Я не раз видел кабинеты генеральных менеджеров компании, рабочие столы которых просто завалены ворохом разных папочек, бумажек, ежедневников, документиков и прочего. Как они со всем этим справлялись и как умудрялись найти нужный документ – для меня загадка. Ясно одно – документооборот в таких компаниях организован из рук вон плохо, а значит, и бизнес-процессы далеки от совершенства. Я всегда старался сам упорядочить поток входящих и исходящих бумаг, и этому же были научены все сотрудники концерна.

Прежде чем заняться организацией потоков документов, нужно разобраться с несколькими самыми важными, на мой взгляд, «бумажными» вопросами.

Один мой знакомый, создавая компанию и вкладывая в нее весь свой небольшой наличный капитал, сразу же какую-то долю отписал жене. На мой вопрос: «Какая за этим логика?» – он ответил: «Ну как же? Она мой боевой товарищ, верный друг, мать моих детей…» Я подумал тогда, что люди все разные и в голове у них сидят совершенно неожиданные и свежие решения довольно стандартных бизнес-задач. Но у другого моего коллеги объяснение оказалось точно таким же: «Я у своего тестя занимаю деньги, это будет капитал. У тещи моего партнера по бизнесу есть какие-то связи – объединив связи тещи с деньгами тестя, мы создаем компанию». И эта такая житейская история очень соответствует сложившейся российской практике.

Сам много раз убеждался: когда в маленькой компании формируется структура собственности, лучше следовать простому принципу think big – всегда думай о будущем, думай о том, как это будет выглядеть в тот день, когда будет что делить. И только исходя из этого правила нужно принимать чрезвычайно важное решение по долям в компании и процентам – потому что, когда уставный капитал 10 000 рублей, проценты перелетают с листочка на листочек с легкостью необычайной. Но ведь все здесь собрались не ради 10 000 рублей. Если мы хорошие бизнесмены – мы думаем о миллионах, миллиардах, и здесь уже каждый процент имеет значение. Поэтому так важно на берегу понять: для чего вы, инициатор этого бизнеса, приглашаете акционеров. Кто будет собственником и, самое главное, почему.

Стандартная азбука бизнеса для слияния капиталов: «У меня есть некая сумма денег, у вас есть некая сумма денег, мы решили объединить их и, рискнув, создать бизнес-проект». В реальной жизни, особенно в России, все происходит иначе: «У меня есть некая бизнес-идея, но нет денег, и, для того чтобы мне было не страшно одному, я кого-то из знакомых, или малознакомых, или знакомых моих знакомых агитирую вступить со мной в “союз меча и орала” и вместе потом зарабатывать». Это неправильно. Самая эффективная модель – это все-таки примитивное частное владение компанией, идеально – когда вообще один собственник. Он сам нанимает менеджеров, в идеале сам реализует главные управленческие функции.

Акционерная модель в ОАО, в публичных компаниях, которые связаны с биржами, менее эффективна с точки зрения управления. Потому что огромной массе бессловесных акционеров плевать, чем компания, акции которой они купили, занимается, – их интересует увеличение вложенных средств. Они никак на управление компанией не влияют, для менеджмента компании это идеальная ситуация, потому что им позволено все, что угодно.

Когда вы выходите на фондовый рынок с протянутой рукой, очень важно, с какой песней вы все это делаете, о чем рассказываете: потому что, если вы не можете объяснить, как деньги потенциальных инвесторов превратятся в новые золотые Джомолунгмы, – денег не будет. Как цинично говорят в этом случае инвестбанкиры – нужна история. Не все бизнесы обладают возможностью линейно превращать вложенные деньги в новую прибыль. Если вы занимаетесь девелопментом, тут все ясно – вы вместо двух торговых центров построили три. Но большинство бизнесов гораздо сложнее, и не только деньги здесь являются основным определяющим ресурсом, есть масса других. Нужно развивать клиентскую базу, и это никакими деньгами за короткий срок не сделаешь – девять женщин за месяц ребенка не родят.

Акционерные деньги – самые дорогие деньги, и, когда вы кого-то пускаете в свой капитал, это не значит, что дело плохо. Это всего лишь значит, что такое решение должно быть основано на трезвом, прагматичном и честном подходе, честном и по отношению к бизнесу, и по отношению к партнерам. Потому что иначе вы закладываете под бизнес мину – вам очень скоро будет некомфортно с партнером, а его деньги быстро покажутся смешными: «Я долю в компании отдавал ради тещиных связей – а теперь и теща померла, и связи неактуальны».

Самое главное – вопросы формулировать до того, как. Я во всем сторонник простых, ясных договоренностей на берегу. Потому что повсюду же контекстная культура – за бутылкой что-то решили сделать, не вдаваясь в подробности. Я не раз подписывал трудовые договоры и контракты с европейскими партнерами, а недавно проводил переговоры с давним другом, который сейчас стал директором большой компании. То, что мы друзья, никак не повлияло на позицию в переговорах. Никто не спекулировал на этом, никто не говорил: «Мы же с тобой друг друга 15 лет знаем». Никто не использовал эти запрещенные приемы. Мы сели, спокойно проговорили круг обязанностей, подробнейшим образом проговорили совсем не маленький компенсационный пакет, поторговались, причем аргументами были не какие-то смешные рассуждения вроде «У меня трое детей» или «Ты же понимаешь, у меня Маруся, ей надо новые сапоги».

Этот мой друг – очень дорогой менеджер, стоит несколько миллионов евро в год и умеет себя продавать. И процесс наших переговоров прошел очень комфортно, что мне и нравится у европейцев. Он принес справки из двух независимых хедхантинговых агентств о том, сколько стоят в этой индустрии менеджеры его уровня, кроме этого, он положил мне письмо, в котором на работу его уже приглашала другая компания. Наконец, он честно сказал мне: «Там платят немного больше, но это “немного”, оно компенсируется тем, что мне действительно приятней работать с тобой, потому на это “немного” я готов получать меньше. Но моей семье не объяснишь, почему у них будет на один отпуск в год меньше, им плевать, на кого я работаю, и они не понимают, почему я выбрал Горяева, а не производителя с мировым именем. Можно ли как-то эту разницу сократить?» Всегда есть какая-то разумная дельта договоренностей, всегда можно сказать: «Мне проект интересен, я готов получать чуть меньше, чем в другой компании, но не ниже, чем в целом по рынку».

А на моих переговорах с российскими менеджерами очень часто в конце осадок остается, потому что наши люди умеют все в итоге свести к личностям. Любой разговор заканчивается вытаращенными глазами и разговором: «Что, я недостаточно хорош?!» или «А вот Васе-то вы платите больше». Наверное, со временем этот цивилизационный лоск и у наших людей наберется. Постепенно. Потихонечку.

Я как-то по просьбе партнеров из Европейского банка реконструкции и развития позвонил на одно очень хорошее и подающее большие надежды российское предприятие – интерес банка мне был понятен: предприятие растет, оно на слуху. Я набрал номер генерального директора, представился. Оказалось, что на той стороне меня знают, об успехах осведомлены. Я, приободренный таким началом, рассказываю про банк, прошу от имени банка о встрече, речь на которой пойдет о возможном сотрудничестве.

И тут тональность разговора меняется – мне даже начинает казаться, что я прошу о чем-то неприличном. Уточняю, думаю, может, не расслышали про то, что о встрече просят приличные иностранные банкиры из надгосударственной структуры, которая действует в интересах развития… «Ребята, поговорите, ну что вы теряете?» На том конце провода человек мешкает, не может толком сформулировать ни вопрос, ни ответ, как-то невнятно предлагает встретиться с их московским представителем…

Дальше – интереснее. Мне говорят: «Вы знаете, нам от них ничего не надо». – «Ну сейчас не надо, жизнь ведь такая штука… Познакомитесь, вы на них посмотрите, они на вас. Всем же известно это общее правило: о деньгах надо договариваться тогда, когда они вам не нужны. Потому что когда деньги уже нужны – в банк бежать поздно». Но и тут руководитель и одновременно один из совладельцев этой уважаемой и известной компании говорит: «И денег нам ни от кого не надо – ни в кредит, ни так. Потому что мы не планируем развиваться». Я, конечно, не ожидал такого пассажа – пожелал успехов и закончил разговор.

Для меня было открытием, что довольно успешное и крупное предприятие, оказывается, недостаточно четко представляет, что делать дальше. Видимо, сегодняшний успех был неожиданным, потому что как иначе объяснить их растерянность? Но я точно знаю только одно: если бы кто-то из генеральных директоров на Западе такое ляпнул – «Мы не планируем развиваться» – это конец всему, уж карьере-то точно.

Я с удивлением узнал, что есть совладельцы, которые сегодня получают какие-то доходы, но, по сути, не имеют в голове никакого плана и не знают, что будет завтра, – они оказываются заложниками текущей ситуации. Поэтому любому собственнику неплохо бы иногда делать какие-то элементарные мыслительные упражнения и отвечать самому себе на вопрос: как я из этого бизнеса буду выходить? Еще лучше – задать себе этот вопрос до того, как войти в любой проект. Всем известный ленинский принцип «ввяжемся в драку, а там посмотрим» работает только тогда, когда вы рискуете чужим ресурсом, потому что кидать в топку чужие судьбы всегда проще.

В моей практике много раз было такое, когда с горящими глазами прибегал человек: «У меня есть бизнес-проект, вот расчет вложений, вот норма рентабельности». И я много раз отвечал: «Выглядит замечательно, и на первый взгляд докопаться не до чего, но у меня один вопрос. Если мне захочется вдруг свои деньги направить на другие проекты – как мне их из этого проекта вытащить?» Оказывалось, что инвестиция неликвидна. Рынка ценных бумаг у нас, по сути, в стране нет. И куда бежать? Надеяться на газетное объявление «Продается бизнес»? Словом, вопрос выхода из бизнеса должен продумываться еще у колыбельки этого бизнеса. Это не всегда комфортно психологически, но лучше такие темы заранее на берегу обсуждать.

Если мы что-то запускали с зарубежными партнерами, то в самом начале проекта всегда обсуждалось, как будем расставаться. Основной гарвардский вопрос, который всем студентам бизнес-школы вдалбливали в головы: «Что будем делать, если что-то пойдет не так?» По сути, это то, за что люди и платят 100 000 долларов, обучаясь в бизнес-школе. И второй вопрос – как мы из этого будем выходить: кто, кому, что, за сколько будет продавать? Потому что когда начинается раздел имущества – вдруг оказывается, что там, где было полное единомыслие, нет ничего. У нас при семейном-то разводе имущество сложно делить, а в бизнесе уж тем более. Но суровая статистика подтверждает: браки, скрепленные толковым брачным контрактом, гораздо долговечнее – все заранее знают, что потеряют при расставании, эмоции приходится отодвигать.

Люди просты, суеверны, малообразованны и почему-то уверены, что с ними-то этого не случится. Но принципиально не думать о плохом конце – это очень детский и наивный подход. Я уверен, что как раз о плохом думать необходимо. Это нормальное мышление бизнесмена – анализировать все возможные негативные события, которые могут произойти с бизнесом, и определять пути их устранения.

Список этих «плохих событий» довольно ограничен, да и пути решения неоригинальны. Где-то это обычный страховой полис, где-то неформальная страховка, основанная на связях, где-то – необходимые знания: чувствуешь, что в чем-то плаваешь, – возьми нужную книжку и прочитай. Никому еще не вредило. В жизни и бизнесе – как бы хорошо вы ни просчитывали все варианты и возможности – всегда будут неучтенные риски. Но это не значит, что раз так устроен мир, то страховаться не нужно вообще.

Я не перестраховщик – я рисковый человек, который всегда определяет свою меру риска. Если я рискую – это не значит, что я занимаюсь глупостями и надеюсь на авось. Это всего лишь значит, что в самом начале проекта я для себя определяю сумму, которую готов потерять. Простой пример: я раньше любил круизы и с удовольствием ходил в казино, которые есть на каждом корабле. Я знал, что проведу там час-полтора с коктейлем и проиграю 100 долларов. Это как билет в развлекательное учреждение, как в театр сходить или на выставку. Нормальная цена за билет в развлекательное учреждение: я на людей посмотрю, понаблюдаю за эмоциями, их переживаниями, развлекусь. Всего 100 долларов – и я знаю, что их проиграю и через пять минут об этом не вспомню. Это нормальный подход к риску. Если вы выиграете – хорошо, но лучше знать заранее, сколько, если что-то пойдет не так, вы потеряете, – и не брать на себя неограниченные риски.

Всегда думайте о конце – даже если вы собственник-одиночка маленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции. Скажу больше – даже если вы делаете частную инвестицию в виде покупки дома или дачного участка – думайте о том, как вы будете расставаться с ней. Один мой знакомый американец за кружкой пива как-то сказал: «У меня теперь есть 20 000 акров на Аляске. И ты знаешь, я их так неожиданно для себя купил: вечером сидел в баре с одним парнем, и он мне предложил их всего за 20 000 долларов. У меня 18 000 было, я еще пару тысяч занял и как-то сразу купил. Потому что 20 000 акров это много, а 20 000 долларов – это не деньги. Несопоставимые же вещи – сумма и площадь. По дешевке взял! Повезло».

Я его поздравил, а потом все-таки спросил: «А сам-то ты был там?» – «Нет, там ни дорог, ни подъездов». – «Та-а-ак, раз нет дорог, то, видимо, нет никаких коммуникаций?» – «Да, наверное». – «А что ты будешь с этим участком делать?» – «Я работаю над планом развития этой земли». – «Молодец, а где найдешь деньги, если и эти 20 000 ты с трудом насобирал?» – «Пока не знаю, но все равно я что-нибудь придумаю».

В первые минуты и мне казалось, что сделка выгодная и все это очень дешево – просто даром. Но Аляска большая, и таких участков там можно нарезать много, а вот 20 000 долларов – это деньги, которые приносят другие деньги. И после зрелых размышлений я стал думать иначе, хотя бы потому, что – случись что – продать потом этот участок, на который только на собаках доберешься и где нет ни нефти, ни алмазов, – нереально.

20 000 акров. Земля до горизонта и дальше. Невероятные просторы за смешные деньги. У моего приятеля было настоящее ощущение лотереи – казалось, так везет только раз в жизни. Вроде бы взрослый дядька, который копил эти деньги не один год, но и он поддался иллюзии – получаешь много, а платишь мало.

Я, кстати, тогда задал своему приятелю еще один вопрос: «А когда у тебя возникло ощущение, что, может быть, получилось не все так здоровско? Когда ты усомнился в том, что это не такая уж блестящая коммерческая операция?» – «Я все подписал, деньги перевел, выпил по этому поводу виски и собрался было домой. И тут я вдруг осознал, что сейчас придется рассказывать жене об этой “инвестиции всей своей жизни”. Я шел и представлял вопросы, которые она задаст, и внутри стало некомфортно». Этот «кухонный разговор с женой» с тупыми и неинтересными вопросами – простой, доступный инструмент, которым нужно воспользоваться в начале любого проекта, чтобы финал был не самым печальным.

Бизнес – это проект, из которого всегда можно выйти, это не трясина, здесь вы не прикованы к галере. Никто же не хочет добровольно оказаться в роли бизнес-заложников. Но чтобы суметь выйти без потерь и неожиданностей – будьте прагматичны с самого начала. Любой знает, что в бизнесе не бывает решений, которые принимаются на основе полной информации. Всегда есть минимум одна переменная, которую вы не знаете, – это будущее. Можно быть нобелевским лауреатом по экономике, как Шоулз и Блэк, можно даже изобрести знаменитую модель, которая будет использоваться всеми финансистами мира для прогнозов будущего поведения опционов по ценным бумагам. Но в итоге все равно обанкротиться.

Помню, нас в бизнес-школе дрессировали как мартышек с этой моделью Шоулза – Блэка – отличная модель, в большинстве случаев помогает, но, как только речь заходит о будущем, появляются такие житейские термины, как «скорее всего» и «вероятнее всего». Пузырь лопнул, нобелевские гении обанкротились, потому что жизнь гораздо разнообразнее любой модели. Если пытаться объяснять это же в менее корректных терминах, то нужно сказать: «Если дерьмо может случиться – оно случится».

Я не могу, как Нассим Талеб, написать про это целую книгу, но мой житейский опыт подсказывает: где-то что-то может пойти не так, даже если кажется, что везде соломку подстелил. Но если вы подстраховались, то падать не так страшно. Будет неприятно, больно, но вы это переживете.

Когда я брал первые кредиты – а кредиты я брал в огромном количестве в течение всей моей бизнес-карьеры, – все было на довольно примитивном уровне и в большей степени опиралось на личные отношения сторон. Сейчас все опроцедурено – и это хорошо. Хорошо, что в рыночной экономике России внедряются какие-то цивилизованные подходы и формируется приличная практика.

В раздевалке спортзала я не так давно встретил знакомого девелопера-южноафриканца, который здесь, в Англии, занимается коммерческой недвижимостью. У парня наболело, и он с ходу начал мне жаловаться: «Все банкиры – сволочи! Они тупые, и совершенно непонятно, для чего на этом свете они вообще существуют!» Тема, конечно, не новая, да и случай довольно типичный, но до сего дня я был уверен, что так бывает только в России. Пришлось проявлять вежливое внимание и дослушивать его историю: оказывается, этот бизнесмен обратился в два банка, и оба банка до сих пор морочат ему голову.

