Книга: Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг…
Назад: 2.3 Понимание потребителя
Дальше: 2.5 Поиск правильной бизнес-модели
2.4 Принятие решений
УПРАЖНЕНИЕ
10 вопросов для оценки ценностного предложения
Проделайте это упражнение онлайнSTRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.4
1
Является ли оно частью удачной бизнес-модели?
2
Ориентировано ли оно на самые важные задачи, самые серьезные проблемы и самые необходимые выгоды?
3
Ориентировано ли оно на невыполненные задачи, нерешенные проблемы и неполученные выгоды?
4
Сконцентрировано ли оно на нескольких факторах помощи и выгоды и реализуются ли эти факторы исключительно эффективно?
5
Охватывает ли оно, помимо функциональных, эмоциональные и социальные задачи?
6
Соответствует ли оно тому, как понимает успех потребитель?
7
Ориентировано ли оно на те задачи, проблемы и выгоды, которые свойственны большому числу потребителей, или на те, за решение которых некоторые готовы платить большие деньги?
8
Имеет ли оно принципиальные отличия от предложений конкурентов?
9
Превосходит ли оно предложения конкурентов в значительной мере хотя бы по одному параметру?
10
Сложно ли его скопировать?
ПРОЦЕСС
Смоделируйте голос потребителя
Успех ценностного предложения обычно зависит от нескольких заинтересованных сторон. Очевидно, что одной из них являются потребители, однако существуют и другие (например, заинтересованные лица в вашей компании). Выберите наиболее важные стороны и проведите ролевую игру с целью стресс-тестирования ценностного предложения с их участием.
Советы
• Тщательно выбирайте людей, представляющих разные стороны. Кто лучше всего способен воспроизвести поведение потребителя? Это может быть продавец, сотрудник службы поддержки, монтажник или кто-то еще, по роду занятий близкий к потребителю.
• Ролевая игра не заменяет тестирования ценностного предложения в реальном мире на потребителях и заинтересованных лицах, но помогает развить идеи с учетом точки зрения основных игроков.
• Ролевые игры эффективны после глубокого анализа поведения потребителей.
Два участника семинара разыгрывают сценку, в которой один выступает в роли торгового представителя компании, а другой – в роли заинтересованного лица, например клиента. Третий участник делает заметки.
Ролевая игра с участием основных заинтересованных сторон позволяет быстро оценить идеи
Потребители
Встаньте на место потребителя и сосредоточьтесь на его задачах, проблемах и выгодах, а также на конкурирующих ценностных предложениях. В B2B-контексте учитывайте мнение конечных пользователей, авторитетов, хозяйственников, управленцев и противников.
Генеральный директор, топ-менеджеры и члены правления
Встаньте на место руководства компании (например, генерального директора, финансового директора, исполнительного директора). Играйте роль, опираясь на философию, направления развития и стратегию компании.
Прочие внутренние игроки
Чьей еще поддержкой в компании нужно заручиться, чтобы ваше предложение имело успех? Имеет ли оно отношение к производственному отделу? Нужно ли убеждать отдел продаж или маркетинга?
Стратегические партнеры
Ценностное предложение может опираться на сотрудничество со стратегическими партнерами. Предлагаете ли вы им какую-либо ценность?
Чиновники
Какую роль играет государство? Можете ли вы ожидать от него содействия или, наоборот, противодействия?
Инвесторы/акционеры
Будут ли они поддерживать ваши идеи или противиться им?
Местное сообщество
Затрагивают ли ваши идеи местных жителей?
Наша планета!
Как ценностное предложение влияет на окружающую среду?
Понимание контекста
Разработка ценностных предложений и бизнес-моделей всегда происходит в определенном контексте. Необходимо оценить и описать среду, в которой вы создаете прототипы и принимаете решение о том, какие из них отбросить, а какие сохранить. Среда состоит из конкурентов, технологических перемен, законодательных ограничений, изменения предпочтений потребителя и прочих элементов. Узнайте об этом больше из иллюстрации на этом развороте и книги «Построение бизнес-моделей».
Интерактивное телевидение
Представьте, что вы трудитесь в сфере кинопроизводства. До сих пор вы выпускали кинофильмы и телесериалы с участием ведущих актеров для зрителей всего мира. Однако вы не прочь исследовать новые возможности.
Новаторы в вашей компании предлагают более детально изучить одну из новых идей: интерактивное ТВ, в котором зрители могут принимать участие в развитии сюжета телесериала.
Иллюстрация: интерактивное ТВ
Составьте карту своей среды и подумайте, какие элементы являются…
• возможностями, подкрепляющими ваше ценностное предложение (отмечены зеленым);
• угрозами или препятствиями, создающими для него помехи или ограничения (отмечены красным).
«Разработка ценностных предложений» против конкурентов
Рассмотрим один из элементов вашей среды конструирования и принятия решений: конкурентов. Сравним свое ценностное предложение с предложениями конкурентов с помощью стратегической канвы, графического инструмента из книги «Стратегия голубого океана». Это простой, но действенный способ визуализации и сравнения «преимуществ» ценностного предложения.
На этом развороте мы сравниваем «Разработку ценностных предложений» с программами обучения руководителей и массовыми открытыми онлайн-курсами (MOOC). Мы делаем это с помощью стратегической канвы, где на оси х размещаются конкурентные факторы, а на оси у откладывается эффективность использования этих факторов конкурентами. Конкурентные факторы взяты из нашей карты ценности, а также карт ценности конкурентов.
УПРАЖНЕНИЕ
Сравните свое ценностное предложение с предложениями конкурентов
Инструкции
Шаг за шагом постройте стратегическую канву и сравните свое ценностное предложение с предложениями конкурентов.
1. Подготовьте или выберите одну из существующих карт ценности.
2. Возьмите большой лист бумаги или используйте доску для рисования.
3. Проделайте следующие шаги.
1
Выберите ценностное предложение
Выберите ценностное предложение (прототип) для сравнительной оценки.
2
Выберите конкурентные факторы
Начертите горизонтальную ось (ось х). Выберите факторы помощи и выгоды, которые вы хотите сравнить с тем, что предлагают конкуренты. Поместите их на оси. Это конкурентные факторы в вашей стратегической канве.
Совет
Вы также можете расположить на оси х проблемы и выгоды, если считаете, что они лучше отражают важные конкурентные факторы.
3
Оцените свое ценностное предложение
Начертите вертикальную ось (ось у), на которой будет представлена эффективность ценностных предложений. Нанесите на ось шкалу от 0 до 10. Отметьте эффективность каждого фактора на оси х (т. е. каждого из выбранных факторов помощи и выгоды).
4
Нанесите на стратегическую канву ценностные предложения конкурентов
Выбирайте те, которые наиболее характерны для существующей в вашей среде конкуренции. Если нужно, добавьте другие факторы помощи и выгоды из этих предложений к факторам, которые вы поместили на оси х.
Совет
Рассмотрите ценностные предложения конкурентов, выходящие за традиционные рамки вашей отрасли. Не обязательно сравнивать только те предложения, которые основаны на сходных товарах и услугах.
5
Оцените конкурирующие ценностные предложения
Нанесите на график точки, соответствующие успешности конкурирующих ценностных предложений по отобранным факторам.
Совет
Эту же методику можно использовать для сравнения ваших альтернативных прототипов.
6
Проанализируйте свои недостатки и преимущества
Проанализируйте графики и откройте новые возможности. Выясните, отличается ли ваше предложение от предложений конкурентов, и если да, то чем именно.
Совет
Выбранные для сравнения конкурентные факторы должны соответствовать наиболее значимым задачам, проблемам и выгодам в профиле потребителя – это правило, поскольку факторы помощи и выгоды разрабатываются именно для таких задач, проблем и выгод.
Не совершайте «когнитивного убийства» ради обратной связи
Чтобы получить обратную связь, заинтересовать нужных людей и дополнить существующую «аналитическую оценку» и эксперименты, описанные в следующей главе, нужно представить ценностное предложение.
Чтобы получить максимум пользы от презентации идей, их необходимо разъяснить как можно проще и предельно связно. Если вы вложите все силы в разработку замечательных новых предложений, но не сможете в нужный момент правильно представить их, то лишь потеряете время.
Четкое и зримое представление идей и шаблонов имеет критическое значение в процессе разработки. Чтобы заинтересовать важных игроков, представьте ранние прототипы до их тщательной проработки. Более подробную презентацию оставьте на потом.
При презентации ценностных предложений крайне важно не забывать о задачах, проблемах и выгодах потребителя. Не ограничивайтесь рассказом о характеристиках своего предложения; делайте акцент на том, как оно помогает потребителю выполнить важные задачи, справиться с серьезными проблемами и получить существенные выгоды.
1. Начните с пустого шаблона. Убедитесь, что слушатели имеют хотя бы общее представление о том, что это такое.
2. Начните презентацию с того, что кажется наиболее логичным. Можно начать с продуктов или с задач потребителей.
3. Последовательно помещайте на шаблоне стикеры с надписями, объясняя, в чем состоит предложение. Не совершайте когнитивного убийства слушателей! Слова должны быть связаны с наглядными материалами. Расскажите о создании ценности, соединяя товары и услуги с задачами, проблемами и выгодами потребителя.
Что и когда представлять
Представляйте разные виды прототипов в зависимости то того, на какой стадии разработки и тестирования вы находитесь.
Совершенствуйте искусство критики
Чтобы идеи развивались, старайтесь получить обратную связь. Искусством конструктивной критики должны овладеть как те, кто представляет идеи, так и те, кто дает на них отклик.
Учитесь у специалистов по дизайну, у которых принято представлять идеи на ранних этапах, и у профессиональных критиков, которые умеют давать конструктивные замечания. Они отличаются от тех, кто высказывает мнение в бизнесе, где отклики приходят в основном от руководителей из управляющих советов и консультативных комитетов, которые привыкли принимать решения, а не давать конструктивные отклики. Если они не могут быстро найти решение, то нередко начинают нервничать и выказывать недовольство.
Научите тех, от кого вы ждете обратной связи, помогать идеям развиваться (а не выносить решения по ним). Они должны понять, что прототипы ценностных предложений еще не проработаны детально и развиваются в процессе разработки и тестирования. Прототипы могут радикально изменяться, в частности, из-за реалий рынка, которые имеют большее значение, чем мнения критиков.
Объясните тем, кто получает критические замечания, что взгляд потребителя важнее, чем мнения экспертов, какой бы властью последние ни обладали. Если вы будете прислушиваться к ним более внимательно, чем к потребителю, это лишь на какое-то время отсрочит провал.
Получите постер «Совершенствуйте искусство критики» (Master the Art of Critique)STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.4
Люди, обладающие культурой обратной связи…
Нормально относятся к представлению (смелых) новых идей на раннем этапе и знают, что они могут существенно измениться в будущем.
Лидеры и те, кто принимает решения, должны уметь давать отклики на первоначальные идеи, чтобы помогать им развиваться. Они должны понимать, что их мнение может быть опровергнуто рыночными фактами, и нормально относиться к этому.
ПРОЦЕСС
Соберите полезные отклики с помощью шляп де Боно
Участники семинара надевают символические разноцветные шляпы, означающие разные типы мышления. Эта методика позволяет быстро собрать разные типы откликов и избежать уничтожения идеи исключительно по политическим соображениям. Для наших целей подойдут четыре из шести шляп де Боно.
1
Представление
3–15 минут в зависимости от стадии развития идеи
Команда разработчиков представляет свою идею и шаблон ценностного предложения и/или бизнес-модели.
2
Белая шляпа
Информация и данные; нейтральные и объективные
2–5 минут в зависимости от стадии развития идеи
«Аудитория» задает уточняющие вопросы, чтобы хорошо понять идею.
3a
Черная шляпа
Трудности, слабые стороны, опасности; отмечаем риски
1 минута на запись
Участники записывают на стикерах, почему идея кажется им неудачной.
3b
3 минуты на сбор откликов
Ведущий быстро помещает отклики по очереди в презентационный блокнот, когда участники зачитывают их вслух.
4a
Желтая шляпа
Положительные, удачные черты; почему идея полезна
1 минута на запись
Участники записывают на стикерах, почему идея кажется им удачной.
4b
3 минуты на сбор откликов
Ведущий быстро помещает отклики по очереди в презентационный блокнот, когда участники зачитывают их вслух.
5
Зеленая шляпа
Идеи, альтернативы, возможности; решения для проблем черной шляпы
5–15 минут общей дискуссии
Площадка открыта для дискуссии. Участники предлагают варианты развития представленных идей.
6
Развитие
Команда, представляющая идею, развивает ее, используя обратную связь, полученную от белой, черной, желтой и зеленой шляп.
Советы
• Это упражнение требует хороших организаторских способностей. Проследите за тем, чтобы люди не высказывали мнение, когда белая шляпа должна задавать уточняющие вопросы.
• Проследите за тем, чтобы независимо от отношения человека к идее он обязательно примерил все четыре шляпы.
• Желтая шляпа должна следовать за черной – это поможет нейтрализовать наиболее негативно настроенных участников. После того как они выскажутся, их настрой может даже стать позитивным.
• Шляпы де Боно также можно применять индивидуально или в небольших группах, чтобы помочь людям перечислить все возможные причины провала или успеха идеи.
Эдвард де Боно «Шесть шляп мышления» (Edward de Bono, Six Thinking Hats, 1985).
ПРОЦЕСС
Наглядное голосование с помощью стикеров
Множественные критерии
Если вы хотите применить несколько критериев для выбора одного из альтернативных ценностных предложений или бизнес-моделей, используйте таблицу.
Голосование с помощью стикеров применяется для выбора идей на основании внутренних критериев, таких как потенциал роста, риск или потенциал дифференциации. Этот метод можно использовать в процессе разработки предложений для выбора наиболее удачных альтернатив перед тем, как протестировать их в реальном мире.
ПРОЦЕСС
Определение критериев и выбор прототипов
Используйте следующие критерии в качестве отправной точки для выбора собственных.
1
Мозговой штурм для выбора критериев
Придумайте как можно больше критериев для оценки привлекательности ваших прототипов.
2
Выбор критериев
Выберите те критерии, которые наиболее важны для вашей команды и организации.
3
Оценка прототипов (от 0 до 10)
Оцените каждую идею по выбранным критериям.
4
Усовершенствование и испытание прототипа на рынке
Усовершенствуйте свой прототип (на основании полученной оценки) и протестируйте его на рынке, чтобы узнать, оправдывает ли он ожидания.
Назад: 2.3 Понимание потребителя
Дальше: 2.5 Поиск правильной бизнес-модели
