Когда вы заходите в McDonald’s и говорите: «Я буду Биг Мак, Чикен Макнаггетс, одну маленькую и одну большую порцию картошки фри, большую диетическую колу и среднюю обычную колу», – то как долго вы рассчитываете ждать? Две минуты? Пять? Десять?

Если дожидаться заказа придется 30 минут, что вы сделаете? Будете терпеливо ждать? Станете жаловаться? Отправитесь в Burger King?

А что, если девушка на кассе скажет: «Извините, картошка закончилась», – и предложит рис? Как вы отреагируете?

В сегодняшнем мире сверхскоростей лидер должен уметь искусно обращаться с механизмами управления скоростью организации.

Сегодня люди и организации, которые работают медленно, являются анахронизмами и быстро вылетают из бизнеса.

Во время Второй мировой войны немецкие субмарины торпедировали многие из торговых судов, перевозивших миллионы тонн военных грузов в Европу. Это вынудило Академию торгового флота США обучать судовых офицеров выполнению рейсов в составе конвоев торговых судов, охраняемых военными кораблями ВМС США. Проблема была в том, что конвой должен следовать со скоростью самого тихоходного судна.

В академии готовили лидеров, отвечающих не только за движение своего судна, но и за упорядоченное и точное выполнение маневров множеством судов. У нас был один инструктор, который трижды отправлялся в Европу в составе конвоя, но ни разу не дошел до пункта назначения. За время Второй мировой войны суда, на которых он служил, три раза торпедировали. Конвои продолжали движение, а его, после того как подбирали из воды, отправляли назад в Штаты. Он говорил: «Ничто не приводило нас в большее отчаяние, чем необходимость плестись в строю со скоростью самой тихоходной посудины. Я терпеть не мог чувствовать себя подсадной уткой. Нам хотелось двигаться с максимальной скоростью, чтобы избежать нападения, но приходилось двигаться на одной скорости с самыми тихоходными судами. Я до сих пор вижу в кошмарных снах, как торпеда пронзает борт моего судна, после чего следует мгновение мертвой тишины… и затем взрыв». Он был одним из самых лучших и самых любимых наших инструкторов. Благодаря ему мы научились уважать важность координации всех скоростей организации.

Сегодня миллионы рабочих мест теряются лишь потому, что многие бизнес-лидеры действуют слишком медленно. Возьмем, к примеру, General Motors. На протяжении долгих лет компания являлась самым крупным производителем автомобилей в мире. Где она сейчас? Корпоративные и профсоюзные лидеры не сумели приспособиться к изменяющемуся миру. Массовыми явлениями в скоростном, постоянно меняющемся мире стали банкротства, операции по финансовому спасению, борьба за то, чтобы не отстать и оставаться прибыльными. Недопустимо высокая цена неповоротливости измеряется человеческими и финансовыми потерями. Как говорится, в большой семье не щелкай клювом.

В вооруженных силах и в предпринимательстве лидеры должны контролировать четыре разных показателя скорости организации:

1. Угловая скорость.

2. Скорость процесса.

3. Скорость попадания в лузу.

4. Градиентная скорость.

Далее следуют упрощенные объяснения каждого вида скорости. Эти объяснения предлагаются в форме физических упражнений, чтобы вы смогли лучше понять суть каждого вида скорости.

Хорошим примером угловой скорости может служить вращение Земли вокруг Солнца. Без угловой скорости Земля перестала бы вращаться и упала бы на Солнце.

Упражнение. Пять шагов, которые позволят вам физически ощутить угловую скорость.

Шаг 1. Возьмите шнурок и привяжите к одному его концу груз, например шайбу, как показано на рисунке внизу.

Шаг 2. Возьмитесь за середину шнурка и раскрутите шайбу по кругу.

Шаг 3. Когда шайба станет вращаться на максимальном удалении от ваших пальцев, расслабьте запястье и позвольте кисти руки участвовать во вращении.

Вы заметите, что, когда расслабленная кисть тоже начнет вращаться, шайба опустится вниз и приблизится к руке.

Шаг 4. Чтобы заставить шайбу вращаться как можно дальше от руки, нужно двигать кисть по наименьшей траектории и увеличить скорость вращения.

Шаг 5. Траекторию движения шайбы можно поддерживать, пока кисть вращается по малой траектории с высокой скоростью.

Суть в следующем: организация не может расширяться, если ее ядро слишком вялое или слабое. Во время войны, если войска на передовой не будут получать необходимую поддержку, фронт будет прорван и противник одержит победу. Если ядро организации в мире бизнеса – в данном случае треугольник Б – И – будет слабым, то и вся организация тоже будет слабой и может не выжить. Так же как самое тихоходное судно в составе конвоя, самый слабый элемент треугольника Б – И может стать причиной крушения всего бизнеса.

