Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В каждой главе этой книги я старался подбрасывать вам новые удивительные результаты исследований или истории. Но сейчас я должен вернуться к исследованию, о котором уже рассказывал. Помните совместную аналитическую работу Egon Zehnder и McKinsey из главы 22? Вывод был однозначный: средняя оценка по всем восьми основным лидерским компетенциям, о которых мы говорили выше, у руководителей быстро растущих компаний была выше. Правда, тут есть кое-какие небезынтересные подробности.
Во-первых, на эффективность работы более прочих влияла одна компетенция, а именно стремление удовлетворить потребности клиента. В компаниях, вошедших в верхний квартиль по росту доходов, минимум 40% топ-менеджеров имели по этой компетенции показатель от 5 и выше.
В то же время мои коллеги заметили, что у некоторых наиболее эффективных лидеров показатели неравномерны: в двух-трех компетенциях они особенно высоки, а в остальных едва дотягивают или даже не дотягивают до среднего уровня. Следовательно, эти руководители не пытаются быть лучшими во всем или подтянуться там, где не блистают, а вместо этого достигают подлинного совершенства в избранных областях.
В-третьих, коллективная компетентность важнее, чем способности отдельно взятой «звезды». Небольшая группа руководителей с высокими показателями — или из ряда вон выходящих глав компаний — не была основным двигателем успеха. Честно говоря, такие исключительные персонажи вообще встречаются довольно редко — как я уже говорил, средний показатель компетентности в 6–7 баллов из 7 встречается лишь у 1% из более чем 5500 руководителей, а средний показатель от 5 и выше — у 11%. Самые эффективные компании располагают критической массой сильных (не обязательно выдающихся, но сильных) лидеров.
В-четвертых, от того, какой стратегии придерживается компания, будет зависеть, какого типа руководители ей требуются и на каком уровне. Для естественного роста нужен сильный коллектив старших менеджеров (то есть не руководителей высшего звена), которые не только отличаются первоклассной ориентированностью на клиента, но и занимаются организационным развитием, сильны в руководстве командами и управлении изменениями. Если компания растет не естественным путем, а за счет слияний и поглощений, ей, напротив, потребуется группа топ-менеджеров, в совершенстве знающих рынок, ориентированных на результат и стратегию, а также умеющих работать с клиентами.
Какой же урок можно из этого извлечь? Развитие должно быть целенаправленным и сфокусированным. Чтобы окружить себя лучшими, нужно: 1) узнать самые сильные стороны каждого и развить их (придавая особое значение клиентоориентированности); 2) убедиться, что навыки членов команды дополняют друг друга и команда как единое целое становится чем-то большим, нежели сумма ее слагаемых; 3) обучить лидеров компетенциям, которые соответствуют текущему этапу их карьеры, а также общим целям вашей команды, подразделения или организации.
Тут может возникнуть соблазн: раз уж мы взялись, так, может, натаскать сразу всех во всем? Но это глупый ход: даже для совершенствования одного-единственного умного и трудолюбивого человека в одной-единственной области уже потребуется масса времени и средств. Опыт нашей компании показывает, что руководители, обладающие огромным потенциалом и пользующиеся интенсивным коучингом и поддержкой начальства в развитии, за год способны повысить свой уровень (по 7-балльной шкале) не более чем на 2 балла, если осваивали одну компетенцию, и на 1 — если осваивали две. И повторять это достижение из года в год невозможно. Следовательно, значительно эффективнее сосредоточиться на компетенциях, в которых ваши люди имеют наибольший шанс усовершенствоваться, а также на тех, которые наиболее выгодны вашей команде с учетом стратегии и сферы вашей деятельности.
Рассмотрим три примера компаний, которые тщательно подстраивали программу подготовки руководящих кадров к своей текущей ситуации — радикальному оздоровлению, естественному росту и росту через слияния и поглощения.
1.-Едва не обанкротившаяся в 2002 г. швейцарская инженерная компания АВВ (Asea Brown Boveri) поняла, что на одних новейших технологиях ей не протянуть. Чтобы расти и получать прибыль, ей нужно было лучше разобраться в потребностях ее заказчиков. Поэтому в 2004 г. был разработан план развития лидерских качеств для нескольких тысяч руководителей высшего звена. Особое внимание уделялось трем компетенциям: клиентоориентированности, развитию сотрудников и управлению изменениями. Участников оценивали с учетом мнений их руководителей, коллег и прямых подчиненных; им предлагали цели для развития; отслеживали их прогресс; и платили соответственно. Затем аналогичная программа была составлена для менеджеров среднего звена. После этого компания начала расти удивительными темпами и как никогда эффективно распоряжаться имеющимися кадрами. Если прежде из 200 постов высшего звена лишь 30 были заняты кандидатами из самой компании, то сегодня эта цифра составляет 85%.
2.-Столкнувшись с жесткой конкуренцией и необходимостью выхода на международный рынок, крупная фармацевтическая компания пригласила своих менеджеров в группах по 40 человек поучаствовать в семинарах и практических проектах, направленных на развитие клиентоориентированности, навыков управления командой, организационного развития и управления изменениями. В числе прочего были сформированы планы перезапуска основных продуктов на развивающихся рынках; предложения по диверсификации в направление новых услуг; рекомендации по изменению модели взаимодействия с клиентами, в том числе сокращению штата отдела по продвижению на 25% и инвестированию сэкономленных средств в другие направления маркетинга. Это практическое и целеустремленное развитие группы лидеров имело далекоидущие последствия: в течение 1,5 лет более 90% участников получили повышение, а прибыли компании продолжают расти.
3.-Гигантская американская корпорация IBM, которая за последнее десятилетие приобрела более сотни компаний, неизменно внушает своим менеджерам важность таких компетенций, как знание рынка, стратегическая ориентированность и ориентированность на результат. Девиз корпорации — «МЫСЛИТЬ» — был сформулирован Томасом Уотсоном-младшим, сыном легендарного президента компании, почти 100 лет назад. Сегодня IBM великолепно умеет предугадывать и активно формировать будущие тренды (например, облачные вычисления) и за счет этого продолжает расти. В основе всего этого лежит интенсивная коучинговая программа для менеджеров высшего звена плюс постоянная ротация между подразделениями и региональными отделениями, в ходе которой участники наращивают индивидуальные компетенции. Неудивительно, что в последнее десятилетие IBM добилась беспрецедентных успехов и обогнала многих давних конкурентов, включая HP.
Все приведенные примеры касаются корпораций в целом, но вы как лидер вполне можете постараться столь же дисциплинированно выстраивать соответствие между практиками развития персонала с одной стороны и положением дел и вашими целями — с другой. Стремитесь к созданию сбалансированной команды, к тому, чтобы уникальные сильные стороны каждого входящего в нее человека развивались до высочайшего уровня.
Войти с помощью соц. сетей: