Из главы 7 вы узнаете о том, что такое «Питч в стиле Pixar». Этот метод основан на стилистике знаменитой голливудской анимационной студии и включает краткое изложение предлагаемого вами проекта на манер фильма Pixar. Поэтому, в надежде на то, что вы будете моделировать поведение, которое я порекомендую позже, давайте начнем эту главу в стиле Pixar.

Когда-то давно продажами занимались только немногие люди. Каждый день они продавали товар, а остальные производили его, и все были довольны. Но однажды мир начал меняться. Многие стали работать на себя – и поскольку были предпринимателями, то внезапно стали и продавцами. В то же время крупные компании обнаружили, что разделение рабочих функций не очень удобно в изменчивых условиях бизнеса, и поэтому начали требовать эластичных навыков, которые выходили за рамки специализации и включали элемент продаж. А потом и сама экономика трансформировалась так, что за какой-то десяток лет миллионы людей начали работать в сфере образования и здравоохранения, чья основная цель – мотивировать других. И наконец, не отдавая себе в этом отчета, большинство из нас оказались в продажах.

Это история в общем виде. Чтобы лучше понять ее, давайте поговорим о соленьях.

На территориях фирм вроде Brooklyn Brine легко найти причину посмеяться. Компания продает традиционные соленья (я серьезно). Расположена в Бруклине. И ее работники свободно пользуются выражениями вроде «спаржа с лавандой», «стебли чеснока» и «блогер-веган». Однако подобные предприятия (один хозяин, десяток работников, 14 видов солений) становятся неотъемлемой частью современной экономики и по ходу дела придают новое значение продажам во всех их измерениях.

Brooklyn Brine воплощает собой первое из трех обстоятельств, вследствие которых многие из нас оказались в продажах: малое предпринимательство.

Среди различий между очень крупными и очень мелкими предприятиями мы часто обращаем внимание на различия в масштабе. Крупнейшие предприятия по определению имеют более высокий доход, больше клиентов и сотрудников. Но не менее важны различия в типе компании. То, чем занимаются люди в крошечной компании, часто коренным образом отличается от того, чем заняты сотрудники в крупной. В частности, крупные организации, как правило, полагаются на специализацию. Компании, где работают два человека, не нужно управление по работе с персоналом. Компания, где работают 2000 человек, без него не выживет. В более крупных компаниях на продажах часто специализируется либо отдел, либо подразделение, либо группа сотрудников, с тем чтобы другие сотрудники могли специализироваться на чем-то ином. Но владельцы маленьких компаний не могут позволить себе такую роскошь. Они занимаются несколькими делами, часто одновременно, и одно из них – продажи.

Шеймус Джонс, основатель Brooklyn Brine, называет себя капиталистом поневоле. Он начинал карьеру шеф-поваром, но разочаровался в ресторанном бизнесе и три года назад решился превратить свое умение консервировать сезонные овощи в полноценный бизнес. Не имея никакого опыта производства, деловых операций или управления, он начал экспериментировать с рецептами солений на кухне ресторана, принадлежащего его другу, с десяти вечера до восьми утра. О его продукции пошла молва, и сегодня банки с солениями Brooklyn Brine можно найти на полках дорогих продовольственных магазинов в США и Азии, а Джонс теперь занимается тем, что продвигает свою продукцию и мотивирует других. Он работает семь дней в неделю, встречаясь с дистрибьюторами, рассказывая им историю компании и пытаясь убедить магазины закупить его товар. Когда же возвращается на свое производство, совмещенное со складом, то занимается мотивированием своих сотрудников на старательную и качественную работу. «Я хочу, чтобы все были довольны и приходили на работу с радостью», – говорит он. Да, Джонс надеется заработать, но это не единственная его цель: «Я хочу выпускать доброкачественную продукцию в порядочной компании», для чего в равной степени требуются традиционные продажи и продажи без продаж. Такова жизнь мелкого предпринимателя. Вместо того чтобы заниматься чем-то одним, он должен заниматься всем сразу. А это «все» неизбежно связано с продажами.

