Глава 27

Усложнение как почва для роста

Когда в Японии опубликовали мою первую книгу «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях», мы с моим коллегой Кеном Арамаки из токийского офиса Egon Zehnder проанализировали кое-что на уровне страны. Мы сравнили потенциал японских топ-менеджеров (то есть полученную от наших консультантов по поиску и подбору оценку способности этих менеджеров подняться уровнем выше и взять на себя более сложные обязанности; использовались индикаторы, о которых упоминалось в главе 18) с их показателем компетенций (то есть объективной оценкой восьми лидерских компетенций, описанных в главе 22), а потом сопоставили эти показатели со средними данными по всем имевшимся в нашей глобальной базе менеджерам.

Результат вышел крайне парадоксальный. Потенциал у японских специалистов был выше, чем в среднем по миру, а показатель компетенций — ниже. Получалось, что материал отличный, а итог — плачевный. Проблема — в несовершенном процессе развития сотрудников, который принят в Японии. Образовательные учреждения вкупе с принятой в культуре деловой этикой помогают менеджеру взять хороший старт, но после этого работодатель не проявляет никакого желания развивать потенциал своих сотрудников, чтобы извлечь максимум.

Как становятся лидером в Японии? Обычно человек поднимается по служебной лестнице в рамках одного подразделения, работает в одной и той же компании, почтительно ожидает повышения, которое, как правило, приходит, лишь когда он оказывается самым старшим и самым старым сотрудником из числа ожидающих своей очереди коллег. Не так давно я слышал одну историю, приключившуюся в глобальном диверсифицированном конгломерате со штаб-квартирой в Токио, который не мог выявить ни одного достаточно квалифицированного преемника для СЕО. Компания, работающая в самых разных областях и на самых разных рынках, постоянно сталкивающаяся со стратегическими изменениями, — как правило, идеальное место для подготовки людей на руководящие должности. Но тут был лишь один топ-менеджер, которому довелось работать более чем на одном направлении бизнеса. На каждого из 12 топ-менеджеров в среднем приходился всего год работы за пределами Японии. Кроме того, по-английски они говорили с трудом. В итоге подходящего кандидата на роль преемника среди них найти не удалось. Что особенно печально, на старте все они подавали большие надежды, поскольку были инженерами и в среднем больше 20 лет работали в научно-исследовательской области, занимались продуктовой и маркетинговой стратегией. Но весь их потенциал пропал зря.

Новая должность с пышным титулом и повышенной зарплатой никого не делает лучше. Для совершенствования человеку нужны более сложные задачи. Взять, например, руководство ANZ (Australia and New Zealand Banking Group) — международной финансовой группы, штаб-квартира которой располагается в Мельбурне. Всякий раз, когда требуется повысить по службе сотрудника с хорошим потенциалом, в компании строго следят за тем, чтобы новая должность не была расширенным (в смысле бюджета и ресурсов) вариантом предыдущей, а представляла собой нечто совершенно новое — например, была сопряжена с переездом в новую страну, или с переходом с руководящей должности на подчиненную, или вообще не подразумевала занятия уже имеющегося кресла и требовала создания нового подразделения. То же делают такие компании, как GE, Unilever и McKinsey: они посылают самых многообещающих сотрудников в новые сектора, новые компании, на новые рынки, в новые обстоятельства и на новые должности и за счет этого превращаются в настоящие кузницы лидерских кадров.

Возьмем, например, карьеру Марсело Мартинеса Москеры. Получив степень в области промышленного производства, он поступил в Techint — мультинациональный конгломерат со штаб-квартирами в Милане и Буэнос-Айресе. Глава Techint Паоло Рокка входит в составленный Хансеном, Ибаррой и Пейером список лучших глав компаний в мире и занимает в нем 23-е место. Мартинеса Москеру немедленно признали многообещающим сотрудником и для начала стали давать ему задачи, каждая из которых требовала погружения в новую среду со всеми ее сложностями. Он успешно поработал в финансовой, рекламной, маркетинговой и даже производственной областях, ознакомившись при этом не только с аргентинским рынком, но и с США, важнейшими клиентами из Европы и даже зарождающимся направлением экспорта в Россию и Китай. Так его подготовили к выполнению очень важной и деликатной задачи: запуску нового бизнеса, который должен был конкурировать с бизнесом клиентов компании. Стоит ли удивляться тому, что Москера справился с задачей и быстро занял одну из высших руководящих должностей в группе.

Если вы действительно хотите помочь окружающим, сделайте так, чтобы аналогичные возможности были и у них, пусть даже ваши амбиции не простираются столь далеко. Изучите шесть шагов к лидерству, которые блестяще описаны в книге Рэма Чарана, Стивена Дроттера и Джеймса Ноэля «Кадровый эскалатор»: от управления собой к управлению другими; от управления другими к управлению теми, кто управляет; от управления другими к управлению функциональным подразделением; от управления функциональным подразделением к управлению бизнес-подразделением; от управления бизнес-подразделением к управлению группой бизнесов; и наконец, для достигших вершины — от управления группой к управлению предприятием в целом. Можете ли вы помочь своим людям пройти этот путь? Заодно поищите краткосрочные задачи-проекты, на которых они смогут потренироваться и «нарастить мускулатуру». Какую интересную и непростую работу вы можете им предложить — а затем помочь с ней справиться?

Не повторяйте ошибки, которую допускают многие корпорации даже в таких величайших странах, как Япония. Помните, что потенциал важнее старшинства, а усложнение — когда речь заходит о работе, которая лучше других поможет развиться лидеру, — всегда важнее масштаба.

Отправить