Если вы захотите проехать из одного города Кении в другой, вам, вероятно, придется воспользоваться матату – маленьким автобусом или мини-вэном на 14 сидений, основной формой междугороднего транспорта. И если вы все-таки сядете на него, приготовьтесь к ужасам. Молодой человек за рулем быстро движущегося транспортного средства может лихачить в любой стране, но кенийцы говорят, что водители матату совсем невменяемы. Как в «Странной истории доктора Джекила и мистера Хайда», обычно доброжелательные и уравновешенные кенийские мужчины превращаются в демонов с горящими глазами, намного превышая скорость движения и подвергая опасности жизни своих пассажиров и свою собственную. Отчасти поэтому в Кении один из самых высоких в мире уровней смертности в дорожно-транспортных происшествиях.

В развивающихся странах в ДТП погибает столько же людей, сколько от малярии. По всему миру на дорогах ежегодно гибнет почти 1,3 млн человек, что выводит повреждения в результате автомобильных аварий на девятое место среди самых распространенных причин смерти. По прогнозам Всемирной организации здравоохранения, к 2030 г. эта причина смерти займет пятое место, опередив ВИЧ/СПИД, диабет, войны и насилие.

Страны вроде Кении могут использовать ряд средств для решения этой проблемы. Они могут еще сильнее ограничить скорость движения, отремонтировать разбитые дороги, поощрять использование ремней безопасности, устанавливать «лежачих полицейских» и решительнее бороться с вождением в пьяном виде. Многие из этих мер способны сократить мрачные потери, но все они требуют государственных средств или неукоснительного выполнения при дефиците того и другого.

В своем подлинно полевом исследовании два экономиста из Джорджтаунского университета, Джеймс Хабиаримана и Уильям Джек, разработали метод, позволяющий изменить поведение безрассудных кенийских водителей. Работая с кооперативами, владеющими транспортными средствами, Хабиаримана и Джек набрали 2276 водителей матату, которых разделили на две группы. Водители, чьи номера оканчивались на четное число, составили контрольную группу. Те, чьи номера оканчивались на нечетное число, – приняли участие в уникальном вмешательстве в сложившийся порядок вещей. Внутри каждого матату исследователи поместили пять стикеров на английском языке и суахили (национальном языке Кении). Некоторые стикеры содержали только слова, как на представленных здесь фотографиях (рис. 1).

Надпись на первом стикере гласит: «Не СИДИТЕ, когда водитель рискует. ВСТАНЬТЕ. ОБРАТИТЕСЬ К НЕМУ. СЕЙЧАС ЖЕ!»

Надпись на втором стикере звучит так: «Эй! Если он лихачит, доедете ли вы? БУДЬТЕ НАЧЕКУ. БУДЬТЕ НАСТОЙЧИВЫ. НЕ МОЛЧИТЕ!»

На других стикерах текст сопровождался «подробными и страшными изображениями исковерканных частей тела». Все стикеры призывали пассажиров действовать – умолять водителя снизить скорость, громко жаловаться, когда он пытается совершить опасный маневр, и стращать его, пока он не станет вести матату, как кроткий доктор Джекил, а не маниакальный мистер Хайд. Исследователи назвали свою стратегию «Вмешайся и ругайся».

В течение следующего года исследователи обнаружили, что пассажиры матату со стикерами в три раза чаще критиковали водителей, чем пассажиры матату без стикеров. Но изменило ли вмешательство пассажиров поведение водителей и повлияло ли оно на безопасность поездок?

Чтобы ответить на эти вопросы, исследователи изучили базы данных о количестве заявлений в страховые компании, где были застрахованы матату. Результаты: общее количество обращений за страховыми выплатами по автобусам со стикерами упало на две трети по сравнению с предыдущим годом. Количество заявлений о серьезных авариях (с травмами и смертями) упало более чем на 50 %. Из бесед, которые исследователи провели с водителями по окончании эксперимента, стало ясно, что причиной послужили попытки пассажиров воздействовать на лихачей.

Иначе говоря, несколько стикеров в салонах мини-автобусов сэкономили больше денег и спасли больше жизней, чем любые другие действия, которые пыталось предпринять правительство Кении. Сработавший здесь механизм, когда стикеры побуждали к действиям пассажиров, а пассажиры водителя, помогает понять наш третий и последний навык – обслуживания.

Традиционные продажи и продажи без продаж в конечном счете сводятся к обслуживанию. Но «обслуживание» подразумевает не просто улыбки клиентам, когда они заходят в ваш бутик, или доставку пиццы за полчаса или того меньше, хотя и то и другое важно для торговли. Его более широкое, глубокое и исключительное назначение состоит в улучшении жизни других людей и, таким образом, в улучшении окружающего нас мира. В лучшем случае, побуждая людей к действиям, вы можете достичь чего-то большего и долговечного, чем простого обмена ресурсами. И это произойдет скорее, если мы будем следовать двум основополагающим урокам триумфа стикеров в матату: влияйте на личности и влияйте целенаправленно.

Рентгенологи – одинокие профессионалы. В отличие от многих терапевтов, которые проводят значительную часть рабочего дня, общаясь напрямую с пациентами, рентгенологи часто сидят одни в полутемных кабинетах или, согнувшись над компьютерами, изучают рентгеновские снимки, компьютерные томограммы и МРТ. Такая изоляция может снизить интерес к работе у этих высококвалифицированных врачей. И, что хуже, если работа начинает казаться обезличенной и механической, – снизить их эффективность.

Несколько лет назад молодой израильский рентгенолог Иехонатан Тернер придумал, как побудить своих коллег выполнять работу с бо́льшим удовольствием и более качественно. Работая в медицинском центре Shaare Zedek в Иерусалиме, он получил разрешение сфотографировать с их согласия около 300 пациентов, приходивших на компьютерную томографию. Затем набрал для эксперимента группу рентгенологов, которые не знали, что он изучает.

Когда врачи садились за компьютеры и открывали томограммы, чтобы сделать заключение, рядом с ними автоматически появлялась фотография пациента. После завершения процедуры рентгенологи ответили на ряд вопросов. Все они сообщили, что «испытывали больше сочувствия по отношению к пациенту, увидев его фотографию» и поэтому тщательнее изучали томограмму. Но реальное воздействие идеи Тернера проявилось три месяца спустя.

Одним из навыков, которые отличают незаурядных рентгенологов от обычных, является их способность выявлять так называемые «случайные находки» – отклонения от нормы, которые врач не искал или которые не связаны с основным заболеванием пациента. Предположим, я сломал руку и пришел в больницу на рентген. Основная задача врача – определить, сломана ли у меня локтевая кость. Но если он также заметит не связанную с переломом кисту возле локтя, это будет случайной находкой.

Тернер отобрал 81 томограмму, на которых рентгенологи обнаружили случайные находки и которые сопровождались фотографиями пациентов, после чего снова представил их той же группе три месяца спустя, но на этот раз без фотографий. (Поскольку рентгенологи ежедневно просматривают множество снимков и не знали, что изучает Тернер, они не догадывались, что уже видели эти томограммы.)

Результат был поразительным. Тернер обнаружил, что «о 80 % случайных находок не было сообщено, если в файле отсутствовала фотография». Несмотря на то что врачи смотрели на те же томограммы, что изучали 90 дней назад, на этот раз они делали это менее тщательно и с гораздо меньшей точностью. «Наше исследование подчеркивает, что пациент требует к себе подхода как к человеку, а не как к анонимному объекту для изучения», – рассказал Тернер в интервью сайту ScienceDaily.

Врачи, как и все мы, заняты в бизнесе побуждения других людей к действиям. Но чтобы хорошо выполнять свою работу – побуждать пациентов переходить из болезненного состояния и от телесных повреждений к здоровому состоянию и хорошему самочувствию, врачам надо влиять на личности людей. Если врачи будут рассматривать пациентов не как мешок с симптомами, а как полноценных людей, это поможет врачам в их работе, а пациентам в лечении. Но это не означает, что врачам и медсестрам следует отказаться от контрольных процедур и схем лечения. Однако означает, что слепое следование шаблонам, которые заслоняют живого человека в процессе взаимодействия, равнозначно врачебной ошибке. Как показывает исследование Тернера (благодаря его работе сейчас фотографии пациентов прилагаются к мазкам ПАП, анализам крови и другой диагностике), добавление личностного фактора к профессиональному способно повысить отдачу от лечения и его качество.

То, что верно для врачей, верно и для всех нас. Любые обстоятельства, в которых мы пытаемся побудить к действию других, по определению включают в себя другого человека. Однако во имя профессионализма мы часто упускаем из виду человеческий фактор, занимая теоретическую и отстраненную позицию. Вместо этого нам следует изменить свой подход, сделать его конкретным и личностным, но не по доброте душевной, а по практичным соображениям. Общий подход к проблеме дорожной безопасности в Кении носил теоретический и отстраненный характер. Инструктирование отдельных пассажиров о том, как они могут повлиять на своего водителя матату в тот момент, когда он находится за рулем, сделало проблему конкретной и личностной. Изучение томограммы в одиночку в своем кабинете – теоретическая и отстраненная работа. Изучение томограммы, когда на тебя с фотографии смотрит пациент, становится конкретным и личностным. И в традиционных продажах, и в продажах без продаж мы добиваемся лучших результатов, когда выходим за рамки решения задачи и переходим к обслуживанию человека.

Причем ценность влияния на личность имеет две стороны. С одной стороны, вы узнаёте человека, которого пытаетесь обслужить, как в случае с людьми, встающими за томограммами. С другой – лично вкладываетесь в то, что пытаетесь продать. Я видел эту обратную сторону в действии не на страницах социологического журнала и не в коридорах рентгенологической лаборатории, а на стенах пиццерии в Вашингтоне, округ Колумбия.

Однажды субботним вечером в прошлом году мы с женой и двумя из наших троих детей решили сходить в новый ресторан Il Canale, недорогое итальянское заведение, которое рекомендовали нам друзья из Италии. Сначала пришлось подождать несколько минут, прежде чем нас посадили за столик. И поскольку мне по жизни не сидится на месте, я несколько раз прошелся по маленькому холлу. Но остановился, увидев объявление в рамке с фотографией владельца ресторана Джузеппе Фарруджо (рис. 2).

Фарруджо, приехавший в США с Сицилии в возрасте 17 лет, разумеется, работает в сфере продаж. Он продает свежие закуски, пасту с моллюсками и сертифицированную неаполитанскую пиццу проголодавшимся семьям. А с помощью этого объявления превращает свое предложение из отстраненного и теоретического – Вашингтон не испытывает нехватки заведений, где подают пиццу и пасту, – в конкретное и личностное. И делает это с особенной смелостью. Для Фарруджо обслуживание заключается не в том, чтобы подать заказанную пиццу кальцоне через 29 минут. Для него обслуживать – значит отвечать клиенту по его первому зову.

Когда я беседовал с ним несколько недель спустя о реакции, которую он получил, Фарруджо сообщил, что за первые полтора года, после того как он повесил объявление, ему позвонили всего восемь человек. Шестеро – чтобы похвалить его или, возможно, проверить серьезность объявления. Двое – с жалобами, которые Фарруджо использовал, чтобы улучшить обслуживание. (Уважаемый читатель, пожалуйста, не звоните на мобильный телефон Фарруджо, если только вы не остались недовольны едой в Il Canale, что, судя по моему опыту, не случается практически никогда.) Но значение его поступка не в звонках, полученных от клиентов, а в его сообщении, а именно: за пиццей стоит живой человек, и этому человеку небезразлично, останутся ли его гости довольны. Подобно тому как фотография, прилагаемая к томограмме, меняет отношение рентгенологов к своей работе, так и фотография улыбающегося хозяина и его номер телефона над кассой меняют отношение клиентов к ресторану Фарруджо. Многие из нас любят говорить: «Я ответственный человек» или «Мне это небезразлично». Однако мало кто настолько глубоко заинтересован в обслуживании других, чтобы предложить: «Звоните мне на сотовый».

Стиль влияния Фарруджо на личности характерен для многих наиболее успешных продавцов. Бретт Бол, управляющий компанией Scrubadoo.com, торгующей медицинскими скрабами, посылает написанную от руки записку каждому клиенту, купившему один из его продуктов. Автомобильный дилер Тэмми Дарвиш, с которой мы встречались в главе 3, дает свой домашний адрес электронной почты всем клиентам со словами: «Если у вас возникнут какие-нибудь вопросы или поводы для беспокойства, свяжитесь со мной лично». И они выходят на связь. А когда Дарвиш отвечает, клиенты понимают, что она готова им помочь.

Американские больницы не так опасны, как кенийские матату, но гораздо менее безопасны, чем вы думаете. Ежегодно примерно 1 из 20 госпитализированных пациентов подхватывает в больницах США инфекцию. Плата за это поражает: 99 000 умерших в год, а годовой ущерб приближается к $40 млрд. Наиболее экономически эффективный способ предотвращения инфекций – сделать так, чтобы врачи, медсестры и другой персонал регулярно мыли руки. Но руки в больницах США моют удивительно редко. И множество попыток заставить людей мыть руки чаще всего оказывались, к сожалению, безрезультатными.

Адам Грант, профессор Школы бизнеса Уортона, чьи исследования амбивертности мы обсуждали в главе 4, решил попытаться найти действенный способ побуждения медработников к изменению своего поведения. В исследовании, которое он проводил совместно с Дэвидом Хофманном из Университета Северной Каролины, Грант испробовал три разных подхода к этой задаче, связанной с продажами без продаж. Исследователи отправились в одну из больниц США и получили разрешение на две недели развесить таблички над 66 дозаторами с гелем для мытья рук.

Треть объявлений взывала к собственным интересам сотрудников:

Во второй трети подчеркивались последствия для пациентов, т. е. цель работы больницы:

Последняя треть включала броский лозунг и служила контрольным условием:

Исследователи взвесили емкости с мылом и гелем в начале двухнедельного периода и затем в конце, чтобы оценить, сколько было использовано. Когда они подсчитали результаты, то обнаружили, что наиболее эффективной табличкой оказалась вторая. «Количество продуктов для гигиены рук, использованных из дозаторов, рядом с которыми было написано о последствиях для пациентов, значительно превышало количество тех, рядом с которыми висела табличка о личных последствиях… или контрольная табличка», – писали Грант и Хофманн.

Заинтригованные результатами, исследователи решили проверить их основательность девять месяцев спустя в других отделениях той же больницы. На этот раз они использовали только две таблички – версию о личных последствиях («ГИГИЕНА РУК ПРЕДОТВРАТИТ ВАШЕ ЗАРАЖЕНИЕ») и версию о последствиях для пациентов («ГИГИЕНА РУК ПРЕДОТВРАТИТ ЗАРАЖЕНИЕ ПАЦИЕНТОВ»). Вместо того чтобы взвешивать мыло и гель, исследователи попросили персонал больницы понаблюдать за мытьем рук. В течение двух недель волонтеры, которым не был известен характер исследования, тайно записывали, когда врачам, медсестрам и другим сотрудникам предоставлялся шанс вымыть руки и воспользовались ли они этим шансом. И снова надписи о личных последствиях имели нулевой эффект. Но табличка, апеллирующая к цели работы больницы, повысила частоту мытья рук на 10 % в целом и значительно больше для врачей.

Одним только умным табличкам не справиться с больничной инфекцией. Как замечал хирург Атул Гаванде, контрольные проверки и другие процедуры могут быть очень эффективны на фронте борьбы с инфекциями. Но Грант и Хофманн пришли к не менее важному заключению: «Результаты наших исследований предполагают, что меры по обеспечению здоровья и безопасности следует применять не столько к себе, сколько к целевой группе, которая считается наиболее уязвимой».

Подчеркивание цели является одним из наиболее эффективных – и наиболее пренебрегаемых – методов побуждения других к действиям. Мы часто полагаем, что людей мотивирует в основном собственная выгода, но ряд исследований показывает, что все мы также действуем в силу причин, которые социологи называют «просоциальными» и «выходящими за пределы самовосприятия».

Это значит, что мы не просто должны обслуживать сами, но и открывать в других внутренне присущее им желание обслуживать. Влиять на личности получается лучше, когда мы влияем целенаправленно.

Возьмем всего один пример из исследований: команда британских и новозеландских ученых недавно провела пару талантливых экспериментов в другом контексте продаж без продаж. Они случайным образом поделили участников на три группы. Одна группа прочитала информацию о том, почему групповое пользование автомобилями благотворно для окружающей среды. (Исследователи назвали этих людей «группой, выходящей за пределы самовосприятия».) Вторая прочла о том, почему групповое пользование автомобилями экономит людям деньги. (Это была «группа своекорыстных».) А третья, контрольная, группа прочла общую информацию о путешествиях на автомобиле. Затем участники заполнили несколько не относящихся к делу анкет, чтобы занять время. По окончании их отпустили и предложили выбросить ненужные им бумаги. Для этого предоставили на выбор четко обозначенный бак для обычного мусора и четко обозначенный бак для мусора, отправляемого на переработку. Во второй и третьей группах – «своекорыстной» и контрольной – около половины участников решили отправить бумагу в переработку. Но в первой группе «выходящих за пределы самовосприятия» такой выбор сделали почти 90 % участников. Простое обсуждение цели в одной области (групповое пользование автомобилями) побудило людей изменить свое поведение совсем в другой области (переработка мусора).

Более того, исследование Гранта показало, что цель усиливает эффективность не только мероприятий вроде агитации за мытье рук и переработки мусора, но и в традиционных продажах. В 2008 г. он провел удивительное исследование в колл-центре крупного университета США. Каждый вечер его сотрудники обзванивали выпускников, чтобы собрать деньги для вуза. Как обычно поступают социальные психологи, Грант случайным образом поделил сборщиков пожертвований на три группы. Затем организовал их условия работы так, чтобы они были одинаковыми, за исключением пяти минут до начала смены.

Два вечера подряд в эти пять минут одна группа читала тексты, написанные людьми, работавшими ранее в колл-центре и решившими поделиться полезными навыками продаж, которым они здесь научились (возможно, это были подстройка, плавучесть и доходчивость). Это «группа личной выгоды». Вторая, «группа, преследующая цель», читала тексты, написанные теми выпускниками университета, кто получал стипендии из средств, собранных колл-центром, а ныне рассказывал, как эти стипендии помогли им. Третья группа, контрольная, читала тексты, не имевшие отношения ни к личной выгоде, ни к цели. После чтения работники садились за телефоны, причем их предупредили, что нельзя упоминать только что прочитанные истории в разговоре с людьми, которых они будут пытаться склонить к пожертвованиям.

Несколько недель спустя Грант взглянул на их цифры продаж. У «группы личной выгоды» и контрольной группы количество обещанных взносов и собранные суммы были примерно такими же, как и до чтения историй. Но люди из «группы, преследующей цель» развили бурную деятельность. Они более чем вдвое превзошли «еженедельное количество обещанных взносов и еженедельную сумму собранных денег».

Преподаватели, обучающие продажам, обратите внимание: пятиминутное упражнение с чтением более чем удвоило производительность. Истории придали работе личностный фактор; их содержание придало ей цель. Именно это и значит обслуживать: улучшая жизнь других людей, тем самым улучшать окружающий мир. В этом источник жизненной силы обслуживания, и в этом состоит заключительный секрет успешного побуждения других к действиям.

В 1970 г. никому не известный 66-летний бывший менеджер среднего звена из AT&T Роберт Гринлиф написал эссе, которое послужило началом целому движению. Он назвал его Servant as Leader («Слуга в роли лидера») – и на нескольких десятках от души написанных страниц перевернул господствовавшую философию делового и политического лидерства. Гринлиф доказывал, что наиболее эффективные лидеры не были героическими, берущими на себя всю ответственность командирами, а, наоборот, были тихими, скромными людьми, движимыми целью служить тем, кто номинально находился ниже их на общественной лестнице. Гринлиф назвал открытое им понятие «служением-лидерством» и объяснил, что порядок этих двух слов служит ключом к пониманию их значения. «Слуга-лидер в первую очередь является слугой, – писал он. – Человек становится слугой-лидером, когда испытывает естественное желание служить, в первую очередь служить. Затем сознательный выбор приводит к желанию быть лидером».

Сама идея того, что лидеры подчиняются своим последователям и что надо перевернуть традиционную пирамиду, многих смутила. Но куда больше людей философия Гринлифа воодушевила. Те, кто принял ее, научились «не вредить», «сначала выслушивать» человека, а уже потом реагировать «на любую проблему» и «принимать и сочувствовать», вместо того чтобы отказывать. Со временем такие разнообразные компании, как Starbucks, TD Industries, Southwest Airlines и Brooks Brothers, интегрировали идеи Гринлифа в свою управленческую практику. Школы бизнеса включили работу Гринлифа в списки литературы и программы обучения. Некоммерческие организации и религиозные институты познакомили своих членов с его принципами.

