Желая справиться с трудностями, возникшими в связи со значительным ростом компании, P&G начала искать новый способ управления. В процессе изменений, затронувших большинство бизнес-империй США, P&G превратилась в новую мультифилиальную структуру (известную как М-форма), в которой отделы по производству мыла, туалетных принадлежностей и еды, пользующиеся широкой автономией, получили полномочия для развития, производства и сбыта собственной продукции относительно независимо от центрального управления P&G. Компания вынесла право принятия решений за пределы своей основной организационной структуры, изобретя в 1930-е годы понятие бренд-менеджмента и позволив директорам отдельных направлений бороться за клиента так, как они сами считают нужным.

Все это приводило к неизбежным, но часто продуктивным конфликтам. Часто марки мыла Camay и Ivory претендовали на одних и тех же потребителей, почти как крадущие «овец» пасторы, пытавшиеся переманивать прихожан друг у друга. Однако положительной стороной локального контроля было то, что по балансу он больше служил интересам P&G – более высокие прибыли марок Tide или Ivory означали больше прибыли для всей компании P&G; так контроль местного пастора был бы хорош для методистов Оклахомы. Несмотря на свою автономию, продукт– и бренд-менеджеры в конечном итоге предоставляли отчет высшему руководству P&G, за которым оставалось последнее слово и которое использовало свою власть в случае необходимости для блага организации. Например, высшее руководство корпорации настояло на проведении лабораторных исследований до сих пор не теряющего популярности стирального порошка Tide вопреки воли бренд-менеджеров этого моющего средства, полагающих, что это нанесет ущерб их рыночной доле.

Такая система организации хорошо работала для P&G, как и для многих других развивающихся промышленных гигантов. Однако, по мере того как управляющие бизнесом искали новые пути выжать из организации прибыль, они стали цепляться за идею избегания излишков рабочей силы, появляющихся в системе товарных подразделений. Менеджеры по продажам, работающие с Tide, Ivory и другими линиями товаров, занимались одними и теми же регионами, а бухгалтеры держали отдельные бухгалтерские книги, производственное оборудование действовало независимо. Подумать только, какие растраты! Поэтому в середине 1980-х правление P&G решило, что пришло время пересмотреть работу организации. Решением стала матрица.

Корни такой системы организации уходят в NASA 50-х годов, где ее использовали, чтобы организовать совместную работу инженеров, ученых и штатных управляющих над разработкой ракетных ускорителей, панелей спутников и для решения других задач. Идея быстро прижилась в бизнесе, но при этом производственные линии сменили отделы НИОКР, определяющие матрицу в NASA. Функциональные группы – продажи, финансы, производство, НИОКР – были заменены товарными группами, которые ранее определяли структуру отчетности.

В системе матрицы работа больше не подразделялась на отдельные бренды и товарные линии. Из всех ученых составлялась одна группа НИОКР, так же как всех производственных инженеров, продавцов и ответственных за продажи объединили согласно их функциям. Продажи могли быть скоординированы в соответствии с брендами и категориями, в то время как ученые, работающие над, скажем, моющим средством для посуды, могли делиться своими открытиями и опытом с теми, кто работал над моющим средством для одежды или над туалетной бумагой.

Реорганизация по принципу матрицы позволила избежать негативных эффектов, с которыми компании сталкивались в дни мультидивизионности, а именно с разделением между функциями и продуктами. В 1976 году профессор Колумбийского университета Леонард Сейлес безо всякой иронии высказался об этом в статье, где защищал новую форму организации: «Матричное управление представляет собой попытку, говоря языком организации, совместить несовместимое».

Версия матрицы, которую представила P&G, имела еще один дополнительный уровень сложности, что было связано с международной деятельностью компании. К началу 1980-х годов филиалы P&G располагались в 27 странах. И если у жителей Техаса или Нью-Йорка существовали свои предпочтения в выборе зубной пасты и чипсов, то они сильно отличались от предпочтений жителей Великобритании. Там P&G продавала чипсы Pringles со вкусом карри, шашлыка и креветок, которые вряд ли пришлись бы по душе какой-нибудь другой стране. Пропасть между вкусами британцев и американцев становится еще шире, если сравнить их с предпочтениями жителей Азии. (Кто-нибудь хочет чипсов со вкусом лосося с соусом терияки? А в Индонезии, видимо, хотят.) Для десятков товарных линеек P&G оказалось важным, чтобы настройка на потребности покупателей отвечала разнообразным критериям, уровню успешности, особенностям покупателей – важна была даже разница в необходимых размерах подгузников в разных регионах (Pampers тоже является брендом компании P&G).

