Немного смешно думать о том, как разработать способы поощрения за точное выполнение работы, прежде чем эта работа спланирована. Количество способов, с помощью которых комиссар полиции может организовать полицейское патрулирование, почти бесконечно – группы быстрого реагирования или пешие патрули, парное патрулирование или индивидуальное; перевод офицеров из одного подразделения в другое или их специализация на одном занятии изо дня в день. Выбор правильных способов стимулирования любого работника полиции будет зависеть от того, что босс вменил ему в обязанности.

Если и существует общий принцип, который направляет планирование работы, то он состоит в минимизации числа проблем, связанных со стимулированием труда и терзающих как полицию Балтимора, так и почти любую другую организацию. Цель состоит не в том, чтобы заставить эти проблемы исчезнуть, а в том, чтобы ослабить степень их проявления.

Непродуманные должностные инструкции могут нанести серьезный ущерб системе стимулов и поощрений. Представьте себе выдающего кредиты работника ныне несуществующего банка Washington Mutual (WaMu), чья работа заключается в том, чтобы обойти других кредиторов, выдающих ипотечные ссуды. Если вы хотите, чтобы поощрение было четким и понятным, платите ему комиссионные за каждый выданный в кредит доллар. Так же, как вознаграждение за каждый арест побуждает концентрировать внимание на бродягах, а не на убийцах, плата за заем мотивирует кредитных работников выдавать их больше, независимо от вероятности выполнения обязательств по ним. К сожалению, сложно наказать специалиста за «плохие» ипотечные кредиты, так как невыплаты могут появиться только в отдаленном будущем, когда велик шанс, что работник уйдет на работу в другую компанию. Количество измерить легко, но качество проявляется только спустя годы.

Вот почему у WaMu, как и у других ипотечных брокеров, существовал отдел утверждения ссуд, который проверял качество потенциальных кредитов. Очевидно, что объединение задач по продаже и утверждению кредитов – это плохая идея. У этих обязанностей – противоречащие друг другу стимулы: продажа любой ценой против контроля качества каждой продажи. Они также имеют различные уровни контроля. Легко подсчитать количество выданных ссуд, но трудно измерить качество контроля, чтобы потом вычислить годовую премию. Разумным шагом при распределении задач и поощрений было бы отделить продажу ипотечных кредитов от их утверждения, а также обеспечить значительное денежное поощрение продаж, одновременно установив проверяющим работникам фиксированный оклад. На самом деле, ипотечные продажи – это ведь так легко, почему бы просто не делать это через рынок, поручив специализированным брокерам? В большей или меньшей степени именно такая система сложилась в WaMu, который продавал свои кредиты через внутренних специалистов, работавших за комиссию, а также через независимых брокеров, которые по договоренности тоже получали плату за каждый выданный заем.

Проблемы в WaMu, как во всем кредитном бизнесе, ныне известные как ипотечный кризис 2007 года, не были результатом объединения противоречащих друг другу систем поощрения. Скорее, проблема была в том, что система денежного поощрения брокеров, проверяющих специалистов и всех остальных, была столь беспорядочна, что все они являлись одним большим отделом продаж, одержимым любыми кредитными операциями, генерирующими высокие комиссионные выплаты. Зарплаты продавцов кредитов зависели от размера процентных ставок, которые брали на себя заемщики (чем выше, тем лучше), при условии, что кредит утвержден. Отделы проверки кредитов держали руку на пульсе: они делали то, что им говорили делать, а именно – утвердить столько кредитов, сколько возможно. Что происходило, если вы не выполняли указаний? Кейша Купер, старший страховщик в WaMu, рассказала New York Times, как была переведена на 30-дневный испытательный срок за отказ подписать кредит, который казался ей мошенническим. Он был «реструктурирован» и утвержден ее руководителем только затем, чтобы через несколько месяцев по нему был объявлен дефолт.

Дэвид Крепс, экономист из Стэнфорда, и его коллега из Йельского университета Джеймс Барон приводят различие между «звездными» и «защитными» задачами, которые должны смешиваться, только если это совершенно неизбежно, но при этом часто объединяются. В случае WaMu «защитниками» были специалисты по утверждению кредитов и управляющие рисками, которые, как выразился в интервью ABC News бывший управляющий рисками в WaMu Дэйл Джордж, являются «тормозной системой автомобиля». Руководители банка «сняли тормоза и съехали с обрыва». Коллеги г-на Джорджа в отделах безопасности, аудита и проверки соответствия точно так же вынуждены выполнять непопулярную работу по защите от гибельных решений других специалистов.

