Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Представьте себе ситуацию: вы берете тысячу одинаковых лампочек одного производителя, включаете и оставляете, пока они не перегорят. Какая-нибудь одна обязательно протянет дольше других, но какая именно — невозможно предугадать заранее. Некоторые думают, что то же относится и к топ-менеджерам, в том числе СЕО: везение и удача позволяют немногим добиваться блестящих успехов, однако для большинства из нас они становятся блистательным примером для подражания.
Когда лет десять или двадцать назад я впервые ознакомился с этой точкой зрения, то только посмеялся над ней. Да, всем известно, что одни люди одарены больше и мотивированность у них выше, чем у других; я строил свою карьеру, отталкиваясь от этого предположения. Но тут меня посетила вторая, менее примитивная идея: я решил посмотреть, что говорят об этом авторы лучших тематических исследований. Что если успех лидера и впрямь основан на удаче? А может быть, прав был Джим Коллинз, сказавший: «Победа или поражение, жизнь или смерть зависят больше от того, что сделаешь ты сам, нежели от того, что мир сделает с тобой»?
Очень хитроумный способ различать умение и удачу придумали статистики. Для этого они используют модель под названием «теория истинной оценки», в которой берется распределение результатов в любой области деятельности и с его помощью выявляется, какая их доля зависит от самого человека, а какая порождена чистой случайностью. Возьмем несколько видов спорта. В баскетболе от везения зависит всего 12% результатов, а в хоккее — 53%. Зато в мужском теннисе, где каждый участник, играя до трех побед, ударяет по мячу около 600 раз, от везения зависит очень мало.
Когда речь заходит не о спорте, а о результативности руководителя в бизнесе, исследования показывают, что и тут удача играет определенную роль. В своей книге «Уравнение успеха: отделить умение от удачи в бизнесе, спорте и инвестировании» Майкл Мобуссен ссылается на исследования Эндрю Хендерсона из Техасского университета. Стремясь проследить паттерны эффективности двадцати с лишним тысяч компаний за 40 лет, Хендерсон совместно с Deloitte Consulting провел ряд аналитических сравнений. В одном из них исследователи изучили 228 компаний, упомянутых в 13 популярных книгах о высокоэффективных организациях, и обнаружили, что однозначно причислить к этой категории можно менее четверти из них. «Мы подозреваем, что немалое количество компаний из тех, что пользуются славой неизменно эффективных на основании пяти-десятилетних результатов, могли попасть в эту категорию совершенно случайно…»
В то же время авторы другой исследовательской работы обнаружили, что компаний, неизменно демонстрирующих высокую эффективность, на самом деле больше, чем можно было бы объяснить удачей. Иными словами, пусть многие популярные теории, указывающие путь к постоянной успешности, и неверны, но успехи компаний нельзя отнести к сфере «чистого везения». Это еще раз доказали своим отличным исследованием Ноам Вассерман, Нитин Норья и Бхарат Ананд из Гарвардской школы бизнеса. Они обнаружили, что примерно треть показателя результативности деятельности компании не может быть объяснена статистически и оказывается следствием случайного воздействия. Важных же факторов было четыре: разброс показателей результативности примерно на 33% зависел от мощи компании, на 15,5% — от отрасли, на 13,5% — от главы компании и всего на 5,2% — от года. Следовательно, эффект руководителя — не только значимый (в среднем от него зависит 13,5%, но на некоторых рынках этот показатель достигает 40%), но и наиболее контролируемый фактор. На год и на экономику в целом компания повлиять не может; сменить отрасль деятельности очень сложно; на внедрение корпоративных изменений нужны огромные ресурсы и масса времени. А вот назначение топ-менеджеров — дело куда более простое и быстрое.
Так, пока все понятно. У хорошего руководителя компания сама добивается удачи. Но где его взять? Как отличить умелого руководителя от удачливого — или, возвращаясь к аналогии с лампочками, как подобрать лучших топ-менеджеров, руководителей и персонал, не пережигая все «лампочки» разом?
С некоторыми простыми видами работы, например сборкой на конвейере, где успех почти целиком зависит от навыков и мотивации, все несложно: можно проверить всех кандидатов, измерить, сколько единиц товара они обрабатывают в час, и исходя из этого определять, кто будет работать лучше всего. В более сложных случаях, когда на личную эффективность исполнителя могут влиять другие факторы, удача играет более серьезную роль, а оценка дается сложнее. Но если знать, что искать, то и тут можно аккуратно все оценить.
Как я уже объяснял, сначала нужно оценить интеллект, ценности, ключевые индикаторы потенциала (в том числе мотивированность), эмоциональный интеллект и мобильность. Однако мы в Egon Zehnder за десятилетия поиска кандидатур на руководящие роли, имея колоссальный опыт организации оценки, считаем, что спрогнозировать успешность на любой должности, в любом секторе и любой стране помогают восемь лидерских компетенций. Каждая должность и каждая организация уникальны и требуют различных уровней овладения теми или иными компетенциями, но те, о которых идет речь, в той или иной степени представлены у всех лучших топ-менеджеров.
Важная роль этих компетенций подтверждается отличным совместным исследованием, в котором ученые используют одновременно нашу базу данных, включающую более 100 тыс. оценок, и статистику роста компаний, составленную McKinsey и содержащую данные о 700 с лишним компаниях. На основе этих данных была создана выборка из 47 компаний с 5560 оценками их топ-менеджеров. Изучение представителей высшего руководства недвусмысленно показало: руководители компаний с наибольшими показателями роста сами обладают высоким уровнем компетенций во всех проанализированных нами областях. Получается, что умения и навыки все же «весят» не меньше, а то и больше, чем удача.
При этом многие руководители вовсе не выделялись на общем фоне. Всего 1% из них получили оценку компетенций в 6–7 баллов из 7 и только 11% — 5 или более баллов. Идеальных людей не бывает. А значит, когда вы захотите окружить себя лучшими, стратегия ваша должна выглядеть так: искать людей с навыками выше среднего в большинстве категорий, а потом выбрать из них того, кто обладает выдающейся компетентностью в двух-трех областях, которые наиболее важны для успеха на новом месте. Хорошенько подумайте: в чем на самом деле заключается работа в данной должности? Какие условия сложились в организации? Какая из этих восьми компетенций (или иных) укажет на лучших исполнителей и позволит отделить их от остальных? Как кандидат проявлял эти навыки в аналогичных обстоятельствах в прошлом?
А впрочем, и надеяться на небольшое везение никто не запрещает!
Войти с помощью соц. сетей: