Что нужно услышать?

Книга: Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Дальше: Следующий шаг: приступаем к интервью в рамках развития потребителей

Чтобы получить максимум информации от первых пяти вопросов, касающихся развития потребителей, надо понимать, что именно нужно услышать. Есть ряд объективных и субъективных факторов, разделяющих потребителей на потенциальных и готовых к покупкам.

• Каково сегодняшнее поведение потребителей (от которого зависит, как они поведут себя завтра)?

• Что огорчает ваших потребителей и что их мотивирует?

• Как ваши потребители принимают решения и тратят деньги? Что они ценят выше всего?

Мы рассмотрим каждый из этих факторов и постараемся понять, как они влияют на процесс принятия решений и какие уточняющие вопросы нужно задавать, чтобы получить ценную информацию.

А нужны ли вообще интервью с потребителями?
Для большинства компаний ответ на этот вопрос будет утвердительным.

Интервью – самый быстрый и дешевый способ узнать, как потребители пользуются вашим продуктом и с какими проблемами они сталкиваются.

Брать интервью необязательно, если у вас уже есть потребители, продукт и соответствующая инфраструктура, позволяющая быстро заметить и оценить изменения.

Дэн Леви, директор по вопросам малого бизнеса компании Facebook, поясняет: «Мы можем очень быстро разрабатывать продукты, а наш трафик позволяет уже через 15 минут выяснить, как они продаются, кто их покупает и в каком объеме. В зависимости от этого мы можем производить итерации».

На Facebook есть опция платного продвижения записей Promoted Posts, позволяющая рекламодателям – представителям малого бизнеса – делать свои статусы более заметными. Более половины новых рекламодателей привлекает в FB именно Promoted Posts.

Эта опция c самого начала была эффективным инструментом, тем не менее многие пользователи от нее почти сразу отказывались. Чтобы сформулировать гипотезу, не требовалось беседовать с владельцами аккаунтов; причина заключалась в том, что рекламодатели не могли разобраться в сложном интерфейсе приложения. Они боялись сделать неправильный выбор и уходили.

Леви начал с того, что перенес интерфейс продвижения на личные страницы пользователей FB. «Пользователи знали, как писать статусы, и все, что от них требовалось, – сообщить нам, сколько они готовы заплатить. Мы максимально упростили систему: потребителям надо было принять уже не 50 решений, а всего одно».

Результат? В 2013 г. количество рекламодателей выросло более чем вдвое, причем 62 % пришли благодаря функции платного продвижения записей.

Леви добавляет, что ключевое значение имеют итерации: «Одного экспериментального образца оказалось недостаточно. Первый интерфейс не был достаточно удобным. Второй образец удался нам значительно лучше. Мы продвинулись на удивление далеко. Делая продукт более удобным, мы повысили его эффективность. Пользователи видят лишь то, что продукт день ото дня меняется, но не всегда понимают, что постепенные усовершенствования в сумме дают потрясающий эффект».

Нельзя все сделать правильно с первой попытки. Об этом надо помнить, если возникает искушение пропустить этап интервью и сразу перейти к разработке продукта. Большинство команд способно разработать опытный образец быстро, всего за день-два. Но при этом возникает ряд вопросов.

• Сколько времени понадобится, чтобы представить этот продукт сотням (тысячам) потребителей?

• Есть ли у вас эффективные методы оценки количества потребителей, использующих ваш продукт?

• Если потребители его не используют, сможете ли вы выяснить, почему?

• Сколько времени потребуется, чтобы создать новую версию продукта?

Учитывая скорость работы Facebook, за несколько дней придется проверить огромное количество гипотез. Большинству компаний это не под силу. А вот при помощи интервьюирования потребителей это сможет сделать любая команда.

Что сегодня делают потребители?

Выяснить, как ведут себя потребители, – значит, понять суть проблемы, которую им надо решить.

Зная, как ваши потребители действуют сегодня, вы понимаете:

• Что они способны делать?

• Что у них хорошо получается и почему?

• Какие решения они принимают?

Их сегодняшнее поведение – это ваша компетенция. Неважно, насколько эффективно они что-то делают: они привыкли делать это именно так, и у них это получается (по крайней мере, иногда).

Узнать, как потребители ведут себя сегодня, можно, задав вопрос: «Скажите, как вы делаете ______?» или «Покажите мне, как вы используете ______?».

Поднимитесь на один уровень вверх

Важно также, какой именно ответ на эти вопросы вы зафиксируете. Чрезвычайно важно увидеть проблему в широком контексте, не ограничиваясь тем, что говорят потенциальные потребители. Если вы считаете, что решаете конкретную проблему, попробуйте подняться на один уровень вверх и спросите о более общей проблеме.

ВНИМАНИЕ!
Постарайтесь подняться на один уровень вверх. Оттуда можно увидеть не только мелкие усовершенствования, но и радикальные решения.

Например, не спрашивайте у потребителей, как организовать покупку еды и напитков через Интернет; вместо этого спросите, как они кормят семью. Не спрашивайте, как они загружают и пересылают файлы; спросите, когда они в последний раз работали с документами, которые нужно было переслать или загрузить.

Если бы разработчики системы TiVo – программируемой записи телепередач – с самого начала опросили потребителей, как те настраивают свои аналоговые «видики» для записи с эфира, они с учетом критических замечаний, наверное, упростили бы пользование своей аппаратурой, но при этом упустили бы целое новое направление – цифровую видеозапись. Первые попытки совершенствования пишущих видеомагнитофонов делались именно в указанном направлении.

А теперь представьте, что телезрителей спросили бы о пропущенных последних минутах последней серии «Твин Пикс» или решающего матча Суперкубка. Нетрудно вообразить, как горячо и настойчиво они заговорили бы о возможности просмотра пропущенных телепередач, записи передач по названию независимо от сдвига эфирного времени и пропуска рекламных роликов.

Дело не (только) в продукте
Развитие потребителей помогает сэкономить время и деньги, потому что помогает разобраться в том, как люди ведут себя сегодня, не углубляясь в предположения о моделях их поведения в будущем.

«Мы предположили, что разного рода встречи и другие общественные мероприятия станут эффективным каналом дистрибуции наших товаров наряду с оптимизацией сайта и пиаром», – рассказывает предприниматель Джейсон Шах.

Шах разрабатывал TechPolish – рекомендательный движок для SaaS (разработки и предоставления программного обеспечения по требованию через Интернет). Его продукт горячо поддерживали мелкие компании, не имеющие времени на изучение технологии решений и поэтому нуждающиеся в рекомендациях.

Но продукт – только один из элементов бизнес-модели. Шах поясняет: «Нам казалось очевидным, что общественные мероприятия позволят привязать потребителей и повысить уровень их знания о продукте. Мы даже не поинтересовались, собираются ли они делиться рекомендациями, полученными благодаря TechPolish, в сетях Facebook, LinkedIn или Twitter. Мы не спрашивали, обменивались ли они (и если да, то как) информацией раньше. В результате, потратив кучу времени на внедрение в социальные сети, мы обнаружили, что ими пользуются практически все. Иными словами, мы потратили кучу времени на создание бесполезного канала сбыта, а ведь любой потребитель мог предупредить нас о его неэффективности».

Главное – процесс, а не результат

Интервьюер всегда испытывает соблазн сразу перейти к вопросам о самом важном – о покупках, подписке или о выполнении главной задачи. Однако абстрактный вопрос типа «Скажите, как…» вряд ли приблизит вас к пониманию ключевых факторов успеха.

Потребители принимают решения под влиянием целого ряда обстоятельств и внешних условий, включая доступность необходимых ресурсов, свои индивидуальные возможности и накопленный опыт. Зная, какие факторы воздействуют на процесс принятия решений, легче выяснить, какие особенности производства, маркетинга и продаж особенно важны.

Задавая наводящие вопросы, вы помогаете клиенту рассказывать его историю шаг за шагом. Это позволит понять, чем он дышит. Если ваш собеседник пропустит какие-то детали, или вам что-то будет непонятно, попросите его объяснить.

Например, потребитель может попеременно употреблять местоимения «я» и «мы». Если он рассказывает о том, как справляется с проблемами или принимает решения, важно понимать, кого он имеет в виду, говоря «мы».

Клиентка: В воскресенье вечером мы берем календарь и составляем план на следующую неделю…

Интервьюер: Простите, кого вы имеете в виду, когда говорите «мы»?

Клиентка: Ах да! Мы – это мой муж, я и наша старшая дочь. Она учится в школе, поэтому у нее свои планы.

Интервьюер: Понятно. Итак, вы трое смотрите на календарь и…

Конкретные действия важны, но не менее значимы и привходящие обстоятельства («Как?», «Почему?», «Когда?», «С кем?»). В них коренятся причины успеха или провала продуктов. Слушая потребителя, приготовьтесь задать вопросы, требующие развернутого ответа.

Главное – настоящее, а не будущее

Спросите любого человека, сделает ли он нечто в будущем, и вы получите весьма и весьма неточный ответ. Одни настолько деликатны, что считают невежливым сказать «нет», другие предпочитают оптимистические, одобряемые социумом ответы. (Спросите любого курильщика, сколько раз он объявлял окружающим, что бросает курить.)

Решения, принимаемые здесь и сейчас, отличаются от тех, которые мы якобы примем в будущем. В частности, наше будущее «я» более «добродетельно», чем сегодняшнее. Группа исследователей из Иллинойсского университета в Урбана-Шампейн провела опрос. Респондентов просили перечислить фильмы, которые они намерены посмотреть в будущем, и те, которые они смотрят в настоящем. В первом случае опрашиваемые называли высокохудожественные интеллектуальные фильмы, такие как «Список Шиндлера» или «Пианино», а во втором – картины попроще, например, «Миссис Даутфайр» или «Скорость». Приходится признать, что все мы ведем себя так же. Мы платим деньги за абонемент в фитнес-клубе, но не ходим на тренировки; едим бургер на ужин и оправдываемся, что завтра во время ланча ограничимся салатиком; обещаем себе, что обязательно закроем технические долги в следующей версии программного продукта, но…

Небольшая, но активная группа клиентов компании Yammer часто предлагала повысить функциональность наших тем (аналогичных хештегам в Twitter и Facebook). Но анализ данных показывал, что лишь незначительная доля пользователей добавляла что-то в темы или кликала тему в посте другого пользователя (рис. 4.1).

Мы много раз пробовали увеличить количество пользователей за счет внешнего оформления и функциональных изменений, но поведение клиентов не изменилось.

Несмотря на заявления клиентов относительно их поведения в будущем («Если бы темы работали лучше, я мог бы курировать нашу сеть в Yammer», «Если бы темы можно было использовать более широко, мы могли бы создавать корпоративные базы данных»), количество реальных пользователей говорит о том, что люди не мотивированы задействовать эту функцию.

Чтобы ответы клиентов были максимально точными, задавайте вопросы о конкретных событиях и решениях, относящихся к настоящему или недавнему прошлому. В таблице 4.1 представлены примеры таких вопросов.

Таблица 4.1. Вопросы, на которые потребители дают ожидаемые или правдивые ответы

Проводя интервью в рамках развития потребителей в компании KISSmetrics, я беседовала со многими основателями стартапов. Они горячо говорили о том, как собираются использовать данные для выявления поведенческих шаблонов и проводить сплит-тесты для оптимизации бизнеса. При этом многие признавались, что пока для поиска данных они использовали стандартные инструменты Google Analytics.

В то же время, отвечая на вопрос «Как вы сегодня измеряете показатели бизнеса?», люди честно рассказывали о сегодняшних подходах и возможностях. Это позволяло нам фокусироваться на нескольких функциях, которые эта группа потребителей считала наиболее ценными.

Что мешает клиентам?

Наблюдая потребителей, которые не могут решить проблему, мы склонны видеть причину этого либо в отсутствии технических возможностей («у них просто нет нашего продукта»), либо в недостаточной мотивации («они в этом не слишком заинтересованы»). Иными словами, если бы потребитель имел продукт, позволяющий решить его проблему, он смог бы ее решить. И если он бы он действительно стремился изменить положение вещей и найти решение, он давно бы это сделал.

На самом деле иногда потребитель не в состоянии решить проблему в силу целого ряда ограничений. Не все из них носят объективный характер, но это не значит, что они не влияют на поведение потребителей. Важно понять, что именно мешает им справиться с задачей. От этого зависит, какие наводящие вопросы следует задать. Они позволят выяснить, какое решение клиент сочтет привлекательным и что в конечном итоге ему поможет.

По моим наблюдениям, потребителям обычно мешает то, что они:

• не воспринимают проблему как проблему;

• недостаточно осведомлены о технологических возможностях;

• ограничены в ресурсах (окружающая среда, время, деньги);

• испытывают давление культурных традиций и общественных устоев.

Поговорим о каждом из этих факторов, чтобы понять, почему они создают проблемы, и помочь клиентам преодолеть препоны.

Проблема не воспринимается как проблема

Люди естественным образом фокусируются на задачах и процессах, которые им хорошо знакомы. Решая проблему, мы думаем в первую очередь о решении как таковом, а не о его оптимизации. Мы не подвергаем сомнению свои предположения. Это явление называется функциональная фиксированность (функциональная закрепленность). Психолог Карл Дункер определял ее как «ментальный блок, препятствующий использованию объектов непривычным образом, необходимым для решения проблемы».

Возможно, вам известен классический эксперимент, демонстрирующий, что такое функциональная фиксированность. Участникам опыта дают ящик с инструментами, свечи и коробок спичек и просят укрепить свечу на стене таким образом, чтобы воск не капал на пол. Для решения необходимо, чтобы участники эксперимента изменили свои представления о каждом из этих предметов. Решение таково: нужно освободить ящик, с помощью инструментов прикрепить его к стене, а затем оплавить свечу и поставить ее на ящик.

Мы не слишком хорошо умеем мыслить подобным образом. Дело в том, что в повседневной жизни способность видеть одно и только одно назначение объекта или процесса повышает эффективность мышления. Но эта способность мешает, если нужно найти новое решение или справиться со сложной проблемой.

Участники эксперимента со свечой и ящиком для инструментов знали, что им нужно решить конкретную проблему. Им сказали, что решение есть, нужно только найти его. В жизни мы не всегда воспринимаем проблему. Даже если мы чем-то расстроены или нам чего-то не хватает, мы не сознаем, насколько все плохо, если нам не с чем сравнивать. Как замечает Дэниел Пинк, даже очевидные побудительные стимулы не помогают нам мыслить нестандартно.

Взять, к примеру, торговлю обувью в Интернете. Мало кто готов покупать туфли без примерки, поскольку трудно подобрать нужный размер, даже если вы приобретаете пару обуви той же марки и того же размера, что и всегда. Обувной магазин Shoefitr, базирующийся в Питтсбурге, для измерения внутренних размеров обуви применяет 3D-изображения. Покупатель видит точные размеры выбранных туфель и может сравнить их с обувью, которую носит.

Маркетолог Грейс О’Мэлли опрашивала покупателей, как они подбирают обувь. Она рассказывает: «Некоторые покупают несколько одинаковых пар обуви разного размера и потом возвращают те, что им не подошли. Многие становятся “сами себе сапожниками” – покупают стельки или как-то иначе пытаются сделать обувь удобной. Люди уже привыкли к этому. Некоторые отказываются покупать туфли в Интернете. И никто не заговорил о том, как решить проблему и помочь людям выбрать подходящую по размеру обувь до покупки».

Чтобы обсуждать варианты решения проблемы, потребители должны понимать, что она существует. Этого можно добиться, заставив их глубже задуматься о привычных вещах.

Например, работая в интернет-провайдере банковских услуг Yodlee, я потратила массу времени, размышляя о проблемах оплаты счетов. Я заметила, что клиенты используют множество ментальных шаблонов. Например, под оплатой счетов через Интернет они понимают целый ряд действий, включая установку даты, запрос баланса, подтверждение оплаты и восстановление забытого пароля, а также быстрый доступ к расчетным счетам и подтверждение операции на сайте банка.

Тони Маккафри, технический директор компании Innovation Accelerator, производит, как он это называет, «разбивку на простые составляющие». «Разбейте объект на части и задайте два вопроса, – предлагает он. – Спросите, можно ли делить его и дальше и будет ли от этого польза? Если да, продолжайте разбивку».

Мой опыт показывает, что когда клиенты рассказывали об оплате счетов онлайн, они были убеждены, что тратят на это много времени. И только разделив процесс на простые составляющие, они понимали, сколько времени и сил действительно затрачивают на выполнение задачи.

Когда потребители рассказывают о своем поведении, необходимо, чтобы они понимали, что за каждым привычным действием и предположением всегда стоит решение, которое они принимают, и что могут быть и другие, более рациональные варианты.

