Вообще этот тест был разработан с опорой и прицелом на закон полноты частей системы, сформулированный в рамках ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) и рассмотренный выше. Напомним его: любая работающая система должна состоять из 4 элементов – двигателя, рабочего органа, трансмиссии и органа управления, плюс к этому каждый элемент должен быть хотя бы минимально работающим.

Параллели тут следующие, повторим их еще раз:

Двигатель – это, как мы уже решили, маркетинг и бизнес-идея компании. Если не усложнять, то залог успеха в бизнесе – это умение компании (равно как и отдельного предпринимателя, да и отдельного человека вообще) понять, что нужно контрагенту, и сделать это на условиях (1) приемлемой для него цены и (2) собственных затрат, обеспечивающих при этой цене достаточную для существования и развития прибыль. Но потребности клиента – первичны. И чем мощнее двигатель воображаемого автомобиля, тем чувствительнее предприятие к потоку информации от клиентов, тем острее и лучше оно реагирует на рыночные сигналы. Конечно, есть рынки подвижные, недостаточно насыщенные, которые о своих потребностях кричат во весь голос – например, рынки высоких технологий, а есть рынки медленные и тихие – например, общественное питание; но для бизнеса это не имеет значения. Или есть тяга, исходный импульс для движения, или ее нет. Бывало, в течение короткого времени попадались клиенты одной отрасли, из которых один импульс ощущал, и очень явственно, а другой – нет.

Дальше ассоциации бывают очень прозрачны:

– «чихающий» двигатель может сигнализировать о перебоях в восприятии рыночной информации по времени (порой воспринимаем, порой отвлекаемся) или по составу (склонны видеть только часть сигналов);

– не приемистый, но мощный – о том, что рыночные сигналы воспринимаются плоховато, но, будучи воспринятыми, обрабатываются в полной мере, и т. д.

Рабочий орган – это экономика предприятия. Ее классификация выходит за рамки данной книги, но, если коротко, она отражается в балансе и отчете о прибыли и убытках предприятия отчетливо разделяет относительно «неподвижную» часть (местоположение, здания и сооружения) и то, что «крутится» (технологическое оборудование, товарные запасы, ну и, конечно, персонал). Ассоциации дадут характеристику их размера, возраста и адекватности, а главное – укажут на соответствие или несоответствие частей. Не фокус – маленькая машинка на огромных буксующих колесах или, наоборот, сияющий гигантский кузов, который едва не тащится по земле. Очень удобно, что эти детали можно проверить и подтвердить реальными показателями структуры баланса и/или загрузки оборудования и площадей. Так, первый случай парой предложений выше – это быстро развивающаяся компания по продаже стройматериалов, которая ютится в скромном помещении и имеет такие же скромные склады, отчего не успевает выполнять поступающие заказы, а второй – это переоборудованное предприятие, которое переоценило объем рынка и теперь не может загрузить производственные мощности до нужного уровня. Такая количественная проверка подтверждает тест – а тест, в свою очередь, снимает внутренний барьер перед восприятием показателей (то, что подтолкнуло к разработке теста).

Очень удобно и приятно, что при обсуждении «автомобиля» руководитель может упомянуть детали, которые для своего традиционного выявления могли потребовать многочасовых интервью, порой неоднократных – скажем, что ему расходы на ремонт заводских корпусов представляются избыточными (сияющий кузов) или беспокоит устаревшее вооружение на борту (слабая защита от внешней конкуренции). И эта особенность, конечно, относится не только к экономике, а ко всем сферам вообще.

Трансмиссия – оперативное управление в сочетании с финансовым управлением. Не секрет, что именно здесь чаще всего наблюдаются проблемы и возникают самые большие потери. Поэтому может оказаться очень показательным и важным не только оценить качество трансмиссии, но и как-то уловить причины сбоев:

слабые тяжи (недостаточные контакты менеджеров между собой),

разрыв тяжей (отсутствие контактов вообще или, если переходить в сферу управления денежными потоками, периодическая серьезная нехватка денежных средств),

плохая подача исходного импульса (обычно за этим стоит уже упоминавшееся выше радикальное расхождение между управленческим указанием и движением денежных средств),

неподсоединенность трансмиссии к двигателю вообще (был и такой пример: управленческая команда неспособна преобразовывать маркетинговую задачу в задание для коллектива; то же самое произойдет, если решение о некоем проекте не подкреплено финансовым обеспечением) и т. п.

Рис. 11. Слабая трансмиссия «напрямую»…

Слабая (плохая, ненадежная) трансмиссия, повторяем, – один из самых частых дефектов, который руководители видят в своем «автомобиле», а значит, и в бизнесе. Это восприятие соответствует реальности. Именно проблемы с оперативным управлением чаще всего губят бизнес: недостаточный контакт руководителей со своими подчиненными, отсутствие контроля исполнения и завершения поручений и даже целых проектов, явный и скрытый саботаж на самых разных уровнях, – перечень симптомов безбрежен, как жизнь.

Комментарий автора: художник ([битая ссылка] Борис Митин, спасибо ему!) в качестве иллюстрации нарисовал вполне современный, мощный автомобиль с отсталой трансмиссией. Мы просили его сделать рисунок по возможности не карикатурным, потому что ничего смешного в таком сочетании на самом деле нет. И наши читатели могут на визуальном примере убедиться, как уродует и губит бизнес слабость управления.

К органу управления, безусловно, относятся стратегическое управление на уровне долгосрочной перспективы и отношения с контрагентами – на уровне сегодняшнего дня. И обязательно в сочетании с управленческой отчетностью. Если панель управления неразборчивая, приборов мало, а их показания невнятны – делайте выводы, господа. Если панель большая, показаний много и ярких, но они противоречат друг другу – это тоже повод задуматься. Какова система управления в компании? Что с учетной системой? Какие показатели и почему используются для принятия решений?

Интересно, что проблемы с трансмиссией иногда выявляются не при ответе на вопрос о трансмиссии, а именно здесь. Это случается, когда у компании нет особенных проблем с денежными потоками, но много трудностей сосредоточено в сфере оперативного управления. Вроде с передачей импульса все нормально, но вот с получением показаний приборов беда. И еще одна беда – довести сведения о показателях до тех, кто за них должен отвечать… Тут уже от консультанта зависит, как он интерпретирует эту информацию. Мы можем только посоветовать опираться на определения: если обсуждается превращение импульса в действие, это трансмиссия, а если принятие решений о достижении цели, то орган управления.

Рис. 12. Слабая трансмиссия косвенно.

От панели управления очень естественно перейти к тому, а управляем ли автомобиль в принципе и едет ли? Это уточнит предыдущие ответы и покажет типичную для предприятия скорость работы: быстро едущий автомобиль характеризует бизнес как динамичный, активный, в хорошо проявленных случаях движения – как развивающийся. Если автомобиль едет медленно, можно заподозрить слабую мотивацию персонала и, соответственно, потерю стимулов к труду и развитию.

Не так редко рассказ о движении автомобиля указывает на основные страхи руководителя: он боится остановки, аварии, нехватки топлива, слишком быстрого разгона, дефектов конструкции и т. д.

Получить дополнительную информацию для оценки темпов работы и роста можно, спросив о других автомобилях на дороге, которые – нетрудно догадаться! – ассоциируются с конкурентами. Как они себя ведут на дороге? Может, тут просто принято ездить медленно? Допустим, дорога совсем плохая – ухабистый проселок. Обычно дорога отражает состояние рынка и принятой технологии: стадия внедрения, технология только начала развиваться, покупатель не вовлечен, моды на товар нет и т. д. На этих этапах тестирования консультанту уже принципиально важно соотносить одни ответы с другими: так, если дорога отличная, а машин мало, то почему? Что им мешает двигаться, могут ли они появиться внезапно? Если, напротив, дорога не блеск, а машин много, то что их сюда влечет? Неужели больше ездить негде?

К сожалению, нельзя указать наперед, какими могут быть ответы и их комбинации, а потому нельзя дать исчерпывающих рекомендаций на этот счет; но самый факт констатации противоречий очень полезен. Как бы ни был силен метод свободных ассоциаций, искажения восприятия действительности руководителем он улавливает, но не исправляет.

Зато поведение других машин (читай: конкурентов) руководитель оценивает без искажений: если на данном рынке принято джентльменское поведение, тем более – существуют явные или неявные соглашения о разделе рынка, другие машины будут отличаться исключительно вежливой ездой. Мешают, подрезают, заезжают на встречную полосу – всему этому есть понятное, ясное объяснение.

Пейзаж вдоль дороги тоже не обманывает: он показывает, как руководитель оценивает общее состояние над-рынка: более крупного, чем его узкий рынок, или экономики страны в целом. Скажем, руководители бизнеса, связанного с общественным питанием, все как один описывают окрестности как весьма живописные (любовь приходит и уходит, а кушать хочется всегда), даже если их собственный маршрут пролегает по фронтовой дороге. И наоборот: превосходное шоссе может быть окружено холодными скалами: вполне оправданная ассоциация владельца процветающего частного ВУЗа в развивающейся стране с печальной демографической ситуацией. Шоссе, увы, ведет в никуда: перед ВУЗом маячит проблема сокращения численности студентов из-за падения рождаемости в начале 90-х годов.

Поток ассоциаций, направляемый вопросами консультанта, рекомендуется с большой или меньшей детальностью фиксировать – они потом пригодятся. Как? Как консультант придумает. Мы сами используем несколько вариантов.

Во-первых, можно сделать краткий отчет, совместив его с методикой оценки компании и отрасли по методу Business Matrix, т.е. оценить сферы бизнеса по привычной 5-балльной системе, сопоставить с оценками, типичными для данной отрасли – и сделать выводы (по образцу или). В более продвинутом варианте можно отследить не только слабость отдельных элементов, но и проблемы взаимодействия элементов друг с другом, а также противоречия между разными аспектами нарисованной картины (уже упоминавшееся малое число машин на хорошей дороге или то, что наш автомобиль стоит, хотя все вокруг едут).

Во-вторых, если проводится углубленная диагностика, можно полученные гипотезы проверить другими методами – и подтвердить или опровергнуть. У нас случаев опровержения еще не было, но теоретически – а вдруг? Это будет означать неадекватное восприятие отвечавшим бизнеса. Появится как минимум повод разобраться в причинах неадекватности.

Подтверждение результатов теста обычно благотворно действует на руководителя, даже если сами результаты несимпатичны, потому что он получает серьезный аргумент в пользу правильности своего понимания действительности. Для некоторых менеджеров это серьезная психологическая поддержка.

И в-третьих, полученный набор гипотез может сослужить консультанту добрую службу именно таким образом – как набор гипотез, которые подлежат проверке. Психологи охотно подтвердят этот способ теорией: функции проективных тестов, а наш тест именно таков, – не столько выявить факт или закономерность, сколько собрать материал и выдвинуть гипотезы, которые можно потом проверить другими способами.

Наверняка можно найти еще применение полученной в ходе тестирования информации, главное – начать. Мы благословляем коллег не только на применение нашей методики, которую с удовольствием называем по имени компании, но и в принципе на творчество в использовании метафор и проективных тестов (тут у нас никаких претензий нет). Нам известен еще один удачный в качестве метафоры образ – это животное, которое дает широчайшие возможности для выражения характеристик размера, активности/пассивности, защищенности/уязвимости, стадии жизненного цикла, плодовитости и т. д.

Дополнительными полезными «побочными эффектами» являются легкость применения методики, возможность установления хорошего психологического контакта с клиентом в ходе самого тестирования, а также ее комплексный характер. Даже если «начнут сигналить» проблемы, далекие от профиля консультанта, они будут обозначены и их наличие и влияние можно будет учесть. Это помогает среди прочего смягчить нередкий перекос в сторону специализации консультанта как по рабочим дисциплинам, так и по типу консультирования.

Успехов вам, друзья!

А теперь – то ли третья часть книги (по номеру), то ли небольшой подарок «под занавес» – рассказ о злых и непростых играх в бизнесе, которые не только лишают денег, но и ломают судьбы.