Служение-лидерство получило распространение не только потому, что многие из попробовавших нашли его эффективным, но и потому, что этот подход выражал их скрытые представления о других людях и еще глубже скрытые собственные устремления. Метод лидерства Гринлифа оказался более сложным для восприятия, но и более преобразующим. Он писал: «Вот лучший и наиболее сложный для выполнения тест: выросли ли люди, обслуженные вами, как личности? Стали ли они за время обслуживания здоровее, мудрее, свободнее, независимее, стали ли больше походить на самих себя, чтобы превратиться в обслугу?»

Сегодня пришла пора выставить на продажу версию философии Гринлифа. Назовите ее обслуживанием-продажей. Она начинается с идеи о том, что те, кто побуждает других к действиям, – не манипуляторы, а слуги. Сначала они обслуживают, а затем продают. А вот и тест, который, как и тест Гринлифа, самый лучший и самый сложный для выполнения: если человек, которому вы продаете, согласится купить, станет ли его жизнь лучше? После того как ваше взаимодействие с ним завершится, станет ли мир лучше, чем тогда, когда оно началось?

Обслуживание-продажа сегодня выражает суть побуждения других к действию. Но в некотором роде она всегда присутствовала у тех, кто продавал с должным уважением. Например, Альфред Фуллер, чья компания дала Норманну Холлу занятие, о котором тот и не помышлял, говорил, что в критический момент собственной карьеры понял, что его работа получалась лучше во всех смыслах этого слова, когда он сначала обслуживал, а уже потом продавал. Фуллер начал думать о себе как об общественном реформаторе, покровителе семейств и «участнике крестового похода против антисанитарных кухонь и недостаточно чистых домов». Он признавал, что это звучит глуповато. «Но успешный продавец должен ощущать некоторую уверенность в том, что его товар несет человечеству столько же альтруистических преимуществ, сколько приносит денег продавцу». Эффективный продавец – это не «барышник, который думает только о прибыли», утверждал Фуллер. Настоящий «продавец – идеалист и художник».

Это же можно сказать и о настоящем человеке. Помимо прочего, наш вид, по сравнению с другими, выделяет сочетание идеализма и артистизма – нашего желания улучшить мир и дать ему нечто такое, чего у него не было и о чем он даже не подозревал. Побуждение других к действию не требует, чтобы мы пренебрегали этими благородными свойствами нашей натуры. Сегодня оно требует, чтобы мы научились пользоваться ими. Надо помнить о том, что человеку свойственно продавать.

Одно из самых отвратительных словосочетаний в лексиконе продавцов – это «увеличение объема покупки». Вы приходите в магазин спортивных товаров за простыми кроссовками, а продавец пытается убедить вас купить самые дорогие. Вы покупаете фотоаппарат, а парень за прилавком уговаривает вас купить или неудачный набор, или аксессуары, которые вас не привлекают, или продленную гарантию, которая вам не нужна. Помню, как-то я делал заказ в интернет-магазине, и, прежде чем успел оформить покупку, сайт забросал меня предложениями дополнительных товаров, совершенно меня не интересовавших. Когда я взглянул на адрес сайта, то прочел: http://www.названиекомпании. com/увеличениеобъемапокупки. (Я не стал оформлять заказ и больше на этом сайте ничего не покупал.)

К сожалению, многие традиционные программы обучения продажам по-прежнему нацеливают на увеличение объема покупок. Будь преподаватели поумнее, избавились бы и от концепции, и от выражения, заменив их гораздо более дружелюбной и, очевидно, более эффективной альтернативой – увеличением объема обслуживания.

Увеличить объем обслуживания – значит сделать для другого человека больше, чем он ожидает или чем вы изначально планировали; предпринять дополнительные шаги, которые превращают прозаичное взаимодействие в памятное впечатление. Простой переход от увеличения объема покупки к увеличению объема обслуживания имеет очевидные преимущества правильного поступка. Но он также несет в себе скрытое преимущество, будучи необычайно эффективным.

Каждый раз, когда вы испытываете искушение увеличить объем чей-то покупки, остановитесь и вместо этого увеличьте объем обслуживания. Не пытайтесь увеличить то, что они могут сделать для вас. Улучшите то, что вы можете сделать для них.