Другой способ выявить неосознанную проблему – сравнить сегодняшнюю жизнь клиента с его жизнью завтра, после того, как проблема будет решена. Это не значит, что вы должны рассказывать о характеристиках продукта. Напротив, следует углубиться в трудности, которые клиент испытывает из-за проблемы. В чем дело? На нее уходит час времени, которое мог бы провести с семьей? Тратится сумма, эквивалентная еженедельным расходам на бензин? Возникают трения с коллегами?

Недостаточная осведомленность о технологических возможностях

Проблема, якобы не имеющая решения, перестает быть проблемой и становится неизбежностью. Людям не приходит в голову жаловаться на то, что, по их мнению, нельзя изменить. Предлагаемые решения зависят от того, что мы считаем возможным. Поэтому клиенты обычно говорят не о коренных изменениях, а об усовершенствовании.

Мы, разработчики продуктов, прекрасно разбираемся в технике. Мы хорошо знаем возможности новых технологий, процессов и оборудования. Но клиенты этого не знают.

Вспомним, например, такое решение, как Siri. Всего пару лет назад опыт большинства людей в области систем распознавания речи ограничивался попыткой общения с ужасными автоматизированными интерактивными вопросно-ответными устройствами. Вспомните, как вы орали: «ОДИН, АНГЛИЙСКИЙ, НЕТ, ТРИ, СОЕДИНИТЕ С ОПЕРАТОРОМ, ОПЕРАТОРОМ, ОПЕРАТОРОМ!», после чего в ярости бросали трубку. Мог ли тогда клиент представить себе такой продукт, как Siri, если он был знаком лишь с обработкой речи и распознанием голосовых сигналов?

Даже если клиент может предложить решение, которое сегодня невозможно, вряд ли он сделает это. Ему помешает боязнь сморозить глупость. Никто не хочет быть уличенным в том, что не видит разницы между трудновыполнимым и невозможным. Никто не хочет попасть в неловкое положение, предложив что-то смешное и нелепое.

Нелегко сделать так, чтобы клиенты начали мыслить, выходя за границы возможного, и предлагать то, что они считают в принципе возможным, хотя и почти невыполнимым.

Есть один вопрос, который я ставлю на протяжении всей книги, и звучит он так: «Забудьте о возможном и невозможном. Если бы у вас была волшебная палочка, и вы могли сделать все, что угодно, что бы вы сделали?».

Вопрос о волшебной палочке освобождает клиента от бремени условностей и помогает отказаться от зацикленности на возможном. На него нельзя дать неправильный ответ. Задав его, вы, скорее всего, услышите: «Это забавно, но…» А далее последуют изложение проблемы и творческие идеи. Последние, как правило, неосуществимы и не имеют практической ценности, но могут привести к решениям, которые можно реализовать на практике.

«Мне бы хотелось выглядывать из-за плеча пользователя, как злой дух, и спрашивать “А почему?” каждый раз, когда он уходит с моего сайта». Этот ответ на вопрос о волшебной палочке помог компании KISSmetrics разработать инструмент онлайн-опросов KISSinsights. Инструмент был создан, потому что клиент выразил недовольство.

Нехватка ресурсов

Иногда ограничения задает среда обитания. Люди, живущие в общежитиях или квартирах и работающие в офисах, вряд ли выиграют от решений, не вписывающихся в окружающее их пространство. Родители маленьких детей не оценят продукты, для использования которых нужны две свободные руки или возможность сосредоточиться. Так, программист Анни Хэлсел пишет: «В течение трех недель после появления на свет сына я даже не прикоснулась к компьютеру – ведь на нем нельзя было работать одной рукой. Моим рабочим инструментом стал iPad mini».

Многие внешние условия непостоянны. Это, например, шум, плохая погода, теснота в помещении, отсутствие надежного доступа к Интернету, расстояние между пунктами А и Б. Добавляя толику напряжения, они способны порой менять наше поведение.

Разумеется, большинство клиентов сталкиваются с нехваткой тех или иных ресурсов, и важно понять, каких именно. Работающие родители вряд ли будут тратить время на то, чтобы сберечь деньги, – в отличие от вынужденных экономить студентов колледжа. В компании KISSmetrics многие ранние клиенты сталкивались с нехваткой инженеров. В результате они отказывались от быстрой установки и загрузки программ и предпочитали более длительные процессы, не требующие участия специалистов.

Социокультурные факторы, влияющие на поведение людей

В компании Yammer мы часто сталкиваемся с пользователями, которые руководствуются своими внутренними правилами по применению нашего продукта. «Я просматриваю всю почту, но отвечаю только на вопросы коллег. Я не люблю отвечать на вопросы менеджеров».

В индустрии программного обеспечения нет строгой регламентации поведения. Трудно представить, что какая-то компания выпустит инструкции, кто с кем должен разговаривать. Но это ничего не значит. Поведение людей могут определять иерархические традиции, неписаные правила.

Заказчица боится, что ее раскритикуют, если она последует вашему совету, а он окажется неудачным? Что сделать, чтобы она не боялась рисковать? Ей нужно разрешение начальства на изменение модели поведения? Если да, вы должны обратить внимание на других заинтересованных лиц, от которых зависят решения клиента. (См. раздел «Как клиенты принимают решения, тратят деньги и измеряют ценность продукта» данной главы.)

Другое культурное ограничение может проявиться, когда продукт противоречит представлениям клиента о самом себе.

Пару лет назад я работала с командой одного стартапа. Они собирались помогать рассеянным людям, часто теряющим дорогие вещицы, и просили пользователей социальных сетей указать им потенциальных клиентов. Сразу же нашлись десятки специалистов, постоянно теряющих айфоны, лэптопы и другие дорогие устройства. Интервьюируемые признавались, что каждую неделю тратят несколько часов на поиски потерянного, а потом сотни и даже тысячи долларов на покупку новых гаджетов.

Но когда команда начала выяснять, сколько потенциальные клиенты готовы заплатить за решение проблемы, она столкнулись с сопротивлением. Один клиент в конце концов заявил, что «заранее планирует расходы на покупку новых вещей взамен тех, что он неизбежно потеряет, и его это вполне устраивает».

Даже если вы прекрасно знаете, что в прошлом месяце потеряли лэптоп, а за последнюю неделю – две связки ключей, вы не всегда готовы назвать себя рассеянным. А покупая продукт, созданный для решения проблемы, придется признать, что вы растяпа.

Прекрасный пример – диаграмма Стива Бланка, описывающая клиентов-евангелистов (см. рис. 3.1, глава 3). Они могут показаться идеальными клиентами, но на самом деле не заняты активными поисками решения. Поэтому нет смысла ориентироваться на них, ищите другую целевую аудиторию.

Наконец сами клиенты не всегда замечают социокультурные ограничения. Бывает, они отдают себе отчет в том, что не хотят брать ваши продукты, поскольку последние им не нравятся. Но чаще они этого не понимают. Попросите клиента представить, как он решает проблему, и следите за языком тела и изменениями тона ответов. Испытывает ли клиент облегчение и радуется ли возможности решить проблему? Или он выглядит нерешительным и раздраженным?

Что вызывает недовольство (и что мотивирует) клиентов?

Люди не всегда ведут себя рационально. Наши решения не обязательно следуют логике и экономической целесообразности. Мы выбираем то, что дороже, потому что это круто. Отвергаем некоторые решения только потому, что они нам не симпатичны.

Если ваши клиенты рассказывают, что делают сегодня, выслушайте их внимательно, чтобы понять, что вызывает их недовольство и что их мотивирует.

Для чего?

Независимо от того, насколько эффективны ваши продукты или услуги, их использование требует от клиента затрат сил и инвестиций. Чтобы он согласился на это, нужно учитывать его замечания и пожелания. Но то, что мотивирует одного клиента, может оттолкнуть другого. Необходимо понять, что стимулирует клиента, а что, напротив, вызывает его недовольство и может привести к отказу от покупки.

Один из сильнейших демотивирующих факторов, с которыми мне приходилось сталкиваться, причем в самом разном контексте – неопределенность. Неуверенность в том, как будет работать продукт, или незнание того, как его использовать, создает ощущение серьезного дискомфорта, которое так не любят клиенты. Этот вопрос лучше рассмотреть более подробно, потому что он мешает строить отношения с клиентами.

Мы придумываем и разрабатываем новые продукты и потому давно привыкли к неопределенности. А вот наши клиенты – нет.

«Как эта штука работает? Как ей пользоваться? Что будет, если?..» – вот первые вопросы, которые люди задают всякий раз, когда я рассказываю им о новой функции.