Стал выяснять детали – оказалось все просто: сорока с лишним лет бизнесмен не мог внятно сформулировать свой проект в тех терминах, которые необходимы человеку, принимающему решение о выдаче кредита. Мой знакомый пребывал в уверенности, что в его блестящий проект заложены вещи очевидные, понятные даже ребенку, лежащие на поверхности. То есть получалось, что взрослый дядька тратил время свое и время вежливых банкиров (которые его почему-то не посылали) и эмоционально, горячо, во всех красках рассказывал им о прелестях своего бизнес-проекта. Но потрудиться день-два и сделать хорошую презентацию, в которой были бы нормальные цифры, он не желал. Почему-то на эту простую домашнюю работу у него не было времени, желания, квалификации – да чего угодно. Мне вот что удивительно: брать измором бедного начальника кредитного отдела банка предприниматель готов, но вникать в суть собственного проекта и его презентовать – никак. Он снова и снова продолжает надеяться на свое обаяние, красноречие, опыт и стучится в одну и ту же стенку рядом с дверью.

Это какое-то повсеместное упорство: частенько предприниматели, которые идут за кредитом, почему-то считают себя умнее человека, который им эти деньги дает. Не надо никого гипнотизировать и мысленно внушать преимущества своего проекта, призывая на помощь свое очарование и харизму. Хороший же пример господина Полонского, построившего воздушно-песочную империю на кредитах и личных связях с людьми, которые все это обеспечивали. Но жизнь – честная штука: раз кредиты давались не под конкретные просчитанные бизнес-проекты, а под связи и харизму, то все и накрылось медным тазиком.

Ребята, мораль простая: в чужой монастырь нельзя со своим уставом лезть. Банкир вовсе не обязан ковыряться во всех деталях ваших документов и предложений. Банкиру необходим нормальный стандартизированный продукт, сделанный по его лекалам, который он сможет быстро оценить с точки зрения доходности и, главное, рисков. Банкиры ведь тоже люди, им точно так же с деньгами расставаться тяжело. Поэтому, чтобы для обеих сторон процесс переговоров был не таким болезненным, нужно играть по единым правилам и делать домашнюю работу.

Для начала нужно ответить на простейшие и очевидные вопросы: почему этот проект, реализованный на деньги банка, позволит с гарантией обслуживать долг и уверенно вернуть деньги в намеченный срок, – в этом нет ничего сверхъестественного. Ответив на этот, главный, вопрос, любой предприниматель легко ответит и на дополнительные вопросы: а что будет, если нас подведут подрядчики, если мы в срок не получим разрешение на строительство или не вовремя придет оборудование и т. д. Список этих вопросов всем известен – потому что риски известны. У бизнесмена должен быть внятный ответ для банкира, потому что для банкира сроки – это те же деньги.

Еще раз: это старая и затертая, но тем не менее абсолютно верная мудрость – за деньгами в банк надо идти, когда они вам не нужны. Когда нужны – уже поздно. Собственно, это и есть рутинная работа любого финансового менеджера, который профессионально управляет оборотными активами компании. Вдумчивая работа с пассивами, планирование послезавтрашних ресурсов неизбежно толкают к необходимости создавать кредитную историю. А она ведь не реклама, ее не проплатишь и не купишь.

Если у вас с утра ни с того ни с сего возникло непреодолимое желание сделать что-нибудь доброе и полезное для своей компании, я бы посоветовал идти путем малых дел и проверить-таки управленческую отчетность. Правда, тут есть проблемка. Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»). Следовательно, если в голове у руководителя нет картинки того, что для его компании является стратегически важным, ключевым, определяющим, а что второстепенным, если он не понимает, куда ведет свои полки и с какой целью, то это занятие по изучению отчетов становится бессмысленным.

У каждого менеджера – неважно, какое именно место он занимает на иерархической лестнице, – обычно на столе лежит ворох всяких отчетов. Драма в том, что эти отчеты появляются и складываются стихийно, видоизменяются при помощи трудолюбивых работников отдела ИТ, формируются нижестоящими звеньями. И обычно загруженные текучкой руководители оказываются в роли всеядных животных: они потребляют те сведения, которые им с разных сторон поставляют в том виде, который не ими задан. На самом же деле управленческие отчетики – это инструмент, который, к сожалению, невозможно придумать один раз и запустить в обиход, как вирус. Так оно не работает. Если в этих бумажках ума и бдительного участия самого руководителя не хватает – тогда они будут всё тормозить.

Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, насколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике руководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусолится. Я поэтому всегда руководствуюсь правилом: чем больше информации, тем меньше на самом деле нужно данных. Есть параметры, которые руководитель обязан отслеживать – хотя бы на периоде в месяц. Прежде всего это параметры, характеризующие: а) финансовое здоровье и б) то, что мы называем обтекаемым словом «развитие». Хотя у одного талантливого екатеринбургского предпринимателя, крупного ретейлера, есть очень интересный подход в его управленческих отчетах: он баланс компании закрывает на каждый день. Видимо, он от этого кайфует – каждый день считает, сколько у него в запасах и в деньгах.

На каждом управленческом уровне эта работа по наведению резкости и пониманию того, что для компании является важным, а что требует уточняющего взгляда сбоку, сверху, должна вестись постоянно. Удивляет другое: процентов 80 всей управленческой отчетности даже приличных европейских и американских компаний, которые я видел, были скорее вредными, чем полезными. Топы этих компаний говорят, что не измеряют эффективность сотрудников отдела продаж, потому что не хотят внутренней конкуренции, психологических травм для тех, кто продает хуже и оказывается слабее. Я думаю, что с таким соплежуйством хорошую компанию не создать, конечно. Успешные компании понимают, что единственная характеристика здоровья предприятия – это наличие развитой конкуренции внутри и снаружи. Ничего лучше, чем дарвинизм, в бизнесе не существует.

Другой занятный пример: большие иностранные компании очень любят измерять динамику отношений между отделами и сотрудниками и делать этот показатель значимым в отчете. Это модная технология оценки людей – метод 360 градусов. Ни в одной солидной западной компании вы без этого не получите свой годовой бонус. Суть метода такова: каждому сотруднику его коллеги, а также подчиненные и руководители дают оценку. На первый взгляд идея неплохая, но, как обычно, есть нюансы. На практике эта система приводит к тому, что люди перестают высовываться, потому что никто же не любит выскочек. А поскольку никто выскочек не любит, каждый старается иметь низкий профиль – тихонечко отсидеться. Никто ни с кем ссориться не хочет, доказывать свое мнение не хочет. И вот это благое начинание приводит на самом деле к вырождению конкуренции, а значит, и к вырождению компании. То, насколько улучшились отношения в коллективе, – это стратегически бесполезная информация для бизнес-навигации.

Когда вы работаете с управленческой отчетностью, хорошо бы использовать очень удобный и понятный прием zoom in – zoom out, тот же самый прием, что используют все передовые маркетологи, анализируя продукт или рынок. При zoom out вы смотрите на компанию на расстоянии – и вам важны одни параметры. Когда вы делаете zoom in – обращаете внимание на отдельные части компании и на отдельные функции, и здесь вам важны уже совершенно другие показатели.

Кроме того, очень важно не забывать: когда мы управляем компанией, мы опираемся на статистику, когда хотят управлять нами – используют противоположный инструмент: яркие, эмоциональные, но единичные примеры. Тот же самый «Закон подлецов» был принят на основе одного примера – случая с Димой Яковлевым. Все проигнорировали статистику, и это привело к отвратительным результатам. Так и в бизнесе: как только в кабинет прибегает ваш зам и рассказывает о вопиющем случае, вы принимаете самое популярное решение – запретить! Но вообще-то чем меньше запретов в компании, тем в ней легче дышится. В знаменитую концлагерную бытность «Калины» запретов на самом деле было минимум. Всего три. Нельзя было бухать, врать и воровать. Без этих «гигиенических» условий строить приличную компанию и хороший коллектив невозможно, на мой взгляд. Все остальное строилось на позитиве – на том, как должно быть, на поддержании интересных начинаний и положительных стандартов. Мораль здесь проста: как только на совещании кто-то размахивает вызывающим примером и давит на ваши эмоции, вместо того чтобы с цифрами в руках апеллировать к вашему мозгу, значит, он вас держит за дурачка и вами манипулирует. Управленческая отчетность как раз помогает очистить информацию от таких вредных и ненужных знаний.

Я помню, как на стройках социализма мы выполняли план. Чтобы все мы получили премии, к концу каждого месяца нужно было «освоить» определенное количество денег. Делалось это просто: в последний день месяца наш прораб заказывал грузовики с бетоном, и мы вместо асфальта добросовестно вываливали бетон и аккуратненько разравнивали. Поскольку бетонные работы были на порядок дороже асфальтовых, то мы, в буквальном смысле закапывая деньги в землю, план таки выполняли. Уверен, если бы в то время кто-то потрудился настроить систему измерения результатов, то, возможно, не пропали бы даром миллионы рублей и наш «обезьяний» труд.