У нас в компании стратегическая триада «цель – структура – процедура» считалась священной. Именно она, по моему мнению, должна лежать в основе строительства любого успешного предприятия. Если мы определили цель – мы совершили самый важный шаг в жизни компании. Следующий шаг – мы должны решить, какой должна быть структура для достижения этой цели, что именно нам понадобится: какие отделы, службы, люди. Эта триада может быть введена как на новом предприятии, так и на действующем. Главное – вы должны вот эту вот цепочку «цель – структура – процедура» все время держать в голове: если меняется цель – что-то должно измениться и в остальных звеньях цепочки.

Компания – это как большой оркестр: кто и когда вступает, кто подхватывает, кто останавливается, кто продолжает – вы расписываете эту партитуру. Если наша цель создать успешную компанию – лидера по производству пирожков и продаже их через киоски по всей территории области, то какова должна быть структура этой компании? Очевидно, должно быть производство, служба логистики, служба подбора персонала, служба качества – вот так эта схема обрастает мясом, и вы начинаете видеть, как это будет. Дальше все эти шестеренки вам нужно заставить крутиться – так наступает следующий этап: от структуры вы переходите к процедурам. И здесь вам уже придется описать порядок действия каждой отдельной клеточки (подразделения, отдела) и порядок взаимодействия между ними.

Как и на всех постсоветских заводах, ОТК у нас на предприятии существовал сам по себе. Девочки в халатиках ходили в цех, брали пробы, делали анализы и никому не мешали. Я вроде бы понимал, что это прошлый век, Совок, и чего-то здесь не хватает. Вроде бы компании удается гарантировать качество покупателям, но как-то несистемно: делаем партию, проверяем, а потом вдруг выясняется, что какой-то показатель не идет, мы сломя голову бежим и ищем на складе эту партию, выуживаем ее – словом, все это несерьезно для большого предприятия, которое хотело стать еще больше.

К тому времени система ISO в прогрессивном мире уже давно существовала, и мы о ней, конечно, знали. Правда, тогда казалось, что ISO – это то же самое, что ОТК, только гораздо больше бумажек. Но также я знал, что все приличные сети на Западе требуют сертификаты ISO, поэтому – просто чтобы не быть хуже других – решил тоже быстренько организовать себе ISO. Нашел одну въедливую и ответственную начальницу отдела, которая в то время, словно ученый сухарик, сидела себе в уголочке с калькулятором, и поручил разобраться. Она очень сопротивлялась и без особого энтузиазма взялась за дело.

Проходит несколько недель, сотрудница делает постоянные «доклады», и я замечаю, что с каждым разом она отчитывается все с большим воодушевлением. И в конце концов выпаливает: «Тимур Рафкатович, мы живем вообще не так. У нас все неправильно. Надо все менять». Заявление громкое, но доказательства у нее нашлись.

Довольно быстро выяснилось, что дело качества касается абсолютно всех, поэтому на первую презентацию об ISO собрали начальников всех цехов и даже начальников всех отделов. Я здорово напрягся сначала, увидев масштаб этой бурной деятельности, а в конце крепко задумался. Оказалось, что, если мы хотим реально (а не просто для того, чтобы формально получить сертификат ISO) внедрить систему, которая бы делала абсолютно невозможным выпуск некачественной продукции, мне нужно поменять на предприятии все. Ну то есть вообще все. Все бизнес-процессы надо было заново отстроить, переписать все инструкции – и это в ситуации, когда предприятие работает в три смены и семь дней в неделю.

Я не был уверен, что вся эта модная система принесет компании реальную пользу, но меня в конце концов убедил один рациональный аргумент: если через несколько лет прибавится очередной ноль к объему выпускаемой продукции (а он прибавится), то вот тогда-то все у нас может полететь. Ведь еще вчера на складе ездил один погрузчик, сегодня их уже десять, сколько будет завтра, не знает никто, но что будет больше – это точно. Точно так же в разы увеличится все. Словом, нам просто жизненно необходимо, чтобы все в производственной цепочке работало как часы и ни в одном из случаев не возникло брака.

Потому что брак на большом производстве – это коллапс: брак надо увидеть, отследить, выхватить. А если он уже уехал к покупателю, география которого – вся территория бывшего Союза? Выковыривать с Южного Казахстана фургон с продукцией, где в двух коробках что-то не то, – очень трудно.

Мы выработали такую формулу: качественная продукция обеспечивается такой системой, которая гарантирует качество исходного материала (сырья), качество технологий, качество людей, занятых в производстве, и качество всех бизнес-процессов. Мы разбили систему на эти элементы и стали заново прописывать требования к ним: какими должны быть люди, чтобы они не ошибались (и лучше, чтобы их вообще не было), что мы должны сделать с сырьем, чтобы не было самой возможности отступления от норм, какими должны быть процессы, чтобы мы могли контролировать все это.

Как только мы поняли всю цепочку – начали мечом и кровью все это внедрять. И вот это для компании было очень болезненно, потому что все успели привыкнуть к процессам и обрасти привычками.

Численность службы ОТК резко выросла – по предприятию стали ходить демоны в белых халатах, которых все боялись. У каждого сотрудника ОТК в руках были пачки ярлыков, и не дай бог хоть где-то сбой – они вам тут же наклеят вместо зеленой карты желтую! Партия остановится на 30 минут и попадет в «чумную» зону. Тут же начнется разбирательство. А уж если наклеен красный ярлык (и неважно где: на бутылочке или сопроводительном документе) – всё, все вплоть до генерального директора встают по тревоге. Это ЧП.

Случись такое раньше – все разошлись бы с разговором: «Да не волнуйтесь вы, все будет нормально, в следующий раз мы так делать не будем. Учтем на будущее». А теперь – один ярлык, и все встало: начальник цеха на ушах, директор по производству уже подключилась… Потому что у обоих план на день – а от выполнения этого плана зависит фонд оплаты всего цеха. Все до единого в цехе знали, что получают с каждого выпущенного тюбика свои пять копеек, следовательно, чем больше они сделают, тем больше заработают. Любой сбой очень хорошо стимулировал начальников бегать и разбираться. То же самое в отделе закупок: если выясняется, что ошибку допустили они, подобрав не самого лучшего поставщика, то именно им придется расплачиваться – срочно искать нового, как-то шевелиться. Разнонаправленные векторы ответственности в данном случае помогали ситуацию сбалансировать так, чтобы продукция была гарантированно качественной.

С новым ОТК началось безжалостное и бессовестное издевательство над нашими поставщиками. Многочисленные письма, которые я получал от них, начинались словами: «Уважаемый генеральный директор, прекратите этот беспредел и террор со стороны вашей службы качества!», «Товарищ директор, вы просто не понимаете нашу специфику. У нас всегда процентов десять брака»… Все в один голос сетовали, что вот раньше мы у них принимали этикетку на два миллиметра меньше и не замечали этого, а тут вдруг взяли и измерили (тут нужно понимать, что по документам платили мы им за полноразмерную этикетку, а они по-товарищески на нас экономили).

Если компания, ответственная за печать этикеток, в слове «шампунь» в технической части аннотации пропускала мягкий знак, а сотрудник ОТК выявлял ошибку и клеил красный ярлык на всю километровую партию входящих этикеточек, у поставщика случалась истерика – как так? Подумаешь, опечатка. Но мы не принимали. Директор по качеству ему на это справедливо отвечал: «Если в тех рублях, что мы вам платим, не будет мягкого знака в слове “рубль”, разве вы их возьмете?»

Процесс был мучительным, но мы слабину не давали. Не соответствуете – до свидания. Меня совершенно не устраивало качество «как получится» или качество «как повезет». Ребята, говорили мы, у нас есть вот такие требования по качеству – исполняйте, если хотите с нами работать. Даже если приходило сырье, которое нам позарез нужно, но в документах нет одной бумаги, оговоренной в контракте, ярлык клеится – партия встает. И тут на ушах уже начинает стоять отдел закупок и трясти своего поставщика. В отделе закупок своя отчетность, и, если что-то встанет даже на складе, будет виноват отдел закупок, потому что не обеспечил.

У нас очень много охамевших поставщиков в стране – в огромном количестве отраслей по-прежнему царит монополизм. Невероятное количество позиций, которое как выпускало одно предприятие на весь Союз, так до сих пор только оно и молотит. Есть один дерьмовый поставщик, и все это знают, но в силу разных причин он дешевле, чем иностранный. Приходилось решать: купить опять у наших уродов непонятно что или купить качественный компонент, но за границей и на 25 % дороже. Мы очень часто выбирали второе, наш продукт в итоге стоил дороже, но зато мы спали спокойно. И что делал потом наш родной монополист? Кричал на каждом углу, что мы специально придумали этот дурацкий ОТК, чтобы ему денег не платить. То же самое писали и их профсоюзы: мы, мол, тут специально для вас эту бодягу намешали, старались, делали, а вы там на своем Урале совсем с ума посходили…

В одном из наших продуктов, «Чистой линии», использовались российские травы – иногда такие, которые росли только на одной очень ограниченной территории. Травы, чтобы они не потеряли своих свойств, нужно было собирать в конкретный период и строго определенным способом. Иногда, если качество не устраивало, можно было заменить одну полезную траву на другую, но если трава очень редкая, то единственным решением было только такое: отправлять в компанию-сборщика своих людей и контролировать все на месте.

У ОТК была разработана очень четкая система критичности отклонений. Если отклонение не влияет на потребительские свойства и воспринимаемую ценность продукта со стороны покупателя – ОТК может его в разовом порядке пропустить, но, разумеется, при условии, что поставщик снизит стоимость своей услуги. Например, если цвет колпачка внутри белый, а по документам он должен быть зеленый – покупатель этого не заметит и этот цвет ни на что не повлияет, можно такую партию пропустить, правда, у отдела закупок появляется отличная возможность выкрутить руки поставщику колпачков и потребовать уценки. Скидка не была нашей самоцелью, мы всегда готовы были пожертвовать любым объемом и любой партией, если были недоработки в качестве.

Отдел контроля качества, что очень важно, материально не был ни в чем заинтересован: пройдет партия – не пройдет партия, будет скидка – не будет скидки – их никто за это не наградит. А вот если на каком-то из этапов окажется, что контролер из ОТК что-то там просмотрел, – он по шапке получит. Кроме того, мы освободили сотрудников от участия во всех переговорных процессах – им не нужно было ни на кого кричать, чтобы доказать, что вот здесь он увидел недоработку. Не его дело. Человек, который измеряет качество, ни с кем не советуется, потому что у него есть простые измеряемые показатели: он пришел и измерил «вертикально – невертикально» и поставил в чек-листе галки. А за то, правильная ли у него «линейка» в руках, отвечают уже другие люди. Качество же всегда объективный параметр, и его всегда можно измерить. Абсолютно всегда. Если вы параметр не измеряете – вы его не контролируете.

Система качества проникла во все процессы в компании. Помню, еще на стадии внедрения ISO огромное удовольствие мне доставляло тестирование методик по разработке упаковки для перевозки продукта. Так, косметическая продукция должна быть упакована в картонные ящики, ящики – в палеты, палеты – в контейнеры, контейнеры уже едут куда-то. И чтобы быть уверенным, что они туда приедут, коробка не развалится, этикетка не потрется одна о другую, несмотря на тряску на железной дороге или в кузове автомобиля, мы специально поставили вибростенды, которые имитировали движение ящика по разным каналам – дороге, морю, воздуху. Мы сутками трясли коробки, вскрывали их, замеряли потертости, замораживали-размораживали – и так до тех пор, пока не находили нужное решение: улучшаем этикетку, меняем коробку или еще что-то. Словом, готовили свои бутылки к запуску в космос. И ничего не боялись.

