Глава 32
Соответствие задаче
В октябре 2008 г. фондовая биржа США пребывала в состоянии свободного падения. За предыдущие пять недель спад составил почти 30%. Кредитные рынки впали в стагнацию. Флагманы вроде Lehman Brothers обанкротились. Жилье в Лас-Вегасе подешевело на 40%. Власти вкачивали сотни миллиардов долларов в рушившиеся финансовые компании. Что касается веры в правительство США, то, судя по данным опросов, так низко ее показатели не падали еще никогда.
Представители крупных американских банков и кредитно-рейтинговых агентств были вызваны в Конгресс для дачи показаний и публичной порки. Эти организации тысячами создавали, одобряли и продавали ценные бумаги, выпущенные на основе рискованных субстандартных ипотечных займов, которые канули или вот-вот должны были кануть в Лету. В одном агентстве инвесторам сообщили, что риск введения штрафных ставок для их обеспеченных долговых обязательств с рейтингом ААА в последующие пять лет составит всего 0,12%, хотя на самом деле штрафные ставки составили 28%, то есть оказались в 200 с лишним раз выше, чем предполагалось. Менеджеров обвиняли во всем: от полного невежества до преступной небрежности и тайного сговора с целью извлечения прибыли.
Всего несколько месяцев спустя в одной из этих финансовых организаций появился новый президент, который отважно взялся за штурвал с твердым намерением возродить целеустремленность и профессионализм и сделать все возможное для поддержки глобальной банковской системы. От предшественников ему досталась команда топ-менеджеров, которые работали в компании многие годы (но при этом едва знали друг друга), а сам президент ввел в нее еще несколько человек помоложе, в которых увидел хорошие задатки. Затем он отправился к нам и запросил обзор эффективности команды (ОЭК), чтобы лучше разобраться в команде и вывести ее на новый уровень.
Мы выявили несколько обнадеживающих признаков, но были и проблемы. Преимущества высокого разнообразия в команде полностью «съедались» низким уровнем доверия, и это нарушало баланс. Сотрудники демонстрировали слаженность в ориентации на общие цели, но в первую очередь учитывали собственные приоритеты. Команда была весьма устойчива — во времена кризиса все научились работать под давлением. При этом энергичности для выполнения амбициозных задач нового президента людям не хватало. В дефиците была и открытость — благодаря замкнутой и ориентированной на консенсус культуре, которая успела сложиться в организации. Команда не блистала эффективностью: при эффективной постановке целей и мониторинге всё портили совещания, цель которых была вовсе не в том, чтобы принимать решения.
Новый президент решил начать с самых серьезных провалов — в открытости и эффективности. Он ввел новые правила работы, которые стимулировали здоровые дебаты, в том числе обязательное выражение мнения всех заинтересованных лиц на совещаниях исполнительного комитета, а также стал продвигать новые подходы, примеры которых черпал как в самой компании, так и извне. Кроме того, он приложил много усилий для повышения эффективности деятельности подразделений и проектных групп, для чего разработал протоколы, указывавшие, как и когда следует вводить новых участников. Со временем заданный им позитивный настрой вкупе с повысившимися результатами работы команды стал влиять на уровень комфорта сотрудников, и тот принялся расти. Сегодня команда, о которой идет речь, демонстрирует гораздо более высокие показатели по всем критериями ОЭК, а это, в свою очередь, действует и на всю компанию. Сейчас финансовый сектор все еще искупает былые грехи. Но я уверен, что, случись в мире еще один глобальный финансовый кризис, эта компания в нем повинна не будет.
Не бывает совершенных менеджеров. Не бывает команд, которые показывали бы идеальный результат по всем критериям ОЭК. От вас требуется одно: сделать так, чтобы команда была достаточно сильна и могла справиться с теми задачами, которые перед ней встанут. Обстоятельства бывают разными, и каждая ситуация требует команды соответствующего типа. Как видно из рис. 32.1, команде, которая должна вывести компанию из кризиса, нужны высочайшая эффективность и устойчивость, а команда, работающая над интеграцией после слияния, должна отличаться высочайшими показателями равновесия и единства. Этим подходом я часто пользуюсь, чтобы показать частным инвестиционным фондам, вписывается ли руководство компании, которую они планируют приобрести, в соответствующие инвестиционные задачи.
| Ситуация | Необходимые сильные качества | Комментарии |
| Борьба с кризисом |  | Устойчивость: кризисная ситуация всегда означает стресс. Команда должна продолжать функционировать в сложных внутренних и внешних обстоятельствах. Эффективность: очень важно действовать быстро и без колебаний. |
| Новое направление бизнеса |  | Открытость: при новом начинании важно особенно внимательно отслеживать изменения в окружающей среде и постоянно к ним адаптироваться. Устойчивость: новые начинания требуют работы в стрессовой ситуации. На начальном этапе неизбежны «столкновения» между членами группы, поскольку им еще предстоит методом проб и ошибок установить границы нормы. Энергичность: все члены команды должны сами себя стимулировать и чувствовать личную ответственность за выполнение задачи, независимо от того, входит ли она в круг их обязанностей. |
| Интеграция после слияния |  | Баланс: способность уважать и использовать разницу в преимуществах и взглядах обеих сторон. Слаженность: команда должна объединиться для исполнения совместной задачи и обеспечить неизменно четкую и исчерпывающую коммуникацию, при которой один выражает мнение всех. |
Рис. 32.1. Разные команды для разных ситуаций
Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder.
Когда вы станете создавать и развивать свою команду, для начала подумайте о том, с каким сценарием вы имеете дело и что конкретно вам нужно для того, чтобы добиться успеха. Что важнее всего для вашей команды — баланс, слаженность, устойчивость, энергичность, открытость или эффективность? Выяснив это, вы сможете проследить, чего ей больше всего не хватает, и поработать над самыми серьезными пробелами.
Обязательно добейтесь того, чтобы члены команды договорились об общих и индивидуальных приоритетах и последующих практических шагах. Недавно мои итальянские коллеги работали с одной интересной инициативой. Она включала в себя официальный «групповой уговор», содержавший коллективные цели и рекомендации по поведению, «индивидуальный уговор», обязательства по которому должен был дать каждый член команды, и набор «инструментов для аудита», с помощью которых команда могла отслеживать свои достижения. В результате эта команда далеко обогнала все прочие и стала лучшей по всем критериям ОЭК.
