они не справились с комплексными проблемами, с факторами за пределами их знаний, а то и сферы контроля. Средняя продолжительность работы генеральных директоров крупнейших американских компаний из списка Fortune 500 составляет всего 4,6 года — этого мало для осуществления долгосрочных организационных или культурных реформ. Комплексные проблемы решаются второпях, и это лишь временные заплаты — до их истоков руководители просто не успевают добраться. Краткосрочные решения усугубляют проблему, переводят ее в разряд хронических, и с ней приходится вновь и вновь иметь дело и этим директорам, и их преемникам.

Стивен: Когда на посту вице-президента американского инвестиционного банка я занимался вопросами интеграции и прав сотрудников, нам пришлось решать один из важных сегодня вопросов: как увеличить долю женщин на ключевых должностях. Это общая задача для многих отраслей. Порой компании подходят к ней чисто технически: меняют условия найма, проводят для женщин тренинги — личностные, по развитию коммуникационных навыков и т.д. И не обращают внимания на скрытые, адаптивные причины: на социальные барьеры, которые препятствуют делать карьеру, на общественные предрассудки относительно гендерных ролей.

Мы подошли к этому вопросу как к комплексной адаптивной проблеме и добавили более изощренные стратегии, например проведение в школах семинаров, чтобы показать детям доступные для всех возможности. Девочек поощряли поступать учиться на специальности, связанные с технологиями, математикой, инженерным делом. Мы создавали новые рабочие места и курсы, например коучинг для вышедших на работу после отпуска по уходу за ребенком. Многие стратегии не приносили сиюминутной пользы, это были именно долгосрочные планы, которые позволяли устранить системные изъяны.

Многие факторы, создающие комплексные ситуации, непредсказуемы, не всегда можно предвидеть и последствия наших действий. В 1920-х гг. в США в рамках борьбы с негативными последствиями пьянства для людей и общества приняли так называемый сухой закон (National Prohibition Act). Запретив продажу спиртных напитков, власти рассчитывали резко снизить потребление алкоголя и сделать саму эту привычку неприглядной в глазах населения.

Потребление спиртного действительно снизилось вдвое, однако проявились и непредусмотренные и нежелательные последствия: окрепла организованная преступность, возникла подпольная индустрия алкоголя. Спрос на него оставался по-прежнему высоким, и преступные группировки занялись незаконным производством — при этом технологический процесс никак не регулировался, нередки были случаи отравления. Рост организованной преступности порождал коррупцию и бездействие закона. В то время как подпольные спиртные заводы множились и процветали, сухой закон разорил небольших поставщиков спиртного, на корню истребил зарождавшееся в США виноделие. Исчезли группы поддержки для пьяниц и алкоголиков и вернулись лишь после отмены сухого закона в 1933 г. В 1935 г. возникла организация Анонимных алкоголиков. И если прежде считалось неприемлемым, чтобы женщина пила в общественном месте, то после отмены сухого закона общество стало более терпимым, и во вновь открытые бары женщины допускались наравне с мужчинами.

Это был пример того, как закон, принятый для решения комплексной социальной проблемы, влечет многие отнюдь не позитивные (и непредусмотренные) последствия. Эту тему поднял американский социолог Роберт Мертон, указав, что незначительные перемены могут повлечь непредусмотренные, далекоидущие и потенциально разрушительные последствия.

Мы не только не ждем этого, но еще и переоцениваем свою власть над повседневными и ближайшими событиями. По мнению гарвардского психолога Эллен Лангер, мы страдаем от «иллюзии контроля»48. Ее исследования показали, что мы часто убеждаем себя, будто лично контролируем ситуацию. Например, человек увереннее чувствует себя за рулем («я в аварии не попадаю»), чем в кресле пассажира. В особенности эта уверенность возрастает, когда предполагается наличие какого-то особого «навыка» — так, игрок заявляет, что выиграл благодаря знанию тонкостей азартной игры, хотя от знаний тут ничего не зависит. Исследования Лангер обнаружили еще более удивительную закономерность: трейдеры, считающие, будто они контролируют рынок, справлялись со своей задачей хуже прочих.

Что же происходит, когда мы утрачиваем возможность полагаться на свои знания и лицом к лицу сходимся с неведомым?