Если треугольник Б – И слабый, вялый или не имеет сильных механизмов внутреннего контроля и общения, организация не может расширяться и расти.

Прежде чем бизнес сможет начать расширяться, необходимо наладить механизмы внутреннего контроля и продуктивного внутреннего сотрудничества на всех уровнях треугольника Б – И – в восьми целостностях бизнеса. Компания McDonald’s смогла расшириться до масштаба всемирной организации потому, что у нее сильное внутреннее ядро и отличные лидеры.

Большинство мелких бизнесов остаются мелкими потому, что владелец бизнеса является его единственным ключевым компонентом. Чтобы расти, лидер малого бизнеса должен сформировать вокруг треугольника Б – И команду, встроить в него эффективные механизмы внутреннего контроля и системы общения и стать лидером, способным позаботиться о том, чтобы ядро бизнеса было сильным и работало слаженно.

Когда вы в McDonald’s заказываете Биг Мак, то количество времени, потраченное на ожидание, определяется скоростью процесса. Важный момент, связанный с ней, заключается в том, насколько далеко назад во времени уходит этот процесс. Какое количество работы по планированию пришлось выполнить, чтобы вы смогли получить бургер? Это типичный пример скорости процесса.

Время – деньги. В мире бизнеса многие организации терпят крах потому, что у них низкая скорость процесса. Многие люди отстают от времени потому, что у них тоже слишком низкая скорость процесса. Чем медленнее идет процесс, тем больше денег приходится затрачивать на то, чтобы остаться в бизнесе.

Упражнение. Возьмите часы и отметьте, какое время они показывают. Затем съездите в местный супермаркет, купите полуфабрикат гамбургера, булочку, немного латука и помидоров. Вернитесь домой, поджарьте гамбургер и положите его в разрезанную булку вместе с латуком и ломтиками помидора. Наведите порядок на кухне.

• Сколько времени занял процесс?

• Сколько стоили ингредиенты?

• Если бы вы платили себе за эту работу 10 долларов в час, во сколько обошелся бы ваш труд?

• Во сколько обошлись бы поездка в магазин и уборка кухни?

• Какой оказалась итоговая стоимость бургера и как долго длился процесс?

Большинство людей могут приготовить гамбургер вкуснее, чем McDonald’s. Но очень немногие способны выстроить отлаженный бизнес, который работает круглосуточно и без выходных во всем мире, занимаясь производством и доставкой миллионов бургеров, картошки и колы. Это тоже хороший пример скорости процесса.

Большинству из нас ожидание фастфуда, которое длится дольше пяти минут, покажется несовместимым с концепцией быстрого питания. Поэтому мы отправимся за едой в другое место. Вот почему скорость процесса у отдельных людей и целых организаций является одним из важнейших компонентов лидерства.

Скорость попадания в лузу – это способность попасть в цель во времени и пространстве.

Упражнение. Найдите бильярдный стол для игры в пул. Установите шар в центре стола и выполните удар в угловую лузу.

Если шар слишком отклонится влево, он не попадет в цель. То же самое произойдет в случае отклонения вправо. Если удар будет точным, но слишком сильным, то шар ударится о дальний край лузы и отскочит назад. В случае точного, но слишком слабого удара он может остановиться, не докатившись до лузы.

Офицеров военно-морского флота учат управлять своим кораблем и координировать его действия с другими кораблями эскадры. Цель лидеров эскадры – доставить корабли, войска, авиацию и артиллерию в определенное место к определенному времени в состоянии полной боеготовности.

В бизнесе лидеры фокусируются на том, чтобы скоординировать действия людей, время, деньги и ресурсы с будущими событиями. Например, коммерческая организация собирается через полгода провести семинар для тысячи человек. Лидер должен немедленно скоординировать все компоненты треугольника Б – И таким образом, чтобы достичь цели ровно через шесть месяцев. Если запоздать с координацией, организация может промахнуться. Если она не выделит для организации мероприятия достаточно времени, денег, людей и ресурсов, то на семинар может приехать меньше тысячи человек. Если мероприятие будет плохо спланировано, оно пройдет скомканно. Это пример скорости попадания в лузу в бизнесе.

Градиентная скорость показывает, как быстро человек учится. Например, сколько времени нужно ребенку, чтобы научиться ходить? Сколько времени после того, как он научится ходить, потребуется ему, чтобы пробежать милю?

Все люди учатся и приспосабливаются с разной скоростью. То, с какой скоростью люди усваивают разные предметы, зависит от изучаемых предметов. Умение контролировать эту скорость является необходимым компонентом лидерства.

Упражнение. Попробуйте поучиться чистить зубы. Если вы правша, начните чистить зубы левой рукой. Сколько времени вам потребуется, чтобы научиться чистить зубы левой рукой так же хорошо, как правой? Это упражнение позволит вам уяснить суть понятия градиентной скорости. Лидеры должны бдительно следить за градиентной скоростью – как отдельных людей, так и всей организации.

Лидеры должны инстинктивно чувствовать, когда все четыре скорости работают одновременно. Выделите минуту, чтобы подумать о том, с какой невероятной степенью организованности должна работать компания McDonald’s во всем мире. Это пример угловой скорости – скорости, для которой требуется сильное ядро бизнеса, сильный треугольник Б – И.

Затем подумайте о том, сколько времени потребуется McDonald’s, чтобы доставить вам бургер, картошку и прохладительный напиток после того, как вы сделаете заказ. Это пример скорости процесса.

Представьте, как давно компания McDonald’s начала работать над тем, чтобы бургер, картошка и напиток были готовы к тому, чтобы вы могли их заказать. Другими словами, сколько времени потребовалось лидерам компании, чтобы обеспечить доставку говядины и булочки на прилавок? Это пример скорости попадания в лузу.

А теперь подумайте о том, сколько времени уходит на подготовку получателя франшизы, команды менеджеров и работников, обеспечивающих эффективную работу нового ресторана McDonald’s? Это пример градиентной скорости. Как видите, суть этой скорости не только в том, как быстро люди способны учиться, но и в эффективности учителей.

Эффективные лидеры постоянно развивают свои навыки мониторинга и управления этими четырьмя скоростями организации.

В конце 1972 года Северовьетнамская армия (СВА) прорвалась через демилитаризованную зону (ДМЗ), которая отделяла Северный Вьетнам от Южного. Мы все знали, что, если СВА не остановить, она докатится до Сайгона и война закончится.

Соединенные Штаты организовали совместную военную операцию, последнюю отчаянную попытку остановить СВА. Операция требовала скоординированных действий авиации, флота, сухопутных сил и морской пехоты. В день начала наступления посланные ВВС бомбардировщики В-52 сбросили на противника тонны бомб. Одновременно с бомбардировкой корабли ВМС осыпали противника снарядами. После завершения огневой подготовки вертолеты армии и морской пехоты взяли на борт южновьетнамских солдат и морских пехотинцев и начали перебрасывать их в зоны высадки. Совместная операция закончилась катастрофой.

Главной причиной стало то, что лидеры ВВС, ВМС, сухопутных войск и морской пехоты не сумели скоординировать свои действия. В результате не была достигнута необходимая угловая скорость. Во-вторых, ВВС и ВМС обрушили бомбы и снаряды мимо намеченных целей. Это крайне негативно сказалось на скоростях процесса и попадания в лузу. Когда вертолеты сухопутных сил и морской пехоты входили в зону высадки, кто-то неправильно прочитал карты и скомандовал высадить людей не в намеченной зоне, а рядом со штаб-квартирой СВА – в самом укрепленном районе. Шестнадцать вертолетов было сбито, и в этих сбитых и сгоревших машинах погибло больше 60 южновьетнамских солдат. Это было следствием недостаточной градиентной скорости. СВА сражалась на протяжении многих лет. Ее войска имели намного больше опыта и были лучше подготовлены. Что до большинства американцев, то мы в этой войне были новичками и нам не терпелось вернуться домой.

1. Обсудите каждую из четырех видов скоростей: угловую скорость, скорость процесса, скорость попадания в лузу и градиентную скорость.

2. Насколько они важны в бизнесе и в жизни?

3. Что происходит с людьми и бизнесами, которые не могут контролировать все четыре скорости?

4. Что происходит с организациями, когда одни люди работают медленно, а другие быстро?

5. Как скорость влияет на прибыли?

6. Почему с точки зрения четырех скоростей семейному гамбургерному бизнесу трудно конкурировать с McDonald’s?

7. Почему McDonald’s всегда сможет одержать над семейным гамбургерным бизнесом финансовую победу, даже если мама и папа будут трудиться не жалея сил и готовить более вкусные гамбургеры?

1. Спланируйте какое-нибудь мероприятие. Если вы лидер клуба любителей игры CASHFLOW, спланируйте проведение юбилея клуба.