Конечно, в мировой экономике существует множество гигантских компаний, раскинувшихся по всей планете и настолько огромных, что нередко они больше напоминают государства, чем частные организации. Но за последнее десятилетие мы также стали свидетелями значительного увеличения числа очень маленьких предприятий, порой из одного-двух сотрудников, предлагающих не только продукты питания, как Brooklyn Brine, но и продающих услуги, творческие способности, знания и опыт.

Задумайтесь над следующим:

• По оценкам Бюро переписи населения США (The U. S. Census Bureau), в американской экономике насчитывается более 21 млн компаний «без работодателя», в которых нет оплачиваемых сотрудников. Сюда входят самые разнообразные специалисты – от электриков до консультантов по компьютерной технике и графических дизайнеров. Хотя на эти микропредприятия приходится скромная часть ВВП, они составляют большинство компаний США.

• По оценкам исследовательской компании IDC, 30 % американских работников трудятся на самих себя, и к 2015 г. количество нетрадиционных работников по всему миру (фрилансеров, подрядчиков, консультантов и т. п.) достигнет 1,3 млрд. Самый резкий рост придется на Северную Америку, но ожидается, что Азия добавит более 600 млн новых работников-одиночек за тот же период.

• Некоторые аналитики прогнозируют, что в США ряды этих независимых предпринимателей могут вырасти до 65 млн к концу десятилетия и станут преобладать в структуре американской рабочей силы к 2020 г. Одна из причин, обусловливающих рост, заключается в том, что более активную экономическую роль берет на себя поколение 18–34-летних. Согласно исследованию фонда Ewing Marion Kauffman Foundation, 54 % представителей этой возрастной группы хотят открыть или уже открыли собственный бизнес.

• В 16 странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), включая Францию, Мексику и Швецию, более 90 % компаний имеют менее 10 сотрудников. Кроме того, доля людей, являющихся либо «начинающими предпринимателями, либо владельцем-менеджером нового бизнеса», гораздо выше на рынках таких стран, как Китай, Таиланд и Бразилия, чем в США и Великобритании.

• В нашем опросе «Что вы делаете на работе?» мы задавали вопрос, направленный на выяснение сути микропредпринимательства, с учетом того, что многие сегодня имеют несколько источников заработка: «Работаете ли вы на себя или ведете свой собственный бизнес, в том числе на стороне?» – и 38 % респондентов ответили «да».

Учитывая эти цифры, «мы могли бы, вместо того чтобы таращиться с удивлением на сознательно действующих бруклинских хипстеров, которые отправляют в рассол все, что попадется им на глаза, взглянуть на них как на проводников в будущее… экономики», пишет обозреватель New York Times Magazine Адам Дэвидсон. С ним согласен Лоренс Катц из Гарвардского университета, который в своем поколении является, пожалуй, лучшим специалистом в области экономики труда. По его прогнозам, в перспективе представители среднего класса не будут работать в крупных организациях, а станут самодостаточными «мастеровыми».

Назовем ли мы их мастеровыми, работниками без найма, свободными агентами или микропредпринимателями, эти мужчины и женщины все время занимаются продажами. Конечно, прежде всего они «упаковывают соления для покупателей». Но, отвечая за весь бизнес, а не только за одну его сторону, они также привлекают деловых партнеров, ведут переговоры с поставщиками и мотивируют персонал. Неважно, чем они занимаются – деликатесами, юридическими услугами или ландшафтным дизайном, – они побуждают людей к действию.

По иронии, одна из основных причин таких изменений заключается в том, что технологии, призванные сделать продавцов ненужными, в действительности еще больше людей превратили в продавцов. Вспомните Etsy, торговую площадку онлайн для малого бизнеса и товаров, сделанных своими руками. Она начала работу в 2005 г. без привлечения внешних инвестиций, а сейчас имеет более 875 000 онлайн-магазинов, которые все вместе ежегодно продают товаров более чем на $400 млн. До появления Etsy у мастеров ручной работы были достаточно ограниченные возможности для поиска покупателей. Но веб-технологии, которые, как казалось, покончат с продавцами, уничтожили барьеры для выхода на рынок мелких предпринимателей и позволили многим мастерам продавать свои изделия. То же самое касается eBay. Около 750 000 американцев говорят, что eBay служит их основным или вспомогательным источником дохода.

Между тем многим предпринимателям стало легче получить финансирование благодаря сайту Kickstarter, который позволяет публиковать краткое описание творческих проектов – фильмов, музыки, изобразительного искусства, моделей одежды – и пытаться продать свои идеи инвесторам. С запуска Kickstarter в 2009 г. 1,8 млн человек профинансировали 20 000 проектов более чем на $200 млн. Всего за три года Kickstarter обошел Национальный фонд поддержки искусства США (U. S. National Endowment for the Arts) в качестве крупнейшего спонсора проектов, связанных с искусством.

Хотя Интернет и позволил процветать микропредпринимателям, но вскоре его воздействие в целом может показаться слабым по сравнению с воздействием смартфонов. Как сказал Марк Андрессен, венчурный капиталист, в начале 1990-х создавший первый веб-браузер: «Революция смартфонов недостаточно раскручена». Эти мини-компьютеры, помещающиеся в руке, способны свести на нет определенные аспекты продаж. Пользуясь ими, потребители могут искать, сравнивать магазины и обходиться без продавцов. Но опять-таки совокупный эффект является скорее созидательным, чем разрушительным. Технология, которая делает ненужными продавцов, превратила еще больше людей в потенциальных продавцов. Например, смартфоны положили начало целой экономике приложений, которая не существовала до 2007 г., когда компания Apple выпустила первый iPhone. Сейчас в производстве приложений занято почти полмиллиона человек в одних только США, причем большинство этих рабочих мест создано предпринимателями легчайшей весовой категории. Аналогично ряд новых технологий, таких как Square от одного из основателей Twitter, PayHere от eBay и GoPayment от Intuit, облегчает получение платежей через кредитные карты прямо на мобильные устройства, позволяя любому, у кого есть телефон, стать владельцем магазина.

Показатели ошеломляют. По данным Technology Review, выпускаемого MIT, «в 1982 г. в мире насчитывалось 4,6 млрд человек и не было ни одного пользователя мобильной связи. Сегодня на планете 7 млрд человек – и 6 млрд пользователей сотовых телефонов». По прогнозам Cisco, к 2016 г. в мире будет больше смартфонов (то бишь мини-компьютеров), чем людей, – 10 млрд. И во многом прибавка произойдет за пределами Северной Америки и Европы под воздействием «молодежно ориентированной культуры на… Ближнем Востоке и в Африке». Когда любой житель не только Токио и Лондона, но и Тяньцзина и Лагоса будет носить собственный виртуальный магазин в кармане и находиться всего в одном касании экрана от любого другого виртуального магазина на планете, тогда предпринимательство, обеспечивающее хотя бы часть средств к существованию, может стать нормой, а не исключением. А мир предпринимателей – это мир продавцов.

А теперь познакомьтесь еще с одним владельцем компании – это Майк Кэннон-Брукс. Его бизнес, Atlassian, старше и значительно больше, чем Brooklyn Brine. Но происходящее в этой компании соответствует происходящему у ее крошечного коллеги и связано с ним.

Atlassian производит «программное обеспечение для предприятий» – большие сложные пакеты, которые компании и правительственные учреждения используют для управления проектами, отслеживания развития и поддержки взаимодействия между сотрудниками. Кэннон-Брукс и Скотт Фаркухар открыли Atlassian после окончания австралийского Университета Нового Южного Уэльса, и сейчас компания имеет около 1200 клиентов в 53 странах, включая компании Microsoft, Air New Zealand, Samsung и ООН. В 2011 г. доход Atlassian составил $100 млн. Но, в отличие от конкурентов, Atlassian получила эту сумму – $100 000 000 с продаж, – без единого продавца.

Продажи без торгового персонала как будто подтверждают стереотип о «смерти коммивояжера». Но Кэннон-Брукс, генеральный директор компании, видит это по-другому. «У нас нет специалистов по продажам, – сказал он мне, – потому что странным образом у нас все занимаются продажами».

Вот и вторая причина, по которой мы все занимаемся продажами: эластичность – расширение навыков, требуемое солидными компаниями. Кэннон-Брукс проводит различие между «продуктами, которые люди покупают» и «продуктами, которые людям продают» и предпочитает первое. Рассмотрим, например, как начинаются отношения между Atlassian и ее клиентами. В большинстве компаний, производящих программное обеспечение для предприятий, специалист по продажам наносит визиты потенциальным клиентам в поисках новых возможностей для бизнеса. Но только не в Atlassian. Здесь потенциальные клиенты, как правило, сами выступают инициаторами отношений, скачивая пробную версию одного из продуктов компании. Затем некоторые из них звонят в службу поддержки Atlassian с вопросами. Но сотрудники службы поддержки, в отличие от традиционного отдела продаж, не соблазняют звонящих быстрозаканчивающимися скидками и не склоняют к долгосрочным обязательствам. Вместо этого они просто помогают людям разобраться в программном обеспечении, зная, что ценность и точность их помощи может побудить клиентов сделать покупку. То же относится и к специалистам по разработке программного обеспечения, от которых требуется не просто написать код, а выяснить потребности клиентов, понять, как используются продукты, и создать нечто настолько уникальное и невероятное, чтобы это захотели купить. «Мы стараемся внушить сотрудникам мысль о том, что любой, с кем соприкасается клиент, является продавцом», – поясняет Кэннон-Брукс.

В Atlassian продажами, в данном случае традиционными, занимается не какой-то конкретный сотрудник. Ими занимаются все. И такая парадоксальная ситуация становится все более распространенной.

У компании Palantir размах деятельности еще больше. Она расположена в Пало-Альто, штат Калифорния, и имеет офисы по всему миру. Компания разрабатывает программное обеспечение, помогающее разведывательным службам, военным и правоохранительным органам интегрировать и анализировать данные для борьбы с терроризмом и преступлениями. Несмотря на то что Palantir ежегодно продает программное обеспечение более чем на четверть миллиарда долларов, у нее тоже нет торгового персонала. Но зато у Palantir есть, по ее терминологии, «специалисты передового развертывания». Эти технари не создают продукты компании, по крайней мере не занимаются этим в первую очередь. Они работают «на передовой», напрямую общаясь с клиентами и обеспечивая соответствие продукта их потребностям. Обычно контактами с клиентом и обеспечением его потребностей занимается менеджер по работе с клиентами или еще кто-то из подразделения продаж. Но на это у Шиама Санкара, руководящего группой специалистов передового развертывания, есть по меньшей мере одно возражение: «Традиционный подход не работает», – утверждает он.

Более эффективно, говорит Санкар, «отправить к клиентам настоящих специалистов-компьютерщиков». Они будут передавать разработчикам в офис информацию о том, что действует, а что нет, и предлагать пути улучшения продукта. Они смогут решить проблемы клиента на месте и, что важнее, начнут выявлять новые проблемы, о которых клиент, возможно, еще не знает. Взаимодействие с клиентами по поводу проблем не является продажей как таковой. Но оно помогает продавать. И вынуждает разработчиков полагаться не только на технические возможности. Чтобы помочь им достичь такой эластичности, компания не проводит их обучение и не разбирает с ними досконально процесс продаж. От каждого нового сотрудника требуется прочитать две книги. Документальный отчет о терактах 11 сентября позволяет лучше осознать, что происходит, когда правительство не может разобраться в информации; а учебник по импровизации британского преподавателя актерского мастерства – понять важность живого мышления и гибких навыков.

Короче говоря, даже сотрудники крупных компаний вроде Atlassian и Palantir должны работать скорее как приспосабливающийся к рынку производитель солений Шеймус Джонс. Это значительно изменяет правила ведения бизнеса. Когда организации были поделены на четкие сегменты, им требовались фиксированные навыки. Если вы бухгалтер, то занимались бухгалтерией. Вам не приходилось беспокоиться о других функциях, потому что на них специализировались другие люди. Это было правильно в условиях стабильного и предсказуемого бизнеса. В начале каждого квартала или даже года вы знали, какой объем и вид бухгалтерской работы вам необходимо выполнить. Однако за последнее десятилетие обстоятельства, благодаря которым возникли фиксированные навыки, исчезли.

Десятилетие интенсивной конкуренции вынудило большинство организаций трансформироваться из сегментированных в однородные (или хотя бы более однородные). Они выполняют тот же, если не больший объем работы, что и прежде, но меньшим числом людей, которые работают больше и решают более разнообразные задачи. В то же время условия ведения бизнеса, ранее предсказуемые, стали беспорядочными. Изобретатели с новыми технологиями и молодые конкуренты со свежими бизнес-моделями регулярно наносят ущерб отдельным компаниям и меняют конфигурацию целых отраслей. Компания Research In Motion, производитель BlackBerry, в один день стала легендой, а на следующий – оказалась среди отстающих. Видеопрокат был выгодным бизнесом, пока Netflix не отрезала от отрасли самый лакомый кусок. А тем временем бизнес-цикл без предупреждения проносится и обрушивается с невероятных высот на невыносимую глубину, как на американских горках, управляемых дьявольской силой.

Мир однородных организаций и беспорядочных условий ведения бизнеса, а это наш мир, наказывает фиксированные навыки и вознаграждает эластичные. Ежедневные обязанности теперь должны расшириться за должностные пределы. Проектировщики анализируют. Аналитики проектируют. Маркетологи занимаются креативом. Креативщики занимаются маркетингом. И когда появятся новые технологии, а сегодняшние бизнес-модели потерпят крах, понадобится расширять навыки в новых направлениях.

По мере того как эластичность навыков становится более распространенным явлением, все же остается категория навыков, которая, по-видимому, никуда не денется, – это побуждение других к покупке. Например, Валери Коэнен работает специалистом по наземным экосистемам в компании, занимающейся экологическим консалтингом, в канадском Эдмонтоне, провинция Альберта. Ее работа требует высококлассных и уникальных технических навыков, но это еще не все. Валери также должна составлять предложения для потенциальных клиентов, рекламировать свои услуги и выявлять как существующие, так и возможные проблемы, которые она и ее фирма могут решить. Вдобавок, по ее словам, «нужно уметь продавать свои услуги внутри компании». Или возьмем Шэрон Твисс, живущую и работающую на западе Канады. Она специалист по стратегии контента, работает над модернизацией дизайна сайтов в крупной организации в Ванкувере. Но, вопреки формальным требованиям к ее работе, «почти все, что я делаю, включает в себя убеждение других», рассказывает она. Ей приходится убеждать «менеджеров проектов, что вот это исправление в программном обеспечении является приоритетным», уговаривать коллег придерживаться требований к стилю сайта, учить поставщиков контента, «как пользоваться программным обеспечением и лучшими методами» и даже убеждать приятелей «пойти на ланч туда, куда мне хочется». Как она объясняет, «людям, у которых нет власти или соответствующих полномочий по должности, приходится находить другие способы оказывать влияние».