Даже после прочтения этой книги вы можете по-прежнему считать, что традиционные продавцы не похожи на всех остальных. У нас с вами могут быть разнообразные мотивы, многие из них возвышенные, но только не у этих ребят, продающих бытовую технику или системы безопасности для дома. Они не такие, как мы. Их можно описать фразой, которую я слышал много раз: «работают на монетах». (Опустите монетку к ним в щель, и они потанцуют. Когда время закончится, опустите еще одну монетку, а не то они перестанут танцевать!) Вот почему мы часто используем комиссионные от продаж для мотивации и оплаты труда людей, занятых в традиционных продажах. Потому что это лучший и, пожалуй, единственный способ заставить их двигаться.

Но что, если мы ошибаемся? Что, если предлагаем комиссионные в основном потому, что делали так всегда? Что, если эта практика окончательно закоснела и перестала быть реальным решением? И что, если она мешает способности обслуживать?

Именно это и подозревала Microchip Technology, американская компания, производящая полупроводники и оцениваемая в $6,5 млрд. Когда-то она платила своим менеджерам по продажам стандартным для отрасли образом: 60 % базовой зарплаты, 40 % комиссионных. Но 13 лет назад Microchip отказалась от этой схемы и заменила ее пакетом из 90 % базовой зарплаты и 10 % переменной оплаты, привязанной к росту компании. Что произошло дальше? Объем продаж повысился. Себестоимость продаж осталась той же. Издержки сократились. И с тех пор Microchip ежеквартально сообщает о прибыли, несмотря на то что работает в отрасли с одним из самых высоких уровней конкуренции.

Многие компании – от транснациональных вроде Glaxo Smith Kline до маленьких страховых компаний из Орегона и стартапов, разрабатывающих программное обеспечение в английском Кембридже, – начинают сомневаться в давно установившейся практике, применяют новые стратегии и получают отличные результаты. Оказывается, у других систем оплаты есть множество положительных сторон. Они избавляют людей от попыток обойти правила в свою пользу. Они способствуют сотрудничеству. (Если мне платят только за то, что продаю, зачем мне помогать тебе?) Они экономят время и силы менеджеров, которые раньше вынуждены были устраивать бесконечные споры о компенсациях. И, главное, они делают продавцов агентами своих клиентов, а не их противниками, больше не препятствуя тщательному и качественному обслуживанию.

Нужно ли отказываться от комиссионных всем компаниям? Нет. Но поставить под сомнение общепринятые принципы может оказаться полезным. Как сказал мне вице-президент по продажам компании Microchip: «Менеджеры по продажам не отличаются от инженеров, архитекторов или бухгалтеров. Действительно хорошие продавцы хотят решать проблемы и обслуживать клиентов. Они хотят приобщиться к чему-то большему, чем они сами».

Сет Годин, гуру маркетинга и один из наиболее творческих людей, которых я знаю, умеет отлично объяснять, как мы делим на категории свои продажи и продажи без продаж. Он утверждает, что мы делим их на три категории.

Мы думаем: «Я делаю тебе одолжение, приятель». Или: «Этот парень делает мне одолжение». Или: «Здесь никто никому одолжений не делает».

Проблемы возникают, говорит Годин, «когда одна сторона сделки думает, что делает одолжение, а другая в ответ не делает того же самого».

У этой проблемы простое решение, и мы можем использовать его, пытаясь побудить к действию других: «Почему всегда не вести себя так, как будто другая сторона делает вам одолжение?»

Этот подход связан с качеством подстройки, в частности с тем, что понижение своего статуса может повысить вашу способность изменять перспективу. И он демонстрирует, что, как и с обслуживанием-лидерством, самый мудрый и нравственный способ побуждения других к действию – это продолжать вести свое дело со скромным достоинством.

Вы, вероятно, заметили, что многие примеры в этой главе, от кенийских матату до пиццерии Il Canale, связаны с табличками. Они неотъемлемая часть окружающего мира, но мы часто не пользуемся ими достаточно продуманно.

Один из способов улучшить этот навык – попробовать применить «эмоционально грамотные таблички», как я их называю. Большинство табличек обычно выполняют две функции: они либо помогают людям найти дорогу, либо сообщают о правилах поведения. Но эмоционально грамотные таблички воздействуют глубже. С их помощью можно достичь тех же целей, что и с помощью принципов действия «влияйте на личности» и «влияйте целенаправленно». Они пытаются побудить других людей к действию, выражая сочувствие человеку, который смотрит на табличку (личностный фактор), или вызывая в нем сочувствие, чтобы он понял рациональное обоснование утверждаемого правила (целевой фактор).