После этой дрессировки и эволюции следующий наш шаг был логически очевиден. «Ребята, а как у вас с качеством? Как вы держите себя в уверенности, что халтуру не гоните?» – этот вопрос мы уже автоматически задавали всем, кто обращался в нашу компанию – неважно, с рекламой, консультацией или сырьем. И если нам отвечали: «Да не учите вы нас – мы знаем, как надо, не первый год на рынке», мнение о такой самоуверенной компании менялось очень резко.

Система качества поменяла все в компании. Сам департамент качества стал большой и основополагающей структурой. Руководитель службы контроля качества имел в компании власть, сопоставимую с властью генерального директора. Мы были искренне удивлены тому, как раньше жили без этого. Я и сейчас боюсь задавать себе вопрос: а какой же была та продукция, что мы делали без полноценной службы ОТК?

Если теперь мне приходится вникать в любой новый бизнес, то вопрос о нужности системы контроля качества даже не стоит. Для производства кальвадоса в Нормандии в компанию, где я в совете директоров, каждый год поступает новый урожай. И всякий раз этот урожай разный, яблоки отличаются уровнем сахара, ароматом – много чем. Но если уж вы покупаете этот изумительный кальвадос XO, то вы же предполагаете, что вкус его будет точно таким же, как тот, что так понравился вам в прошлый и позапрошлый раз. Метр-де-ше это стоит невероятных усилий – сделать так, чтобы вкус был одинаково правильным, независимо ни от чего. И без системы, стоящей за этим, ни этот, ни какой другой шедевр сделать нельзя.

Контролировать соблюдение порядка, режима и поддерживать ценностные вещи вроде честности в «Калине» должен был специальный отдел – служба безопасности. Каждый раз, когда мы искали руководителя этого отдела, мы понимали, что это должен быть человек внимательный, который способен организовывать и контролировать рутину вроде ежедневных выборочных досмотров огромного числа сотрудников – работать корректно, без надрыва, методично. Я никогда не пытался поставить на это место какого-нибудь душеведа, способного расколоть любого вора. Эти психологические трюки не интересовали меня – я всегда искал человека, понятного лично мне.

Обычно же кто идет в службу безопасности? Бывшие менты, кагэбэшники, военные, иногда бандиты. Самыми сложными и непонятными для меня были кагэбэшники – я оттуда людей не принимал. У них пленочка в глазах. Да, они пообразованнее ментов, и язык лучше подвешен, и всегда разговоры ведут за политику (то есть неважно, говорим мы про помощь детскому дому или про что-то еще, все равно будет дана оценка политической ситуации) – но никогда не знаешь, что они там думают на самом деле. Точно так же для этой работы не годятся полицейские, особенно опера, потому что они привыкли к веселой интересной комбинаторике и мыслят категориями операций. А у меня очень рутинная работа и поддержание процедур. Лучший наш начальник отдела безопасности был из ОМОНа, неплохими были бывшие руководители из пограничных войск – вроде бы на новом месте им пришлось заниматься вполне привычным для себя делом: сюда пускать, туда не пускать, ловить того, кто лезет через забор. Все это вполне бдительно, регулярно и ответственно.

Один из эффективнейших механизмов, облегчавший работу службе безопасности и всей компании, – проверка на полиграфе. У нас были списки, утвержденные приказом генерального директора, тех сотрудников, которые обязаны проходить полиграф каждый год. Наш полиграфист знал, что имеет право обсуждать на этой процедуре только производственную деятельность человека и, если он полезет в личную жизнь сослуживцев или в какие-то еще вопросы не по работе, его с работы вышибут за непрофессионализм. При приеме на работу сотрудник знал, что «его позиция находится в списке». Кроме этого, всем остальным говорилось, что в случае возникновения нештатных ситуаций не исключена возможность, что вы будете приглашены на беседу.

