При любой работе важно установить стандарты. Но если объем работ постоянно колеблется, то сделать это довольно сложно. В некоторых случаях принятые стандарты на практике оказываются бесполезными.

«Первый шаг к совершенствованию – это стандартизация». Там, где нет норм, не может быть и улучшения.

Если у нас есть система производства, которая сглаживает нагрузку, то мы можем разработать стандартные операции для всех процессов и производственных линий. Это одна из основных целей выравнивания производства.

Мы в Toyota сглаживаем нагрузку, рассчитываем время такта и разрабатываем стандартные операции. Затем мы занимаемся работой по улучшению процесса. Именно такой последовательности мы всегда и придерживаемся.

Краткий смысл используемой в Toyota системы канбан заключается в том, что на одном участке рабочие снимают бирки пропорционально использованному числу деталей и отправляются на предыдущий процесс, чтобы забрать точно столько же. В предыдущем процессе производится именно столько деталей, сколько забрал последующий процесс. Канбан – это система, при которой этот цикл все время повторяется.

Нередко нам говорят: «Как все просто! Даже когда требуются детали, закупаемые у внешних поставщиков, все, что нужно сделать, – это послать лист бумаги, и детали прибудут». Но успех канбан зависит от тщательного соблюдения принципа выравнивания объема работ на всех финишных процессах.

Если в финишных процессах этот принцип не соблюдается, но здесь все равно пытаются использовать канбан для получения деталей, то запрос на детали для тех, кто его получает, становится полной неожиданностью.

Нельзя использовать канбан, чтобы заказывать 50 ящиков сегодня, ни одного завтра и 150 – послезавтра. Такое поведение по отношению к предыдущему процессу или поставщику дестабилизирует его работу.

При канбан последующий процесс ежедневно забирает детали и материалы с предыдущего с одним и тем же интервалом и примерно в одном и том же количестве. Только так эта система может дать эффект.