«Звездные» специалисты, напротив, выполняют свою работу лучше, когда идут на крайние меры, не беспокоясь о риске. Если вы нанимаете ученых для исследований и разработки лекарств, лучше им быть рискованными игроками, чем опасливыми. Миллиардные прибыли от одного лекарства – лидера продаж покроют стоимость тысячи неудач. Последнее, что вам нужно, – исследователи, увлеченно топчущиеся на месте.

Любой организации следует иметь как «звезд», так и «защитников», а их количество должно быть тщательно сбалансировано. Когда «защитники» становятся слишком влиятельными, бюрократические преграды тормозят инновации. Когда «звезды» берут власть в свои руки, рано или поздно мы сталкиваемся с чем-то вроде финансового кризиса. Полицейским, у которых может появиться желание улучшить статистику раскрываемости (при помощи подбрасывания оружия или наркотиков, избиения подозреваемых), требуется отдел внутренних расследований и руководящие офицеры. Нефтяники, которым платят за бурение и эксплуатацию выгодных скважин, нуждаются в отделах контроля безопасности. Финансовым магнатам, разрабатывающим схемы новых производных финансовых инструментов, необходим директор по управлению рисками. Вот почему у нас всегда будут деспотичные бюрократы и свободомыслящие предприниматели, угнетаемые ими. Это в порядке вещей.

Иногда, как ни парадоксально, верно и обратное: работа выполняется гораздо лучше, когда, казалось бы, несопоставимые задачи сгруппированы вместе. Следуя гениальной идее стимулирования работников, сооснователь поисковой системы для путешественников Kayak.com Пол Инглиш перевернул проблему многозадачности с ног на голову, заставив своих разработчиков программного обеспечения отвечать на звонки клиентов. Зачем тратить время специалистов, зарабатывающих 150 тыс. долл. в год, на выслушивание жалоб клиентов, когда те же обязанности можно передать почасовым работникам в Аризоне или агентству, расположенному в Индии и требующему за свои услуги 1 долл. в час? И почему вы хотите, чтобы ваши клиенты общались с разработчиками программ, людьми, чья манера вести себя не славится теплотой и приветливостью?

В отличие от соперничающих интересов в большинстве совмещаемых задач, написание программ и выслушивание жалоб клиентов на коды взаимно дополняют друг друга. В значительной степени это происходит потому, что программисты ненавидят иметь дело с озлобленными клиентами. Инглиш говорит: «Если вы заставляете программистов отвечать на электронные письма и телефонные звонки от клиентов, получив один и тот же вопрос второй или третий раз, они на самом деле прекращают свою текущую работу и исправляют код. Тогда нам больше не задают подобных вопросов».

Инглиш дополнительно усилил стимулирование своих программистов к исправлению ошибок в программном коде, когда приобрел большой красный телефон с громким и резким звонком, который ненавидели все. Когда сотрудники пожаловались на него, Инглиш заявил следующее: «Существует очень простое решение: ответьте на проклятый телефонный звонок и сделайте все необходимое, чтобы клиент был счастлив. Затем повесьте трубку, отключите телефон из розетки, перенесите его в другой конец офиса и подключите его около программиста, который следующим должен отвечать на звонки в службу работы с клиентами».

Хотя для высококвалифицированного, но замкнутого программиста это может быть неприятным, но работа со звонками клиентов заставляет их услышать прямой отклик на дефекты и недостатки продукта; появляется что-то вроде небольшой фокус-группы, которая позволяет точно понять, как должны выглядеть будущие шаблоны проекта. (Сам Инглиш утверждает, что обожает слышать жалобы клиентов именно по этой причине.)

Это один из лучших и изощренных способов контроля и мотивации работников. Тем не менее достаточно смелый коллектив может саботировать любые способы и методы. Товарищество в командной работе – палка о двух концах. Рабочие, которые должны контролировать друг друга, могут вместо этого вступить в групповой сговор против руководства, отмечаясь друг за друга в карточках учета рабочего времени, скрывая нарушения, объединяясь для присвоения финансовых средств или счетов за услуги врача.

На большинстве работ неизбежно случаются моменты и ситуации, когда можно спать на работе, выбрать между легким или трудным клиентом и вообще выбирать между тем, что хорошо для организации и что легко и просто для человека. Именно поэтому компании тратят столько времени и усилий, выискивая людей, которые будут честны перед организацией, когда не существует вообще никаких стимулов или систем контроля.