Под воздействием эластичности навыков начали меняться названия должностей. Тимоти Шривер-младший – сотрудник The Future Project, некоммерческой организации, которая помогает ученикам средней школы, придумавшим интересные проекты, войти в контакт со взрослыми, способными стать их наставниками. Его работа охватывает различные области: маркетинг, электронные медиа, стратегию, брендинг, партнерство. Но, говорит он, «общая моя функция – подвигнуть людей к действию». Как называется его должность? Главный специалист по вопросам деятельности.

И даже топ-менеджеры вынуждены расширять свои навыки. Так, я спросил Гвин Шотвелл, президента Space Exploration Technologies Corporation (SpaceX), организующей частные космические полеты, сколько дней в неделю она, кроме оперативных и управленческих обязанностей, занимается еще и продажами. «Каждый день», – последовал ответ.

Лари Ферлаццо и Джен Джадсон – супруги, живущие в Сакраменто, штат Калифорния. Они не солят огурцы и не анализируют программный код. Но они тоже представляют собой будущее. Ферлаццо – учитель в средней школе, Джадсон – практикующая медсестра, т. е. они заняты в самом быстрорастущем секторе рынка труда США и других развитых стран.

Один из способов понять, что происходит на рынке труда, – посмотреть, кем работают люди. Именно этому посвящена «Программа статистики занятости по профессиям США» (я приводил ее данные в главе 1 на рис. 1). Дважды в год ее специалисты проводят анализ 22 основных профессиональных групп и почти 800 конкретных профессий. Есть и другой способ понять современное состояние и перспективы рабочей силы – взглянуть на отрасли, где возникли новые рабочие места. Для этого мы обратимся к ежемесячному отчету о занятости, который демонстрирует довольно примечательную тенденцию.

График на рис. 1 показывает, что произошло в XXI в. с занятостью в четырех секторах – производстве, розничной торговле, профессиональных и деловых услугах (включающих юриспруденцию, бухгалтерский учет, консалтинг и т. д.), образовании и здравоохранении.

Несмотря на то что производственный сектор в США сокращается в течение последних 40 лет, в конце 1990-х в нем по-прежнему было занято больше людей, чем в секторе профессиональных и деловых услуг. Однако примерно 10 лет назад последний вырвался вперед. Но его лидерство оказалось недолговечным, потому что взлетел, подобно ракете, сектор образования и здравоохранения, который я назвал сокращенно Ed-Med. Он включает в себя всех – от преподавателей местных колледжей до владельцев компаний, готовящих к экзаменам, и от консультантов по генетическим вопросам до дипломированных медсестер – и является крупнейшим сектором на рынке труда в экономике США, а также самым быстрорастущим сектором в остальном мире. В США Ed-Med за последнее десятилетие создал значительно больше рабочих мест, чем все остальные секторы вместе взятые. А за следующее десятилетие, согласно прогнозам, количество рабочих мест в одном только здравоохранении вырастет вдвое по сравнению с любым другим сектором.

Ed-Med несет уникальную миссию. «Учителя хотят побуждать учеников к овладению знаниями», – говорит Ферлаццо, который преподает английский язык и обществознание в крупнейшей средней школе в центре Сакраменто. «Побуждение людей к лечению – вот чем по большей части мы занимаемся в здравоохранении», – добавляет его жена-медсестра.

Образование и здравоохранение – те области, которые часто ассоциируются у нас с заботой, помощью и другими «неустойчивыми» добродетелями, но они имеют гораздо больше общего с четко очерченным миром продаж, чем нам кажется. Хорошо продавать значит убеждать кого-то расстаться со своими ресурсами, но при этом не обездоливать человека, а сделать так, чтобы в конце концов ему стало лучше. Тем же занимается и, скажем, хороший учитель алгебры. В начале учебного года ученики немного знают об этом предмете. Но учитель работает, чтобы убедить свой класс расстаться с ресурсами – временем, вниманием, усилиями, и если школьники сделают это, то в конце года будут учиться лучше, чем в его начале.

«Я никогда не думала о себе как о продавце, но поняла, что все мы продавцы, – признается Холли Уитт Пейтон, учитель естествознания в шестом классе школы в Луизиане. – Я продаю своем ученикам идею, состоящую в том, что уроки естествознания, которые я веду, интереснее всего на свете», – и в это она твердо верит. То же относится и к здравоохранению. Например, физиотерапевту, помогающему пациенту восстановиться после травмы, нужно, чтобы тот передал специалисту свои ресурсы – опять-таки время, внимание и усилия, поскольку в этом случае пациент, как бы ему ни было больно, в конечном результате почувствует себя лучше, чем в том случае, если оставит ресурсы при себе. «В медицине часто требуется умение продавать, – говорит терапевт, который предпочел не называть своего имени. – Мне приходится уговаривать людей на проведение довольно неприятных процедур».

Конечно, обучение и лечение – не то же самое, что продажа электростатических щеток для ковров. Отличаются результаты. Здоровое и образованное население – общественное достояние, нечто ценное само по себе, выгодное всем нам в гораздо большей степени, чем новая щетка для ковра или сияющий дом на колесах от Winnebago. Процессы тоже могут отличаться. «Проблема заключается в том, – говорит Ферлаццо, – что для побуждения людей к преодолению большого расстояния и в течение долгого времени нам нужно создать условия, в которых они смогут побуждать себя сами».

Ферлаццо проводит различие между «раздражением» и «возбуждением». Раздражение, говорит он, это когда мы «заставляем людей делать то, что хотим мы». Возбуждение – это когда мы «заставляем их делать то, что хотят они». За свою карьеру он пришел к выводу, что «раздражение не работает». Оно может быть эффективным в краткосрочной перспективе. Но, чтобы мотивировать людей полностью и глубоко, нужно нечто большее – смотреть на ученика или пациента не как на пешку на шахматной доске, а как на полноценного участника игры. Этот принцип мотивирования опирается на другой набор способностей, а именно на подстройку, о которой мы поговорим в главе 4, и на доходчивость, о которой я расскажу в главе 6. «Я должен быть лидером, слушая, а не говоря, – объясняет Ферлаццо. – То есть должен постараться понять, какие цели ставят перед собой ученики, и проявить гибкость, чтобы вплести наши действия в этот контекст».

Например, пройдя с девятым классом тему стихийных бедствий, Ферлаццо попросил учеников написать сочинение о стихийном бедствии, которое кажется им самым разрушительным. Один из учеников (Ферлаццо назвал его Джоном) отказался, и такое случилось не впервые. Джон с трудом учился и очень мало писал. Но все-таки надеялся получить аттестат об окончании школы.

Ферлаццо сказал Джону, что он хочет того же, но это вряд ли случится, если подросток не напишет сочинение. «Затем я сказал ему, что слышал о его пристрастии к футболу, – рассказывает Ферлаццо, – и спросил, какая у него любимая команда. Он выглядел немного обескураженным, поскольку вопрос не относился к учебе, да и сам Джон, казалось, ожидал скорее нравоучений. “The Raiders”, – ответил он. – “Хорошо, а самая нелюбимая?” – “The Giants”».

Тогда Ферлаццо попросил его написать сочинение о том, чем The Raiders лучше The Giants. Джон задержался, вспоминает Ферлаццо, задал «вдумчивые и практичные вопросы», а впоследствии сдал «неплохое сочинение». Затем Джон предложил написать еще одно сочинение, на этот раз о баскетболе, чтобы компенсировать те, что он отказался написать раньше. Ферлаццо согласился. И Джон снова сдал довольно приличную письменную работу.

«В конце недели на родительском собрании, где присутствовали все учителя Джона, его мать заплакала, когда я показал ей эти два сочинения. Она сказала, что он не написал ни одного» за предыдущие девять лет в школе.

Ферлаццо говорит, что «использовал возбуждение, чтобы поставить перед подростком задачу получить аттестат об окончании школы, и внимательно его слушал, зная, что Джон интересуется футболом». Целью Ферлаццо было не заставить Джона написать о стихийных бедствиях, а помочь ему развить навыки письменной речи. Он убедил ученика отказаться от своих ресурсов – самолюбия и сопротивления, и это помогло подростку побудить себя сделать необходимое.

Жена Ферлаццо наблюдает похожие случаи с пациентами. «Модель здравоохранения предполагает, что “мы, специалисты”, приходим и говорим вам, что делать». Но как она обнаружила и как подсказали ей опыт и практика, у такого подхода есть свои ограничения. «Нам нужно подвинуться и подключить к процессу пациентов, – говорит Джадсон. – Люди обычно знают себя лучше, чем я». Поэтому теперь, чтобы побудить их действовать самостоятельно, она предлагает им: «Поделитесь со мной своим опытом». Пациенты быстрее и легче выздоравливают, когда непосредственно участвуют в процессе лечения.

Как здравоохранение, так и образование вращаются вокруг продаж без продаж – способности влиять, убеждать и менять поведение, добиваясь равновесия между тем, чего хотят другие, и тем, что вы можете дать им. И растущее признание этого сдвоенного сектора обладает преобразующим потенциалом. С тех пор как романист Эптон Синклер придумал примерно в 1910 г. термин «белые воротнички», а социолог Чарльз Райт Миллс сделал его популярным 40 лет спустя, термин употребляют и специалисты, и неспециалисты. Но сегодня, по мере того как население стареет и требует больше заботы, а экономика усложняется и требует расширенного обучения, начинает появляться новый тип работника. Возможно, мы приближаемся к экономике «белого халата/белого мела», где Ed-Med является доминирующим сектором и где умение побуждать к чему-либо других определяет наши заработки.

Означает ли все это, что вы тоже работаете в сфере побуждения, что предпринимательство, эластичность и Ed-Med невольно превратили вас в продавца? Необязательно. Но вы можете выяснить это, ответив на следующие четыре вопроса:

1. Зарабатываете ли вы на жизнь, пытаясь убедить других купить товары или услуги?

Если вы ответили «да», значит, занимаетесь продажами. (Но, вероятно, вы и так об этом знали.) Если «нет», перейдите к вопросу 2.

2. Вы работаете на себя или у вас есть свой бизнес, пусть даже на стороне?

Если «да», значит, занимаетесь продажами, возможно, это смесь традиционных продаж и продаж без продаж. Если «нет», перейдите к вопросу 3.

3. Требует ли ваша работа эластичных навыков – способности выходить за рамки своих обязанностей и специализации, выполнять разнообразные задачи в течение дня?

Если «да», то вы, скорее всего, занимаетесь продажами, в основном продажами без продаж, возможно время от времени с примесью традиционных продаж. Если «нет», перейдите к вопросу 4.

4. Вы работаете в образовании или здравоохранении?

Если «да», значит, занимаетесь продажами и принадлежите к «прекрасному новому миру» продаж без продаж. Если «нет» и если вы ответили «нет» на предыдущие три вопроса, значит, не занимаетесь продажами.

Итак, что у вас получилось? Думаю, то же, что и у меня, – вы оказались на месте, которое, как вам казалось, предназначено для кого-то другого. Также догадываюсь, что вы чувствуете себя некомфортно. Мы смотрели фильмы вроде Glengarry Glen Ross («Гленгарри Глен Росс») и Tin Men («Алюминиевые человечки»), в которых показаны продажи, подогреваемые жадностью и основанные на правонарушениях. Нас припирали к стенке и забалтывали продавцы, предлагая поставить подпись на линии, обозначенной пунктиром. У продаж, даже когда мы придаем им футуристический лоск, называя их «продажами без продаж», плохая репутация. И если вы не верите мне, обратитесь к следующей главе, и я представлю вам наглядную картину.