Для Камерера и Уэбера, однако, формирование таких микрокультур служило всего лишь средством для достижения главной цели: изучить, что происходит, когда культуры сталкиваются, например при слиянии корпораций. В лаборатории культурное столкновение моделировалось добавлением второго Работника каждому Менеджеру, которому теперь требовалось описать восемь изображений обоим подчиненным одновременно. Труд Менеджеров оплачивался на основе средней скорости двух объяснений, поэтому большинство придерживались своих старых способов быстрой и краткой передачи идеи их старым партнерам.

Неудивительно, что использование старой культуры оказалось непонятным для новичков, не воспринимавших подтекст условных обозначений. В случае с именем «Удай Рао» непонимание было усилено тем, что, в отличие от первоначальных участников команды, новичок не учился у данного профессора. Менеджер с тем же успехом мог общаться со своим подчиненным на другом языке; в определенном смысле, это так и было.

В одном неудачном случае Менеджер пытался объяснить изображение, на котором несколько кофейных чашек стоят на столе на переднем плане и комод – на заднем. Он использовал условное обозначение «кофейные чашки» на первом этапе эксперимента. Но кофейные чашки присутствовали также на других изображениях, что запутало его нового Работника, который со своим Менеджером «до слияния» использовал для данного изображения обозначение «комод в фоне». Спустя примерно минуту они определились с картинкой «с чашками», оказавшейся правильной. Чтобы убедиться, что они говорят об одном и том же, Работник спросил, присутствует ли на заднем плане комод. Его Менеджер резко ответил: «Я не знаю, просто ищи кофейные чашки!» В другом случае новичок грубо прервал описание Менеджера словами: «хватит описывать их одежду, просто скажи, сколько всего человек на картинке!»

Неизбежно через какое-то время все тройки придумали какие-то описания картинок, понятные всем. Дополнительных шести раундов было достаточно, чтобы большинство команд снова начали распознавать все восемь картинок меньше чем за минуту. Более трех четвертей участников эксперимента показали незначительное воздействие слияния на работоспособность.

Несмотря на итоговую адаптацию новых «фирм»-троек, слабо кипевшее недовольство осталось. После эксперимента в большинстве опросников компетентность Менеджеров значительно выше оценивалась первыми Работниками, чем новичками. Чувство было взаимным. Менеджеры оценили новичков ниже, чем своих первоначальных партнеров. Так уж сложилось, и это понимали все, что винить в этом некого. Более того, тот факт, что работа новичков была сложнее, признали также все.

Лабораторный эксперимент Камерера и Уэбера наглядно демонстрирует, насколько важно на самом деле то, что у нас есть общая культура. Убрать ее, и сотрудники окажутся в изоляции, разделенные непониманием и взаимными обидами.

В данном случае измененные обстоятельства были навязаны участникам руководителями эксперимента, которые могли эффективно играть роль бога в пределах компьютерной лаборатории Университета Карнеги-Меллона. Однако легко можно себе представить, что без внешнего воздействия команды продолжили бы держаться своих обособленных и знакомых сообществ. И когда логика объединения сводит вместе две культуры, целое может не стать суммой частей. Создателям корпоративных империй, мечтающим о синергии расходов, объединении сил и способностей и других технических обоснованиях корпоративных слияний, было бы очень полезно подумать о неожиданных трудностях, с которыми столкнулись студенты Университета Карнеги-Меллона при попытке адаптироваться к простейшему культурному столкновению.