Полиграф – это очень мощное профилактическое средство: лишний раз сотрудник задумается, прежде чем сделать глупость. Работало отлично и эффективно: все знали, что его стопроцентно поймают и раскрутят всю цепочку. У нас бывали случаи, когда на полиграфе сыпались и менеджер из отдела закупок, и поставщик, который, как кислота, разъедал отдел.

Я от службы охраны ничего сверхъестественного не требовал. Мы даже камер использовали довольно ограниченное количество и только для фиксирования стандартных процессов на входе и выходе, контроля действий самой охраны, чтобы опять же все знали, что «Большой Брат следит за тобой», и чтобы потом можно было пересмотреть и разобрать какой-то конфликт. Несколько раз это здорово проясняло ситуацию.

В компании был один случай – может, кому-то он покажется незначительным и рядовым, но для меня он был принципиально важен. Как-то прихожу на работу – мне говорят: «Сегодня у нас на посту охраны был неприятный случай – конфликт во время досмотра одного из работников службы сбыта». Пропускной режим «мышь не пробежит, птичка зернышко не унесет», которым мы так гордились, в концерне к тому времени уже давно отточен. Досмотр был делом обычным. Поэтому, подозреваю, все сотрудники ждали, что этого мятежника, который позволил себе спорить с охраной, грустного и с котомкой, сейчас поведут к проходной и отправят на рынок труда.

Я решил вникнуть в ситуацию – запросил видеозапись с пункта контроля, сам все посмотрел. Охранник вроде бы слова худого досматриваемому сотруднику не сказал, но при этом, было очевидно, невербально глумился, думая про себя примерно так: «Знаю я вас – вы там в сбыте ни хрена не делаете, а зарабатываете в десять раз больше, чем я». У нас же контекстная культура – никто прямо ни о чем не сказал. Но подумал. Мимика, интонации, телодвижения – все говорило именно о таком месседже охранника. А парнишка из сбыта, который стал участником этой дискуссии, попросил охранника заниматься только своим делом и не комментировать то, что ему не положено. Я увидел, что дело вовсе не в вербальном или невербальном выражении позиции. Унижение, даже если формально оно не проявлено, – это все равно унижение. После этого пригласил сотрудника отдела сбыта и от себя лично и от лица компании принес ему извинения.

Было трудно провести четкую границу между корректным поведением и поведением нагловатого вахтера-вертухая, который использует служебное положение, чтобы реализовать свои самые низменные комплексы. Но я тогда раз и навсегда понял, что не хочу быть частью компании, которая позволяет с какими бы то ни было целями унижать людей. Ну не для этого я ее строил совсем. Многие в тот день посчитали, что эти мои извинения перед сотрудником – чуть ли не переворот в политике концерна. На самом деле я как-то очень ясно осознал, что без уважения не построить действительно хорошую и успешную компанию. И если охранник лишний раз извинится – ничего в этом страшного нет. Это же принципиально важно, повторюсь, чтобы в коллективе сформировалась общая и всем понятная система ценностей, основанная на уважении и прагматизме. Чтобы каждый сотрудник реально видел, на основе каких базовых ценностей мы принимаем решения.

Очень стыдно работать в компании, где людей унижают. Наш человек, как только получает власть, себя чувствует титаном, остальные превращаются в простых смертных, которым твое величие необходимо демонстрировать. Мы привыкли говорить о комплексе вахтера, уборщицы, контролера, но, если корону надевает начальник охраны, эти страшные трансформации происходят мгновенно, ты видишь их ежечасно – и приходится выжигать. И очень критично это вовремя увидеть и возвратить людей в реальность.