Важно также выяснить, что радует клиентов – возможность решить какую-то задачу, наглядные свидетельства прогресса или способность работать лучше конкурентов?

Стимулы, которые вы даете клиенту, должны вписываться в его систему ценностей. Если он нацелен на конкуренцию, стимулом может служить возможность подняться в рейтинге на строку выше. Но она не мотивирует человека, который выше всего ценит благодарность тех, кому его работа помогла.

Как клиенты принимают решения, тратят деньги и измеряют ценность продукта?

Случается, что покупают продукт одни люди, а потребляют – совсем другие. Игрушки и одежду для малышей покупают родители. Лекарственные препараты и медицинское оборудование, предназначенное для пациентов, выбирают и заказывают врачи, а платят за него страховые компании. При этом отношения между конечным потребителем и другими невидимыми участниками процесса (представителями организаций, принимающими решения или влияющими на процесс) не всегда просты и однозначны.

Следует выяснить, какие люди или группы людей страдают от проблемы непосредственно, а какие – косвенно. Если клиент не упоминает никого другого, можно спросить, кто еще сталкивался с проблемой или с кем он ее обсуждал.

Как правило, в число невидимых участников процесса входят:

• дети, супруг или супруга клиента (клиент не хочет вступать с ними в конфликт);

• друзья, знакомые и коллеги (клиент боится осуждения с их стороны);

• фактические обладатели чековой книжки/кредитной карты/технической и финансовой документации;

• специалисты, обладающие редкими и ценными навыками (инженеры, юристы);

• люди, обеспечивающие работу предприятия (специалисты по защите данных, бухгалтеры, юристы);

• лица, использующие продукт совместно с клиентом (если речь идет о продуктах, требующих сотрудничества или сетевого эффекта).

Объективная оценка субъективных ответов
Выше я уже обращала внимание читателей на одно явное противоречие: вы должны задавать объективные вопросы, но получать субъективные ответы, основанные на индивидуальном опыте.

Это не значит, что клиента надо спрашивать о чем-то глубоко личном. Если вы напрямую спросите, разбирается ли ваш собеседник в технике и насколько для него важна цена продукта, вы только оттолкнете его. Может быть, он и не сочтет ваш вопрос бестактным, но ответит, исходя из своих представлений о себе и своем окружении. Иными словами, если он единственный из всех своих друзей ходит в фитнес-клуб, он будет считать себя спортсменом, даже если ради спасения собственной жизни не способен пробежать 5 км.

Постарайтесь увидеть в завуалированных ответах подсказки, позволяющие выяснить детали, объективно характеризующие вашего собеседника. Как вы думаете, о чём говорит следующее заявление: «Да, конечно, я пробовал пользоваться этим приложением, чтобы сделать то-то и то-то»? Какие выводы можно сделать на основании этого высказывания? А вот какие.

• У клиента есть смартфон.

• Он ищет приложение, позволяющее решить его проблему.

• Он способен найти и загрузить приложение.

На первый взгляд этот вывод может показаться слишком смелым, но по мере накопления опыта интервьюирования вы научитесь делать правильные выводы. Вы будете замечать тонкие различия между такими высказываниями как: «Я попробовал использовать приложение, чтобы сделать то-то и то-то», и «Мои дети загрузили приложение на мой смартфон, чтобы помочь мне», и сможете многое узнать о клиентах.

В главе 2 речь шла о палитре, предназначенной для выявления особенностей целевых клиентов, их представлений и действий. А теперь давайте посмотрим на палитру с другой точки зрения. Какие действия и слова клиента позволяют выявить черты, представленные на разных концах спектра, и узнать больше о клиентах (рис. 4.3)?

Если клиент просит прощения за опоздание и не хочет задерживаться на интервью, он, скорее всего, ценит время. Если он говорит: «Ненавижу, когда сотрудники нарушают порядок», значит, он готов пожертвовать эффективностью или удобством ради предсказуемости. Я уже не применяю палитру в каждом интервью, но не забываю о ней. Она весьма полезна в начале работы. Брошенная невзначай реплика может многое сказать о том, что заставляет вашего собеседника опробовать продукт или купить его.

Назад: Потребители не знают, чего хотят

Дальше: Следующий шаг: приступаем к интервью в рамках развития потребителей