Глава 31

Выстраиваем созвездия

В первые мои годы работы на поприще подбора топ-менеджеров меня часто просили искать старших инвестиционных банкиров. В те годы в Аргентине на этом рынке заправляли J. P. Morgan и Citibank, но, общаясь с их ведущими руководителями и проводя с ними интервью, я снова и снова натыкался на одну странность. В обоих банках работали лучшие на рынке, однако один из них значительно превосходил другой. Почему в одной компании «звезды» ярко сияли все вместе, а в другой — тускло мерцали каждая по отдельности? Я не один год ломал голову над огромной разницей в эффективности у команд, которые по идее должны были бы быть одинаково эффективны. Примеры тому можно встретить в бизнесе, спорте, во всех творческих отраслях — от кинематографа до издания журналов. Откуда такая разница? Какой секрет нужно знать, чтобы уловить и усилить динамику развития не отдельной личности или организации, а команды?

Я получил ответ на свои вопросы в конце 90-х, когда моя выдающаяся коллега Илейн Юу начала проект, который охватывал всю компанию и назывался «Обзор эффективности команды», или ОЭК. Для проекта Юу использовала собственноручно разработанную модель анализа шести ключевых командных компетенций (рис. 31.1).

Юу исходила из того, что мало нанять подходящих людей (с выраженной системой ценностей, хорошим потенциалом и высоким уровнем компетенций) и даже помогать им в личном развитии. Нужно помочь им сработаться. Основываясь на 50-летнем опыте нашей компании, ведущей как практическую, так и исследовательскую деятельность, мы утверждаем, что успех лидера примерно на 80% зависит от эффективности его команды.

Не стоит верить распространенному мифу, который гласит, что группа из одних «звезд» обречена на провал. Ничего подобного — надо лишь правильно ее сформировать и грамотно руководить. Великолепные тому примеры можно почерпнуть из статьи «Как объединить звезды в звездную команду» Майкла Мэнкинса, Алана Берда и Джеймса Рута из Bain & Company, опубликованной в Harvard Business Review. Авторы пишут о крупных командах, работающих над целыми проектами: например, 600 инженеров Apple, которые всего за два года успешно разработали революционную операционную систему OSX (для создания забракованной позже Windows Vista компании Microsoft потребовалось 10 тыс. инженеров и пять лет работы). Пишут они и о небольших творческих командах, например о людях, успешно отснявших чудесный анимационный фильм «История игрушек» (среди них были лучшие художники и аниматоры Pixar, руководители-ветераны времен Диснея и сам Стив Джобс).

Выстраивать «Команду мечты» можно и нужно. Но помните: чтобы она достигла успеха, вы должны добиться от нее баланса, слаженности, устойчивости, энергичности, открытости и эффективности. Если любая из этих шести компетенций сильно «проседает», в будущем это сулит большие проблемы (на рис. 31.2 изображены несколько типов классических дисфункциональных команд).

Низкий уровень	Описание
	Вечные споры Проблема: команда не умеет расставлять приоритеты. Как выглядит: команда не стремится упростить избыточно сложную ситуацию и не принимает решения вовремя; ее члены не демонстрируют единства, постоянно приводят новые аргументы и не идут на компромиссы. «Ни о чем невозможно договориться, все хотят только говорить». Результат: команда не делает работу в срок и не выполняет поставленные задачи.
	Закрытое общество Проблема: команда «варится в собственном соку», ей не хватает разнообразия во взглядах. Как выглядит: все друг с другом согласны, имеют общую идентичность, отличную от идентичности остальной организации, быстро принимают решения, поскольку альтернативы всерьез не рассматриваются. «То, что придумано не здесь, никому не нужно: новым идеям ходу не дают». Результат: команда всеми силами сохраняет статус-кво, не хочет меняться или объединяться с другими, упускает возможности.
	Жертва обстоятельств Проблема: команде не хватает ресурсов для разрешения конфликтов или восстановления после неудач. Как выглядит: команда признала поражение, обессилена или разбита; ее членам не хватает воли к действию, они винят в неудачах друг друга или окружа­ющих. «Все думают, что проблема слишком сложная, исправить ничего нельзя, поделать ничего не могут». Результат: команда медленно реагирует на происходящее, тратит время на поиски виноватых, мало чего может добиться.

Рис. 31.2. Классические дисфункциональные команды

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder

Оцените свою команду по каждому пункту. Для этого воспользуйтесь психометрическими тестами, опросниками и (самый эффективный вариант) интервью и рекомендациями объективных оценщиков. Достаточно ли разнообразны представленные в команде навыки и сильные стороны? Все ли действуют во имя единой общей цели? Готовы ли вы к тяжелым временам — когда-нибудь они обязательно наступят? Насколько амбициозна ваша команда? Что со внутренними и внешними связями — достаточно ли их? Стремитесь ли вы лучше использовать имеющиеся у вас время и ресурсы?

Вновь вернувшись к теме сотрудников инвестиционных банков, о которых шла речь выше, я понял, что компания, у которой результаты были лучше, собрала группу специалистов, имевших более разнообразные навыки и разнородный опыт. (Да что там: одного топ-менеджера вообще выгнали из колледжа, зато коллеги со степенями в бизнесе и финансах его любят и ценят.) Члены команды тесно взаимодействовали друг с другом и были преданы организации. Переманить их оказалось практически невозможно, даже на баснословные деньги. Они были энергичны и исполнены энтузиазма, открыты новым идеям и способны оправиться после любых ударов. Благодаря же налаженным процессам и протоколам их взаимодействие протекало продуктивно и эффективно.

Если вы — лидер, то ваша задача — сделать так, чтобы набранные вами звезды не сияли сами по себе, а объединились в прекрасное созвездие. Если же показатели ОЭК у вас невысоки, вам придется серьезно над ними поработать. Как? Об этом мы поговорим в главе 32.

Отправить