В результате появилась модель трехмерной матрицы, с отдельной системой подчиненности и иерархией продуктов, функций и географии. В организации с большим количеством начальников есть свои плюсы. Там, где это было уместно, бухгалтеры и менеджеры по продажам могли работать над несколькими товарными линейками для создания «межтоварной синергии» (в переводе с языка бизнеса – для создания целого, которое будет лучше, чем сумма частей). Международные продукт-менеджеры могли скоординировать рассылку рекламы новых брендов на все рынки P&G, быстрее вводя инновации на рынок. Объединение производства в одну большую цепь поставок помогало упрощать и рационализировать (еще одно модное слово того времени) производство. Все это время менеджеры в других странах могли предоставлять отзывы и советы о нуждах, возникающих на локальных рынках.

Однако, что бы вам ни говорил профессор Колумбийского университета, вы вряд ли когда-нибудь получите что-то из ничего. Передача контроля двум соревнующимся между собой управляющим с абсолютно разными взглядами привела к возникновению напряженности и конфликтов. Трехуровневая координация создала дополнительные «слои» встреч, управляющие органы и путаницу. Те, кто жил и работал в матричной системе, несли на себе всю тяжесть коллективного замешательства и напряжения. Это может объяснить неоднозначный результат, полученный многими компаниями, которые начали применять систему матрицы в 70-е годы прошлого века: для кого-то она сработала, для – нет.

Руководители сегментов товарных линеек, регионов и функций тянули P&G и ее работников в три разные стороны. В правлении одержимые качеством менеджеры НИОКР, искавшие возможности повысить объемы производства любой ценой, столкнулись с менеджерами производства, настаивавшими на контроле затрат. Менеджеры, работающие в других странах, пользовались всеми выгодами своих новых автономий, уделяя мало внимания затратам на локализацию глобальных марок и брендов.

Поэтому в 1998 году P&G начала переход на новую матрицу, названную «Организация-2005» (дата в названии должна была быть датой окончания многолетнего процесса перестройки системы) и стоившую миллиард долларов. Под эгидой новой философии, предложенной генеральным директором Дерком Джэгером и выраженной тремя словами «Гибкость. Инновация. Скорость» (ГИС), было решено, что P&G должна стать динамичной, гибкой силой внедрения инноваций – больше ударной группой, чем церковной иерархией. Джэгер намеревался бороться с культурой P&G, которая развивалась среди легендарного в свое время бюрократического аппарата, производящего работников (их называли «проктоидами»), известных в равной степени как полным подчинением, так и полным отсутствием вдохновения. Для усиления новой культуры инициативы упростили правила принятия решений, сделали акцент на индивидуальную ответственность за принятие решений, которую менеджеры несли перед комитетом, начавшим управлять компанией во время разработки новой матрицы.

Нельзя назвать «Организацию 2005» той самой матрицей, которая стала причиной многолетнего медленного роста цен и расцвета бюрократии. Однако в этой системе возникли те же конфликты и трения между продукт-менеджерами и начальниками производств: одни были сосредоточены на качестве, а другие – на уменьшении расходов, была и несогласованность в поощрениях: новаторам платили за инновации, снижающие расходы, продавцам – за увеличение продаж. Самая большая ирония (и главная ошибка матрицы) заключалась в том, что среди всей этой хорошо отлаженной, понятно изложенной системы поощрений происходило слишком много ссор и интриг, чтобы продуктивно делалось хоть что-нибудь.

Когда «Организации 2005» не удалось изменить компанию в лучшую сторону (при том что у Дерка Джэгера было только 17 месяцев, чтобы проявить себя), на должность генерального директора P&G был назначен А. Г. Лэфли. Рискуя нарушить четкое понимание поставленных перед рабочими целей, Лэфли встроил в действующую матрицу немного межгрупповой эмпатии (отзывчивости). Например, тех из борцов за снижение затрат на производство, которые вызывали жалобы со стороны своих коллег в остальной части компании, лишали части пунктов их оценок. В то же время остальные работники компании получили расширенный список оценки их деятельности (доля рынка, размеры прибыли, продажи и прочее), которая помогала им почувствовать себя единой командой.

Культура Лэфли, которая может показаться возвращением P&G к старым традициям, подчеркивает единство всех «проктоидов». Однако версия единения Лэфли построена на понимании того, что каждый работник P&G при выполнении задания полагался на усилия и расположение других членов коллектива. В какой-то степени эта была культура, основанная на принципе «Сегодня ты поможешь мне, и когда-нибудь я помогу тебе». Лэфли выразил свой подход к отношениям работников компании в модификации кредо P&G, добавив к нему фразу «взаимная зависимость как образ жизни». Это была культура, созданная для матрицы.