Глава 3

Уроки сотрудничества по программе МКС

История программы запуска международной космической станции и ее результаты позволяют сделать некоторые выводы. К примеру, мы видели, как дефицит уважения или взаимопонимания приводил к общей растерянности в начале программы. Мы обратили внимание на то, насколько важны эффективное общение и обмен информацией.

Эффективное сотрудничество требует взаимопонимания, обоюдных вложений в формирующиеся отношения и совместной работы, ориентированной на долгосрочные результаты. Партнеры, которые день за днем вкладываются в общее дело, строят продуктивные, доверительные отношения. В итоге такое партнерство не только остается на плаву после неизбежных на этом пути проблем и неуря­диц, но становится крепче, позволяя партнерам добиться более значительных результатов.

Культурный обмен

Сотрудничество начинается с взаимопонимания и уважительного отношения. Как мы уже видели, одной из главных проблем в начале сотрудничества США и России явилось непонимание с обеих сторон. Был ли это языковой барьер, непривычный подход к делу или недооценка возможностей каждой из сторон, преодоление этих сложностей требовало от каждой стороны выйти за пределы зоны комфорта и близко познакомиться с неизвестной им культурой. Каждой стороне следовало понять чужой подход к общению (в дополнение к языковым сложностям) и научиться с уважением воспри­нимать ограниченные возможности партнеров в этих областях.

НАСА, Роскосмос и другие международные партнеры предприняли перспективные шаги для усвоения уроков, полученных в ходе программы «Мир» — «Шаттл». НАСА учредило языковые и культурные тренинги, в том числе углубленные программы, в ходе которых американские и другие астронавты в течение какого-то времени жили в русских семьях. Лично я многое понял о русском языке и русской культуре, когда месяц жил в московской квартире, в гостях у русской семьи. Аналогичные программы по освоению английского языка и западной культуры были организованы и для русских космонавтов и инструкторов. Полученные обеими сторонами возможности формального и неформального общения сложно переоценить.

Выход за пределы зоны комфорта в целях знакомства с чужой культурой может быть столь же простым, как знакомство с новой едой. Майкл Барратт полюбил русскую кухню, однако многие американские специалисты в начале совместной программы не желали экспериментировать. Они даже везли с собой в Россию чемоданы, набитые консервированным тунцом, поп-тартсом и арахисовым маслом. Барратт считал это признаком легкомыслия со стороны американцев и говорил своим коллегам: «Вы говорите, мы отправимся к другим планетам и будем использовать любые доступные ресурсы, а сами не в силах даже есть русскую еду — ваши чемоданы полны готовыми пакетированными продуктами».

Люди, которые приезжали в те дни в Россию и добивались успеха, не боялись покинуть свою зону комфорта; эти люди, как сказал Барратт, «не боятся приехать в Россию и часами сидеть на переговорах в плохо освещенных помещениях, вдыхая сигаретный дым».

Было у этих людей еще одно качество, необходимое для формирования уважения и понимания: способность ценить вклад парт­нера. Для этого нужно иметь широкие взгляды и учитывать его прошлое. Такие люди, говорит Барратт, «были готовы относиться к партнерам с тем уважением, которое они действительно заслужили». «Инаковость» точки зрения партнера ценна, но для того, чтобы принять сам факт «инаковости», требуются работа, внимательность, время и ресурсы. Порой для этого нужно отодвинуть на второй план свою гордость.

В начале совместной работы огромное препятствие с обеих сторон представлял собой эгоизм партнеров. Каждая сторона была склонна считать свой подход к исследованию космоса единственно правильным, и никто толком не понимал, почему другая сторона действует иначе. Например, подход русских к конструированию аппаратов в корне отличается от подхода американцев. НАСА склонно предпочитать технологичность и избыточность конструкции ее прочности, тогда как русские, по словам Уильяма Герстенмайера, который сейчас руководит всеми связанными с полетами человека в космос инициативами НАСА, строят системы с огромным запасом прочности.

Русские не понимают, как космический корабль может быть настолько хрупким, что после нескольких часов пребывания в космосе его компоненты перегреваются и перестают работать… В основе множества различий лежало то, что в США ориентировались на краткосрочные полеты, а в России — на долговременные. Сначала мы не понимали причины этих различий. Работая сообща, каждая из стран поняла ценность иного подхода и открытого мышления в целом.

Кроме того, уважение к возможностям партнера порой требует готовности ослабить контроль, положиться на достигнутое доверие, чтобы помочь партнерам сделать реальный вклад в общие цели. Иногда это означает, что проект потерпит неудачу, если один партнер не передаст инициативу другому.

Даже в наши дни передача контроля остается нелегким делом для некоторых американцев, которые склонны думать о программе МКС как об американской космической станции, построенной при поддержке международного сообщества, а не как о международном проекте, работающем при поддержке и участии США. МКС не была бы столь совершенна без вклада как русских, так и американцев, и ее не удалось бы построить без канадского манипулятора, использованного при сборке. Тем не менее, считает Герстенмайер, «законодателям вне НАСА сложно понять эту зависимость; они хотят все контролировать. Однако полный контроль требует невероятных ресурсов, какими мы не располагаем. Сотрудничество — единственный путь к успеху; задачи исследования космоса требуют от нас глобального, международного партнерства для продвижения к общим целям».

Эгоизм и высокомерие, которые можно было наблюдать на ранних стадиях сотрудничества, являются, пожалуй, самыми серьезными преградами для понимания ценности вклада других партнеров, а следовательно, и для передачи инициативы там, где это необходимо. Для того чтобы сотрудничество работало, нам нужно осознать, что решения проблем могут приходить из самых разных источников, и поэтому следует быть готовым не отметать варианты с порога. Необходимо уделить время тщательной оценке всех внесенных парт­нерами предложений и советов.

Строя реальные, подлинные отношения

После того как взаимоуважение и понимание достигнуты, появляется возможность наладить подлинные отношения, которые лягут в основу долговременного сотрудничества. Однако построение таких отношений — дело непростое, требующее времени, поэтому важна общая ответственность за отношения и их постоянство. Этому способствует взаимное стремление удержать ситуацию от провала.

Томас Маршберн говорит о важности постоянства: «В России людей не меняют так, как делаем это мы. Мы стараемся зафиксировать наши знания, отразить их на бумаге, чтобы новый сотрудник мог выполнять ту же работу. Наш склад ума подразумевает, что любое знание можно зафиксировать на бумаге. Русские же в это не верят — они делают ставку на конкретных людей, обладающих знанием и опытом, которые нельзя так просто записать и передать другому человеку. Это оказывает определенное влияние на наши отношения».

Изначальный ориентированный на смену сотрудников подход НАСА затруднил налаживание отношений, необходимых для реального сотрудничества, и вскоре стало очевидно, что быстрая смена работающих на программе людей не приносит нужных результатов. Как сказал Барратт, «ваш контракт настолько хорош, насколько хорошие у вас отношения с человеком или группой». В итоге НАСА приняло иную стратегию, стараясь снизить текучку сотрудников, работающих с Россией.

Одним из этих сотрудников был Джон Макбрайн, работавший со времен начала программы «Мир» — «Шаттл». Он отмечает: «Дела шли хорошо, поскольку я жил в России. Люди видели меня изо дня в день, и у меня складывались с ними отношения. Я не просто приезжал на недельку, требовал чего-то и уезжал обратно — я был в доступ­ности для моих русских коллег. Я считаю, это важно, поскольку позволяет понять взгляды партнера».

По словам Макбрайна, он до сих пор работает с некоторыми обитателями Звездного городка, с которыми сотрудничал в 1994 году, однако вряд ли там остался хоть один сотрудник НАСА, работающий с 1994 года. Он замечает: «Это нервирует русских, они постоянно задаются вопросом: “С кем я буду работать дальше?”»

Герстенмайер тоже считает свою готовность жить в России и влить­ся в работу с русскими коллегами критичной для эффективного партнерства. Обычно русские видят, как американцы приезжают на пару недель и отправляются обратно, а с американской стороны бытует мнение, что ни один стоящий сотрудник не останется в России надолго, поскольку ему нечему там учиться. «Но когда русские увидели, что я не уезжаю, хоть моя семья и осталась в США, и поняли, что моя страсть к космическим полетам так же сильна, как их страсть, все изменилось. Они, можно сказать, приняли меня».

В наши дни США имеет постоянный офис в России, и наоборот. Ключевые сотрудники космической программы из обеих стран вместе со своими семьями живут в другой стране по нескольку лет или дольше, что способствует неформальному общению и налаживанию доверия. Кроме того, один американский астронавт (а порой и астронавты из других стран-партнеров) постоянно живет и работает в Звездном городке, занимая должность операционного директора в России. Директор отвечает за тренировки и логистику всех астронавтов из США и стран-партнеров в Звездном городке. У русских есть аналогичная должность в Хьюстоне. Сейчас программа МКС действует с очень высокой степенью интеграции. Помимо того, что командирами МКС выбирают астронавтов из разных стран-партнеров, время от времени астронавты не из США занимают ключевые должности в корпусе астронавтов НАСА.

Помимо этих формальных мер, критическую роль в укреплении сотрудничества сыграло свободное общение. Чарльз Болден, командир STS-60 — первого космического челнока, в экипаж которого вошел русский космонавт, — одним из первых участников программы «Мир» — «Шаттл» продемонстрировал важность неформального взаимодействия для построения личных отношений. Болден пригласил всех членов экипажа STS-60, включая Сергея Крикалева и его дублера Владимира Титова, к себе домой на обед. Среди гостей был и Майкл Фоул, который потом вошел в экипаж миссии STS-63 вместе с Титовым. Болден собрал всех в гостиной и произнес сердечный тост о совместном полете и важности близкого знакомства друг с другом. Тот вечер произвел на Фоула и Крикалева большое впечатление.

Такое неформальное общение, которое и сегодня происходит между всеми партнерами программы МКС, закладывает фундамент для продуктивной общей работы во имя сотрудничества. «В основе партнерства лежит доверие, — говорит Крикалев. — Я был с Чарли в космосе, и я знаю его достаточно хорошо, чтобы понимать: когда он говорит что-то, именно это он имеет в виду». Люди куда в большей степени склонны вспоминать успешные социальные контакты со своими коллегами, чем успешные совещания, на которых они вместе присутствовали.

Принятие решений на личном уровне

В конечном счете личные связи такого рода пошли на пользу не только отношениям США и России, но и всем партнерам программы МКС. Некоторые из тех, кто в сложных условиях работал над развитием глубоких, долговременных отношений, сейчас занимают ответственные должности в космических программах стран — партнеров по МКС, работая над совместными программами, которые они в прежние времена сами начали вместе с партнерами. В начале сотрудничества в основу многих достижений легло то, что работающим на программе позволялось самим принимать решения и исполнять их. Барратт отмечает: «Когда мы не зависели от нашего руководства и могли прямо взаимодействовать с нашими российскими коллегами, все складывалось замечательно. Но если каждый шаг требовалось согласовать с руководством, дела шли неважно».

По мере того как партнерство развивалось, принимать решения на столь низком уровне становилось сложнее, поскольку бюрократическая инфраструктура начала набирать вес. Психолог НАСА Эл Холланд отмечает: «На мой взгляд, в прежние времена взаимо­действие с русскими было куда более продуктивным. Дела шли быстрее, чем сейчас, поскольку тогда не было такой бюрократической машины… Я не сомневаюсь, что сверху все выглядит благополучно: все упорядочено и хорошо стыкуется с договорами. Но мне гораздо больше импонирует прямое взаимодействие. А сейчас я вижу разрыв в межличностных отношениях, и мы больше полагаемся на уже достигнутые договоренности».

По мере развития совместной программы все большее значение приобретает поиск баланса между институциональными требованиями и принятием решений на личном уровне. И этот баланс должен учитывать различные культурные нормы партнеров.

Маленькие шажки перед большим прыжком

Крайне маловероятно, что у нас сложилось бы полновесное между­народное сотрудничество, которое мы имеем на сегодняшний день, если бы ему не предшествовала программа «Мир» — «Шаттл», которая позволила обеим сторонам получить опыт совместной работы без крупных финансовых вливаний. А ранее существовала программа «Союз» — «Аполлон», которая даже приблизительно не требовала того уровня кооперации, что был необходим для программ МКС или «Мир» — «Шаттл». Уильям Герстенмайер говорит о программе «Союз» — «Аполлон»: «В сущности, нам требовалось лишь сконструировать механизм для стыковки двух аппаратов. Не нужно было делиться большим объемом информации, и все это мы делали в разгар холодной войны, что весьма символично».

Такого рода поэтапное сотрудничество, пусть символичное или не требующее больших вложений, необычайно важно как основа для более крупных проектов. Одна из величайших преград на пути к успешному сотрудничеству — попытки за короткое время добиться слишком многого. По мере того как энтузиазм потенциального сотрудничества нарастает, важно, чтобы никто из партнеров не зашел дальше собственных возможностей. Нужно двигаться поэтапно, сознательно и вдумчиво развивая партнерство, что позволит пережить неизбежные испытания и беды.

К примеру, партнерство США и России началось с уровня взаимо­действия, который казался в некотором смысле избыточным, что привело к обсуждениям перспектив более глубокого сотрудничества. По мере совместной работы партнерам удалось собрать эффективную команду для выполнения все более масштабных проектов. В идеале программа МКС будет лишь одним из шагов на волнующем пути исследования и познания, ведущем нас в космические дали.

Майкл Барратт считает, что совместные усилия по работе над МКС сделали вполне возможным международное предприятие по высадке на Марс: «Благодаря многолетней совместной работе я точно знаю, с кем могу связаться, кому и что известно. Мы знаем друг друга и доверяем друг другу. Просто каждый должен исходить из предпосылки, что мы способны сделать это вместе, что это наше будущее. Иначе зачем вкладываться? Если мы, сделав все то, что сделали, остановимся на МКС, ради чего мы старались?»

Полет на Марс стал бы большой, важной целью, к которой парт­неры по МКС вместе с другими нациями могли бы прийти сообща, и одновременно одним из лучших способов построить партнерство, способное пережить неизбежные бури и добиться чего-то столь значительного, что помехи на пути уже не смогут расстроить сотрудничество. Все партнеры должны достичь того положения, когда на кон поставлено слишком многое, чтобы рисковать этим из-за пустяков. Не обязательно, чтобы у всех были в точности одинаковые устремления, однако, несмотря на небольшие расхождения в целях, партнеры должны разделять ощущение ценности этих отношений. Говоря про МКС, Герстенмайер отмечает: «Возможно, у всех парт­неров несколько разные мотивы использования станции, и это нормально. Но личная мотивация каждого настолько сильна, что это удерживает всех вместе перед лицом любых трудностей».

Выполняйте свои обязательства

Построение близких отношений, результатом которых явились доверие и дружба между партнерами по МКС, потребовало времени и постоянных усилий. В значительной мере этот фундамент доверия обязан тому, что партнеры были всегда рядом как в благополучные, так и в сложные времена, и поступали согласно своим обещаниям. Например, когда СССР распался и на смену ему пришла Россия, космическая программа страны оказалась под угрозой из-за глубочайших проблем с финансированием. Людям не выдавали зарплат, и даже основные продукты питания были в дефиците. По мнению Эла Холланда, русские тогда ожидали, что американцы воспользуются их бедственным положением, дабы получить преимущество. Но американцы поступили иначе. Вместо этого, рассказывает Хол­ланд, «мы помогли нашим партнерам, снабдив их тем, что было необходимо, и тогда русские пересмотрели отношения с нами в лучшую сторону».

После трагической аварии челнока «Колумбия» и последующей заморозки полетов американских челноков многие были обеспокоены, что русские извлекут выгоду из этой ситуации, например взвинтив цены, по которым США вынуждены будут платить за полеты кораблей «Союз» к станции. Однако после аварии не было даже упоминания про «наших» и «ваших». Были только «мы» — единая международная космическая семья, вместе работающая над возрож­дением программы и продолжением космических исследований. И США, в свою очередь, приняли обязательство по реабилитации после трагедии — не только ради себя, но и ради своих партнеров.

Через несколько дней после краха «Колумбии» Майкл Фоул и заместитель начальника Управления пилотируемых программ Рос­космоса Александр Ботвинко прогуливались по саду на Байконуре. Фоул спросил Ботвинко, сколько времени, по его мнению, понадобится США для восстановления, и Ботвинко ответил: «Я не раз видел подобное при разных авариях на наших программах. Однако не волнуйтесь, у нас есть “Союз”, и мы сохраним партнерство». Фоул почувствовал, что русские — тот партнер, какого США только могли пожелать, и в этот момент две страны достигли по-настоящему прочного сотрудничества.

Тогда, сразу после трагедии, я тоже ощутил солидарность как русских, так и других наших международных партнеров. Мы вместе грустили и горевали и в эти мрачные времена сблизились, словно одна семья. Мы поняли, что рассчитывать на поддержку в трудную минуту важнее, чем постоянно обо всем договариваться. Это и есть настоящее сотрудничество.

Отправить