Приведу пример табличек первой разновидности. Несколько лет назад мы с семьей отправились в один из нью-йоркских музеев. Вскоре после прихода туда несколько младших членов семьи сообщили, что проголодались, и нам пришлось потратить некоторую часть и без того ограниченного времени на поиски кафетерия и пудинга вместо того, чтобы ходить по музею и любоваться картинами. Дойдя до кафетерия, мы обнаружили очередь за едой, загибающуюся за угол, как змея. Я скривился, думая, что мы застряли здесь навсегда. Но несколько секунд спустя заметил табличку (см. рис. 3):

Уровень кортизона упал. Ждать действительно оказалось не так долго, как я опасался. И я провел ожидание в гораздо лучшем настроении. Посочувствовав стоящим в очереди, т. е. оказав влияние на личности, табличка изменила впечатление от этого места.

За примером эмоционально грамотных табличек второго типа я отправился в район Вашингтона неподалеку от дома. В одном его оживленном месте находится маленькая церковь, расположенная на огромной лужайке. Множество людей выгуливают здесь своих собак. Сочетание множества собак и обширного газона может привести к очевидной (и пахучей) проблеме. Чтобы ее предотвратить, т. е. побудить владельцев собак изменить свое поведение, церковь могла бы разместить просто табличку с правилами. Что-нибудь вроде этой, которую я слегка подправил по сравнению с оригиналом (рис. 4).

Однако церковь применила другой подход и разместила такую табличку (рис. 5).

Напоминая людям про обоснование правила и пытаясь вызвать сочувствие со стороны владельцев собак, т. е. влияя целенаправленно, авторы таблички повысили вероятность того, что люди будут вести себя в соответствии с ее указаниями.

А теперь задание для вас: всмотритесь в одну из табличек, которыми вы сейчас пользуетесь либо видите на своем рабочем месте или по соседству с домом, и переделайте ее так, чтобы она стала более эмоционально грамотной. Придав ей влияние на личности или влияя целенаправленно, вы улучшите ее.

Иехонатан Тернер, израильский рентгенолог, проводивший эксперимент с фотографиями пациентов, рассказывал New York Times: когда он впервые ощутил обезличенный характер своей работы, то начал представлять себе, что каждая томограмма, которую он изучал, принадлежала его отцу.

Вы можете позаимствовать его идею и использовать этот простой метод для побуждения других к действию. При каждой встрече представляйте себе, что человек, с которым вы имеете дело, – ваша бабушка. Это самый лучший способ влияния на личности. Как бы вы вели себя, если бы человек, занявший ваше место на парковке, оказался не незнакомцем, а вашей бабушкой? Что бы вы изменили, если бы сотрудник, которому вы собираетесь дать неприятное задание, был не «бросовым» новичком, а женщиной, давшей жизнь одному из ваших родителей? Насколько честно и тактично вели бы вы себя, если бы человек, с которым вы общаетесь по электронной почте, был не «одноразовым» партнером, а милой леди, которая по-прежнему шлет вам открытки ко дню рождения с пятидолларовой банкнотой в конверте?

Сняв завесу анонимности и заменив ее формой личных взаимоотношений, вы, вероятнее всего, будете обслуживать других искренне, что в конце концов приведет к общей выгоде.

Если вы настроены скептически, попробуйте другой вариант. Относитесь ко всем так, как вы бы относились к своей бабушке, но представьте себе, что на ее аккаунт в Twitter подписано 80 000 человек.

И, наконец, каждый раз, когда вам нужно кого-то побуждать к действию, – от традиционных продаж, когда необходимо убедить потенциального покупателя приобрести новую компьютерную систему, до продаж без продаж, когда нужно убедить дочь сделать домашнее задание, – убедитесь, что сможете ответить на два вопроса, лежащих в основе искреннего обслуживания:

1. Если человек согласится у вас купить, улучшится ли его жизнь?

2. После окончания вашего взаимодействия изменится ли мир к лучшему?

Если на любой из этих вопросов вы ответили «нет», значит, в чем-то поступаете не совсем правильно.