2. Сделайте мероприятие платным. Это усложнит задачу.

3. Составьте планы маркетинга и рекламы. Это поможет вам убедить людей в ценности своей идеи.

4. Соберите команду для поддержки мероприятия.

5. Проведите мероприятие.

6. Если мероприятие действительно состоится, проведите со своей командой разбор его результатов.

7. В ходе обсуждения уделите особое внимание четырем скоростям.

Угловая скорость. Насколько хорошо функционировала команда? Было ли лидерство эффективным? Хорошо ли было налажено внутреннее общение? Насколько четко были поставлены задачи?

Скорость процесса. Были ли синхронизированы команда, задачи и процессы? Что можно было сделать лучше? Как люди реагировали на приглашения и рекламу? Насколько четким было общение с потенциальными потребителями? Что можно было улучшить?

Скорость попадания в лузу. Насколько точно была определена цель? Какими были скорости? Удалось ли обеспечить достаточную поддержку, чтобы провести мероприятие? Насколько интенсивными были усилия?

Градиентная скорость. Была ли команда достаточно опытной, чтобы сделать мероприятие успешным? Какого опыта не хватало? Какой опыт удалось получить? Что можно сделать, чтобы следующее мероприятие оказалось более успешным?

Дополнительное упражнение. Если вы не хотите проводить реальное мероприятие, обсудите причины своего нежелания. Возможно, вы пока не готовы быть лидером и хотите, уменьшив градиентную скорость, выступить на нескольких мероприятиях в роли простого члена команды. Помните, что лидерство – это приобретаемый навык. Вооруженные силы тратят годы на развитие своих лидеров. Только вы сами можете найти подходящий для вас уровень градиентной скорости.

В ходе обсуждения причин, по которым вы не хотите взять на себя роль лидера, постарайтесь применить знания, содержащиеся в уроке лидерства № 3 – уроке о дисциплине. Когда кто-то боится или колеблется, вспомните, что существует четыре краеугольных камня:

Если вы не решаетесь или просто не хотите выполнять упражнение на проверку своих лидерских навыков, спросите себя, где вы чувствуете давление. Является оно ментальным (отсутствие опыта), эмоциональным (неспособность справиться с сомнением и страхом), физическим (не позволяет время) или духовным (это просто не то, чем вы хотите заниматься)?

Одной из причин, по которым мне не нравились традиционные учебные заведения, была принятая там практика наказывать учащихся за совершение ошибок. Как могут люди чему-то научиться, если не будут совершать ошибок – много ошибок? Каждый провал несет в себе урок.

В военном училище к нам предъявляли строгие академические требования. Кроме того, мы должны были использовать полученные знания на практике. Я никогда не научился бы вести за собой людей, управлять судами, летать на самолетах и вертолетах, если бы не был готов совершать ошибки и учиться на них. Никто из нас в момент появления на свет не умеет ходить, говорить и ездить на велосипеде. Если мы хотим этому научиться, необходимо практиковаться и совершать ошибки. Я не был рожден лидером. Мне пришлось на практике осваивать способность вести за собой одноклассников в школе. У меня не было врожденной способности управлять морским судном. Мне пришлось потратить годы на практическое овладение искусством управления судами, выполняя рейсы в дальние страны. Я не родился пилотом. Мне приходилось подниматься на борт летательных аппаратов и учиться летать.

В 1972 году, после того, как на войне я расширил свои ментальные, эмоциональные, физические и духовные границы, мне было точно известно, что сумею достичь большего, чем мои одноклассники по средней школе, которые учились лучше меня. Я собирался делать намного больше денег, чем будут делать они с их хорошими отметками. Я собирался опередить их как лидер и предприниматель в мире бизнеса.

Знаю, что это звучит глупо и по-детски. Но я ненавидел то, что в школе меня называли тупым и неспособным. Мне не нравилось, что меня не считали крутым и что девочки не соглашались ходить со мной на свидания. После выполнения первого боевого вылета я нашел способ одержать верх над своими одноклассниками – отличниками, первыми учениками, «у которых было больше всего шансов на успех», королями и королевами выпускного бала. Я собирался обставить их всех, отправляясь в такие места, куда они боялись сунуть нос, и делая такие вещи, которые вызывали у них неодолимый страх. А для этого мне нужно было развить свою ментальную, эмоциональную, физическую и духовную силу.

