Эрик Райз смог использовать фундаментальное знание о концепции Lean Management, чтобы разработать концепт “Lean Start Up”. Концепция бережливого производства, применимая к предприятию, функционирующему в форме start-up, основывается на научной методологии.

Чтобы начать думать в согласии с концепцией бережливого производства, следует заменить видение «мы производим продукцию, а клиент придет» на «мы находимся в фазе постоянного тестирования с нашими клиентами». С этой точки зрения мы приводим в движение научный метод постоянного апробирования (Test and learn). В контексте размытого будущего очень сложно получить бизнес-план, который будет сохранять свою актуальность в течение длительного времени. Лучше быть прагматичным и сказать, что мы ничего не знаем до момента тестирования продукта. Такой подход делает любой бизнес-план реалистичным.

Приведу вам контрпример – бизнес-план, предложенный для создания динамики MySpace с необходимым фондом $50 миллионов в 2012 году. Этот бизнес-план с расчетами до 2015 года предлагает удивительной красоты графики экономического роста предприятия, однако все это остается лишь гипотезой на постоянно меняющемся рынке.

С другой стороны, когда мы ждем помощи инвесторов, нам нужно уметь их воодушевлять. Быть слишком реалистичным может оказаться контрпродуктивным поведением. В любом случае, главный показатель реальности вашего бизнеса – конкретная деятельность, а не красивые графики.

Следуя логике “Lean start up”, главная цель бизнесмена – запустить продукт с минимальной рентабельностью (MVP, Minimum Viable Product), чтобы протестировать рынок. Именно так возможно проверить рынок на готовность принять «сырой» продукт… С целью исправить недочеты и запустить массовое производство или же быстро его прекратить. MVP также соответствует продукту, который представлен в проспектах в минимальном количестве. Эта идея не подходит для каждого отдельного случая, однако с экономической точки зрения довольно интересна, поэтому заслуживает вашего внимания.

К примеру, Dropbox, способ обмена файлами онлайн, для начала протестировала интерес потенциальных клиентов к этому сервису с помощью видео, которое объясняло плюсы продукта. Сейчас сайтом пользуется около 100 миллионов уникальных пользователей. Интересным такой подход является потому, что позволяет собрать отзывы от реальных потенциальных клиентов, а не от безликих панелистов. То есть вам предоставляется возможность столкнуться с реальностью в реальном экономическом контексте.

Существуют два метода. Первый призывает создать тестовые интернет-страницы, привязанные к рекламным кампаниям на AdWords. На этих страницах заинтересованный пользователь найдет резюмированные и облегченные услуги. И если вы создадите несколько таких тестовых страниц и будете тратить на контекстную рекламу около 500 рублей в день, после месяца эксперимента уже будет возможно выбрать из нескольких предложений то самое, которое «выстрелило».

Второй метод основывается на отзывах, полученных от большого количества пользователей (к примеру, посетителей блога). Так компания сможет легко улучшить свою продукцию или услугу, идя на поводу у клиентов. Этот способ отлично подходит для идентификации нового ценового предложения, новых функций, нового рынка…

Reparmax, сайт, который мы запустили, – это пример Lean start up. Команда была создана за рекордный срок, мы потратили три месяца на запуск продукта, начав с нуля. После запуска наш номер телефона висел на первых строчках сайта, чтобы набрать рекордное количество отзывов за короткий срок от автомобилистов, которые воспользовались услугами, и от сотрудников сервисных центров. Нас также стали одолевать журналисты. Мы дорабатывали продукт в течение шести месяцев, исходя из предложений прямых клиентов. Мораль: во время выхода на рынок важно иметь не готовый и окончательный продукт, а иметь возможность оперативно дорабатывать его, исходя из запросов рынка. Со времени своего запуска, проект Reparmax смог даже воодушевить некоторые известные бренды своим примером (Peugeot).

Во время аналитической работы главное – прагматизм. Ваши статистические данные должны позволить четко увидеть, что ищут ваши клиенты, причины спроса и его последствия. От стандартных индикаторов мало пользы. К примеру, количество просмотренных страниц вашего сайта. Только интуитивное восприятие аналитических данных гарантирует ваш успех.

В случае неуспеха у вас есть два варианта: менять стратегию или же быть настойчивым и дождаться момента, когда клиент сам к вам потянется. Приведем три примера: Nespresso, Critéo и Seesmic.

