1
Лидер, который слишком много знал

Анна Симиони, бывший руководитель образовательных программ одного европейского финансового института, в младших классах школы училась не слишком усердно и в особенности не любила домашние задания. В классе она была внимательна и получала хорошие оценки, но домашнее задание часто списывала у одноклассников. Она не страдала от того, что обязана что-то «знать», считая, что «у нее все хорошо».

В старших классах Анна с группой друзей даже основала целое философское движение «неуверенцев» — они называли себя «Людьми, которые ни в чем не уверены». Их девиз гласил «Никогда не будь абсолютно уверен», и они считали, что нельзя знать заранее, сделаешь ли ты то, что в данный момент собираешься или не собираешься делать. Однако, поступив в университет, Анна, к своему удивлению, обнаружила, что там для неопределенности не предусмотрено места: преподаватели считали, что на любой вопрос есть правильный или неправильный ответ — и никаких полутонов. Выбирая ответ из нескольких возможных, Анна обычно находила как минимум два верных, на ее взгляд, варианта, но преподаватели не желали вникать в нюансы ее мышления, объявляя: «Это правильно, а там — ошибка».

Все изменилось в тот день, когда Анна устроилась на работу консультантом. «Это было ужасно, — вспоминала она. — Каждому клиенту требовалось дать правильный совет. Нужно было набираться опыта, стать экспертом. Я была молодой привлекательной женщиной в отрасли, где доминировали мужчины, и мне отчаянно требовалось уважение профессионалов. Не хотелось, чтобы говорили: “Ее взяли за красивые глаза и хорошие манеры”». В итоге семейные традиции, университетское образование и убежденность в своей роли лидера превратили Анну в человека, мыслящего категориями правильно/неправильно. Главной ценностью для нее стала компетентность.

Анна быстро выбилась в «главные таланты» своей компании. Когда ей было 24 года, психолог, проведя тесты, сказал, что никогда прежде не видел, чтобы такая молодая женщина демонстрировала потенциал главы компании. Такое заключение ей, конечно, польстило, и Анна с еще большим азартом принялась усваивать знания, ведь ее стремление к профессиональному росту и квалификация были отмечены и вознаграждены. Она быстро продвигалась по службе, много раз была признана лучшим работником. И в то же время коллеги считали ее чересчур консервативной и прозвали «адвокатом старых методов». Они искали способы адаптировать работу под новые нужды клиентов — Анна следовала принятым правилам, не отклоняясь от них.

К 30 годам Анна построила успешную карьеру, опираясь на свой опыт и знания, и не сомневалась в своем праве действовать так, как считает нужным. «В ту пору дружить со мной было нелегко — мешала моя самонадеянность, уверенность в собственной, единственно правильной точке зрения. У меня сложились тесные отношения с группой друзей, основой моей команды, которым нравились мое упорство и страсть в работе. Все остальные, за пределами этой группы, чувствовали себя неуютно. Я казалась им “слишком умной’’ и слишком далекой».

Анна спохватилась, когда увидела результаты опроса о том, как ее воспринимают подчиненные. Ее компетентность оценили в 100 баллов, но, как выяснилось, работать с ней людям не нравилось. Рядом с ней не было возможности расти, делать ошибки, вносить индивидуальный вклад. Их мнение ничего не значило, ведь Анна была сверхкомпетентна, все контролировала и доводила до совершенства. У сотрудников отсутствовала мотивация для работы с таким начальником. «Команда страдала от моего “всезнайства’’». Прочитав эти отзывы, Анна сильно расстроилась. «Я очень гордилась своей компетентностью. Мне казалось, для руководителя это главное, я сама была бы счастлива иметь такого начальника. Казалось, я поступаю правильно, ободряя сотрудников, внушая им, что мы делаем все именно так, как надо».

Анна впервые осознала, что не ободряет сотрудников, а лишает их уверенности.

«Если начальник знает все, а ты ничего, естественно, ты чувствуешь, что ни на что не способен, думаешь “Ох, как все сложно” или “Странно, мы так прежде не делали”. Всезнающее начальство может подорвать уверенность в сотрудниках. Я хотела провести масштабную, давно назревшую реформу, но сама же себе и мешала».

Знания и опыт Анны оказались слишком далеки от реальной работы ее сотрудников: она указывала им, что делать, и так, что они чувствовали себя вообще ни на что не годными. С тех пор Анна усвоила: когда собеседник находится в состоянии стресса, всякая коммуникация искажается.

«Столкнувшись со сложной задачей, мы склонны воспринимать сотрудников как малых детей: “Только не мешайте, я скажу, что и как делать”. Думаем, от таких слов людям станет легче. Я говорила это из лучших побуждений, веря, что это помогает».

Но и сама Анна все время пребывала в напряжении. Для нее единственным способом преодолеть тревожное состояние, порождаемое Незнанием, был именно этот подход: она командует сотрудниками, берет все на себя. Ей казалось, что в таком случае они обретут уверенность и будут работать продуктивнее. А сама она обязана была знать «всё». «Я чувствовала, что я и только я отвечаю за результаты. Я хотела добиться наилучших результатов, хотела, чтобы мы работали по максимуму. Это было непросто, ставки были высоки. Мне казалось, что все ложится на мои плечи, я обязана четко и ясно указывать каждый шаг коллегам. Я точно знала, что требуется делать, поэтому мой стиль руководства в общем сводился к призыву “Делай, как я”. Если же это не приносило результатов и напряжение усугублялось, я чувствовала разочарование: почему не все хотят работать так, как мне кажется правильным».

Это ситуация, когда излишнее знание препятствует движению вперед. Когда начальник, как Анна, «знает все», подчиненные утрачивают стимул, испытывают тревогу и беспомощность. Человек, всецело полагающийся на свои знания и опыт, ограничивает собственную возможность учиться и расти. Став начальником, он наносит вред не только себе, но и всей команде: как ни странно, компетентность может привести к непредвиденному результату и оказать в итоге разрушительное влияние.

Должность давит на человека и создает иллюзию знания. Компетентность не оставляет места для сомнений, человек привыкает говорить таким тоном, будто знает все до тонкостей — даже когда вовсе не разбирается в предмете. В окружении людей, зависящих от него и ждущих одобрения, такой начальник падет жертвой иллюзии — он окончательно уверится в правильности своих действий.