Тем из вас, кто по какой-то причине не желает провести простое мероприятие, чтобы проверить собственную способность вести за собой людей, могу сказать, что вы, возможно, упускаете самую лучшую возможность в своей жизни. Секрет полноценной жизни и личностного развития состоит в том, чтобы постоянно подвергать себя новым испытаниям, способствующим персональному росту. К сожалению, большинство людей считают самыми важными вещами в жизни гарантированную занятость, безопасность и выходные дни. В этом главная разница между теми, кто ведет, и теми, кто следует. Когда последние играют в игру жизни, они стараются играть так, чтобы не проиграть – в отличие от тех, кто идет ва-банк… играет так, чтобы выиграть.

Эта глава имеет для меня особое значение. Ее главная мысль заключается в том, что ваша сила не может быть больше силы вашего самого слабого звена. В ней Роберт рассказывает об эффекте слабого звена на военной службе и в бизнесе. Это трудная ситуация. Что следует сделать лидеру, когда он выявит это самое слабое звено?

Я лидер. Это значит, что за мной следуют люди. Это значит, что у меня есть команда. Что делать, если один из членов команды вредит общему делу? Однозначно правильного ответа на этот вопрос не существует. Все всегда зависит от ситуации. Но есть ряд вещей, которым я научился на военной службе, когда был частью сильной, единой команды.

Некоторые единые команды не всегда побеждают. Звучит странно, не так ли? Единство является ГЛАВНЫМ условием победы, но, помимо него, существуют и другие элементы. Я имею в виду поручение людям работы, для которой они лучше всего подходят.

Для меня было большой честью служить в Антарктике вместе с выдающимися моряками, которые объединили свои усилия и выкладывались на 110 процентов – круглыми сутками, круглый год. Мы обеспечивали невероятное количество эксплуатационных летных часов, добились беспрецедентных показателей безопасности и всегда на шаг опережали потребности нашего командования.

Я безмерно горжусь той командой. Мы были одной семьей. Мы были едины. Но… поначалу мы действовали слишком медленно. Наше подразделение постоянно преследовали механические поломки, и большинство из нас только начинали работать вместе. К счастью, наше положение облегчалось рядом положительных моментов: мы все с огромным уважением относились к своим обязанностям и были очень хорошо подготовлены. Но некоторые из нас выполняли функции, которые не очень хорошо соответствовали природным способностям.

Мы все время разговаривали. Мы могли и позволяли себе быть откровенными друг с другом. Эта возможность свободно общаться и всегда говорить правду привела нас к успеху. Я выступил в роли лидера и собрал команду на совещание. Я попросил всех оценить свою собственную производительность и степень удовлетворения от работы. Затем вся команда обсудила то, что показали цифры. Выяснилось, что четыре члена команды не соответствовали своим должностям.

У двух из старших техников производительность была меньше, чем у остальных членов команды. Они хотели работать быстрее и старались изо всех сил, но им это просто не дано было от природы. В то же время двоим из наших инспекторов по гарантии качества было откровенно скучно. Они никогда не пожаловались бы, но мы собрались вместе как команда, чтобы поговорить начистоту. Решение пришло само собой. Техники с самым большим объемом знаний взяли на себя функции контролеров качества, а «скучавшие» инспекторы принялись работать руками.

Рост производительности стал очевидным буквально на следующий день. Когда у вас есть члены команды, обладающие превосходными качествами, весь фокус в том, чтобы не избавляться от них, а найти для них место, где они смогут продемонстрировать наивысшую производительность. Поставив уважение к миссии на первое место, к команде – на второе, к себе – на третье, мы провели необходимое обсуждение, которое позволило нам подняться на более высокий уровень.

Однако на этом мы не остановились. Нам хотелось быть еще лучше. Мы стали проводить эти откровенные обсуждения еженедельно. Каждую неделю мы выявляли самое слабое звено – или звенья. Мы делали это не для того, чтобы показывать на парней пальцами или портить им настроение, а для того, чтобы учить их полезным вещам. Мы делились собственными маленькими хитростями, которые перенимали другие члены команды. Мы делали друг друга лучше.

Однажды очередь дошла до меня. Я всегда слишком медленно устанавливал контровочную проволоку. Нам приходилось часто выполнять эту операцию, и она была исключительно важна, потому что предотвращала ослабление гаек и выпадение болтов, удерживавших на месте жизненно важные детали. Стоит ли говорить, что после нескольких занятий с более опытным товарищем по команде и некоторой практики я начал ставить контровочную проволоку так же быстро, как лучшие из наших ребят. Я стал лучше. Положительно восприняв обратную связь, я действительно стал лучше. По правде говоря, принимать обратную связь легче, чем предоставлять. Вот почему лидеру необходимо сделать обратную связь не только приемлемой, но и желательной.