В самом начале кофе-машина Nespresso от Nestlé была нацелена на рынок B2B, на рестораны и крупные предприятия. Пока клиентский таргет оставался без изменения, машины не пользовались успехом. Так было до начала выхода на рынок массового потребления с помощью direct-маркетинга. Следующий пример: Critéo. Этот сайт изначально позиционировался как сайт рекомендаций для массового потребителя. Позже сайт решил сконцентрироваться на рекомендациях на тему шопинга. Вскоре возникла новая стратегия: развитие на рынке ретаргетинга. Именно последнее решение принесло предприятию успех. Наконец, Seesmic. Изначальное позиционирование ресурса в качестве «Видео-твиттера» не позволило концепции найти своих клиентов. Организация решает изменить тактику и начинает заниматься менеджментом в социальных сетях. Кстати говоря, довольно успешно.

Метод “Lean start up” своей целью ставит избежание различных производственных «отходов», связанных с развитием нового продукта, тестируя новые идеи и концепции с помощью потенциальных клиентов в реальном времени. Это позволит произвести продукт или сервис, который действительно нужен людям, а не то, что проходит проверку фокус-групп.

Цикл развития продукта/сервиса проходит следующие этапы:

– Констатация проблемы.

– Предложение решения с развитием гипотез.

– Нахождение идеального решения.

– Тестирование «правильности» продукта или сервиса с помощью реальных клиентов.

– …

При этом следует помнить, что start up в данном случае рассматривается глобально:

– Это скорее настрой, чем размер предприятия.

– Организация, создающая инновацию в экстремальных условиях.

– Задавая себе этот вопрос: «Как мы можем научиться тому, что нам необходимо, с меньшими затратами?»

Это конец эпохи «размер имеет значение» – сотрудничество становится важнее масштаба. Гораздо практичнее иметь маленькое предприятие, которое функционирует, чем большую ленивую махину. Предприниматели и «мини-предприниматели» играют центральную роль в политике изменения правил игры, становясь ключом для инноваций. Важно знать, что цена на входе на рынок стартапов обвалилась за несколько лет… Джордж Наон (Georges Nahon) из Orange Labs, Сан-Франциско, говорит о стоимости входа на рынок в 5 миллионов долларов в 2000 году и 5 тысяч долларов в 2011-м!

Сегодня мы можем говорить об упадке духа стартапера. Этот дух с желанием изменять мир к лучшему, с переизбытком энергии, с весельем… Стартапы перестали быть такими привлекательными, как раньше, по крайней мере, в развитых странах… И тем не менее дух стартапа никогда еще не был таким вездесущим. Ситуация похожа на парадокс: дух стартапа больше не существует в классических стартапах, потому что он распространился вокруг, он стал частью больших международных компаний в поисках свежей крови, свежих идей. Большие группы, бизнес-динозавры, не хотят умирать, поэтому они пытаются примерить на себя логику стартаперов и их ценности. Начало 2000-х годов с резкой волной стартапов создало уникальный вирус новой бизнес-деятельности. Рядом с предпринимателем появляется фигура «мини-предпринимателя», который действует по законам стартапов в рамках большого предприятия, работая, к примеру, над проектами диджитализации. Предприятия ищут свежие идеи вокруг себя, запуская различные конкурсы на лучшее решение определенной проблемы, создавая бизнес-инкубаторы, инвестируя в стартапы. Apple, Pepsi, Ford – эти компании организовывали конкурсы креатива. Google открыл свой фонд Google Ventures с бюджетом $1,5 миллиарда. Renault запустил свой инкубатор полезных идей в середине 2012 года. Coca-cola же инвестировала в музыкальный сервис онлайн Spotify.

«Проигрывай быстро, проигрывай, будучи впереди, проигрывай лучше» – этой мантрой поделился с миром Эрик Квалман (Erik Qualman), и именно она как нельзя лучше описывает современную стратегию инновации. Поражение обладает такой силой, что это просто нельзя игнорировать. Это трамплин в успех с того момента, как мы извлекли из ситуации всевозможные уроки. Сколько ошибок нужно совершить, прежде чем стать успешным? Согласно Harvard Business Review, достаточно трех ошибок. Существуют даже конференции так называемых неудачников, где собравшиеся делятся с коллегами своим неудачным опытом, к примеру, FailCon. Не забываем, что неудача – обязательное составляющее любой инновации. Более половины продуктов или сервисов потерпели неудачу через два года после выхода на рынок. Удивительный тому пример – препарат «Виагра», который был разработан по ошибке, ведь исследование было направлено на создание лекарства против ангины…

Если говорить о личном, то человека пугает не столько неудача, сколько реакция окружающих. К примеру, во Франции и в США совершенно разное отношение к бизнесменам-неудачникам. Готовы поделиться одной мантрой бизнесмена: «7 раз упал – 8 раз поднялся».