Опаснее всего выпускать из-под контроля ретивых руководителей именно из службы охраны. У нас был чудесный пример в Омске. Мы нашли одного начальника охраны, вроде бы нормального боевого офицера. Дали правила внутреннего распорядка, инструкции, провели обучение. Когда я приехал на производство с контрольным визитом спустя два месяца, то взял его с собой, чтобы посмотреть дистрибуцию в магазинах. Мы с ним приезжаем на одну из точек, и в этот момент, молчаливый прежде, он начинает из себя изображать Кевина Костнера из фильма «Телохранитель»: я слова сказать не успел, как он метнулся вперед и принялся прокладывать путь, откидывая плечами несчастных людей в супермаркете. Как только шоу закончилось, я этого сумасшедшего начальника охраны отправил на рынок труда сразу же.

Но на этом наши беды не кончились. Следующий начальник выдал номер получше. В очередной свой приезд, еще по дороге из аэропорта в город, мне стало казаться, что вдоль трассы мне периодически мерещатся люди в нашей униформе. Приехали на завод, я провел рабочее совещание, и мы пошли на производство. Тут краем глаза снова цепляюсь за силуэт на крыше – оказалось, лютой зимой там действительно зачем-то стоит человек и опять в нашем черном бушлате. Я у начальника охраны спрашиваю: «Что за человек, с крыши не упадет ли? Зачем он там?» Он мне браво отвечает: «Он смотрит на все сверху, чтобы ничего лишнего не делали, а если что-то – сразу на карандаш». Я продолжаю: «А на дороге, значит, тоже твои же были?» «Конечно, – отвечает, – чтобы во время вашего движения все было в порядке». Я посмеялся над тем, что второй раз наступил на одни и те же грабли, но и этот сотрудник больше ни минуты на компанию не работал.

Охрану можно построить только воспитанием. Джулиани, мэр Нью-Йорка, сумел у этих знаменитых нью-йоркских полицейских поменять формат отношений. Я помню, как гулял в Центральном парке, когда на скамейку сел вонючий, грязный бомж и принялся весело распивать из принесенной бутылки, что в Америке категорически запрещено. К нему подошли двое здоровенных рыжих ирландских верзил-полицейских и сделали замечание. Я ждал нормальной развязки, был уверен, что и секунды не пройдет – получит бедняга в репу, быстренько подъедет машина, его спиндикрючат, закинут и увезут. Все было не так. Они обращались к этому демонстративно кричавшему, размахивавшему бутылкой бомжу на «вы» и «сэр», увещевали его, мол, «вы ведете себя неприлично, пожалуйста, возьмите себя в руки, мы будем вынуждены действовать по закону». Он не унимался – куражился и хамил. После этого полицейские по рации связались с кем-то и сказали еще раз: «Извините, сэр, пожалуйста, но, если вы немедленно не прекратите, мы будем вынуждены применить силу». Приехала машина, и они – очень опять-таки вежливо – компактно упаковали мерзавца и, стараясь, чтобы он не ударился, посадили в машину. И увезли. Я тогда готов был сам ему нахлобучить по тыкве просто для того, чтобы бомж перестал горланить. Представляю, как чесались здоровые красные кулаки у этих ирландцев, привыкших совсем по-другому обращаться с подобным контингентом. Это было видно. Но также было видно, что они прошли какие-то тренинги, с ними специально занимались и воспитали-таки в них это чувство уважения к ближнему. Я был впечатлен.

Поэтому вывод простой: да, у нас с вами давно и очень серьезно больное общество – не одно десятилетие подряд в стране ежедневно насаждаются странные фантасмагорические ценности. И если в этом обществе мы захотим создать некую микрозону, этакий заповедник, где будут восстановлены нормальные здоровые человеческие ценности, – это будет очень сложная управленческая задача. Но она, поверьте, решаема. Пусть в России намного больнее и жестче, чем в Европе, но решаема, все равно – решаема. Это в ваших же интересах, потому что без этих базовых ценностей создать крутую компанию практически невозможно.