Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Обнаружить лидера внутри себя, наше героическое «я», означает намного больше, чем освободиться от внешних вождей, которым мы так безнадежно поддаемся. Это также высвобождает гораздо больше лидерских качеств для общества в целом, в каждой организации, на любом уровне. Эта новая порода лидеров будет более уверенной в себе и внимательной к окружающим. Это будут лидеры, которые справятся с чрезвычайной неопределенностью нашего времени, тревогой по поводу перенаселения и возможностями для развития и изменений, которые генерируют неопределенность и тревога.
Джин Липман-Блюмен
Мы начали это исследование искусства пробуждения организации с создания ситуации, в которой отразили потребность в самосознании, искренности, гармоничности и ответственности на работе. Мы изучили ключевые процессы преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки. Мы исследовали механизмы «бесстрашного» слушания, парадоксального разрешения проблем, доброжелательной конфронтации и рискового разрешения конфликтов. Мы рассмотрели способы пробуждения организаций посредством создания культуры, ориентированной на сотрудничество, обучение и запросы снизу; синергетических командных структур; а также интегрированных систем, основанных на ценностях. Мы изучили способы развития гармонии и ответственности на работе.
А теперь мы рассмотрим вопросы лидерства. Лидерство какого типа требуется для закрепления и поддержки этих усилий? Организации какого типа формируются благодаря сочетанию этих элементов и объединению их в единое стратегическое целое? Каковы организационные, социальные и политические последствия пробуждения людей? Какими должны быть организации, чтобы поддерживать в своих сотрудниках такое состояние? Что, прежде всего, заставляет людей впадать в спячку?
Как писал немецкий философ Ницше в 1880 году о последствиях наших способностей к сознательному мышлению,
«…отдельные личности и поколения теперь могут задумываться над задачами такого масштаба, которые бы в предыдущие века показались безумием (…). Мы можем ставить эксперименты над самими собой!»
Поэтому мы должны спросить: «Каковы последствия этих экспериментов над собой для нашего общего развития как личностей?»
Организационная демократия, как и ее политические аналоги, зиждется на предположении о том, что в каждом сотруднике заложены лидерские качества, которые он должен использовать для поддержания демократических принципов. В эпиграфе к этой главе известный писатель, профессор Джин Липман Блюмен предполагает, что, поддерживая развитие лидерства среди сотрудников на каждом уровне, мы не только защищаем демократию, но и повышаем свою способность управлять неопределенностью и изменениями.
Демократический процесс требует от каждого развивать свои лидерские качества на благо общественного, организационного, группового и личностного развития. Демократическое лидерство основывается на том, что мы не можем помочь другим, пока не помогли себе, а себе не можем помочь, пока не поможем другим. Пытаясь сделать что-то одно, мы не решим задачу.
В этом смысле лидерство не обязательно требует гениальности, харизмы, весомых достижений или великих дел, чтобы доказать свое существование. Как писал политический комментатор Хендрик Хертцберг в своих воспоминаниях о лидерских качествах Роберта Кеннеди,
«Роберт Кеннеди сам по себе не оставил после себя никакого великого закона, не основал никакой весомой организации, не провел ни одной серьезной реформы. Его самым необычайным достижением – и это было само по себе необычно – была его способность воплотить в самом себе и развить в других своего рода всепобеждающую тягу к спасительным переменам».
Это наблюдение о сенаторе Кеннеди, написанное годы спустя после его гибели, указывает на его способность вдохновлять и мотивировать других, борясь за лучшую жизнь. Эта идея лидерства подходит и для каждого сотрудника на любом уровне в любой организации. В этом смысле лидерство – это творческое отношение, которое рождает что-то новое как в себе, так и в других. С точки зрения пробуждения людей, демократические лидеры собственным примером побуждают людей быть честными с самими собой и другими; стараются помочь другим улучшить навыки и расширить восприятие; поддерживают их с тем, чтобы обретенные ими новые качества и понимание принесли пользу всей организации.
Идея повсеместного неиерархического лидерства разительно отличается от существующей в большинстве организаций практики управления. Дуглас Макгрегор так объяснил эту разницу:
«Люди не хотят, чтобы ими управляли. Они хотят, чтобы их вели. Разве кто-нибудь слышал о мировом управляющем? А о мировом лидере – да, о лидере-просветителе, политическом лидере, религиозном лидере, лидере скаутов. Они лидируют и ведут. Они не управляют. Пряник всегда побеждает кнут. Спросите свою лошадь. Вы можете привести лошадь к водопою, но вы не можете управлять ею так, чтобы заставить пить воду. Если вы хотите управлять кем-либо, управляйте самим собой. Делайте это хорошо, и вы будете готовы к тому, чтобы перестать управлять. И начать вести».
Преобразующая обратная связь, коучинг, наставничество и оценка на всю жизнь превращают лидеров в учеников, получающих информацию от тех, кого они ведут. Эта информация помогает им стать успешными лидерами. Приведем пример. Сотрудникам крупной правительственной структуры (нашего клиента) предлагалось определить области, в которых они могли бы усовершенствоваться. Руководитель этой организации выразила готовность запросить обратную связь у своих подчиненных. На это один из ее сотрудников заметил, что в ее голосе часто проскальзывает возмущение, когда она слышит обратную связь. Смущенно засмеявшись, она признала свою жесткую манеру, обратила ее в шутку и согласилась сделать все возможное, чтобы обуздать свой гнев. Она попросила своих сотрудников напоминать ей об этом. Таким образом, сотрудник проявил лидерство на пользу всей организации, предоставив своему руководителю обратную связь. Руководитель, в свою очередь, проявила лидерство, поставив себя в уязвимую ситуацию, полагая, что другие последуют ее примеру. Поступив таким образом, она стала лидером, которого каждый был рад приветствовать.
Трансформирующий коучинг, предлагаемый лидерам подчиненными, с которыми они обычно сами проводят коучинг, позволяет им постоянно развиваться. Например, мы помогали одному молодому сотруднику проводить коучинг со старшим вице-президентом производственной компании, которая всячески сопротивлялась попыткам приобщить ее к современным приемам работы. Эта дама признавала в качестве рабочего инструмента только бумагу и карандаш. Компьютерные технологии, Интернет и видеоконференции пугали ее. И хотя ее непосредственные подчиненные работали по децентрализованному принципу, а их офисы были разбросаны по всей стране, она отказывалась общаться с ними по электронной почте или с помощью конференц-связи.
Ее молодой тренер-коуч понимал ее страх и защитную реакцию. Он четко, но мягко учил ее в процессе работы пользоваться новыми коммуникационными технологиями. Они оба проявили в процессе коучинга свои сильные лидерские качества. Она училась использовать все доступные ей средства, а он узнал, что может провести преобразующий коучинг со своим начальником, не робея перед ее высоким статусом и властью.
Если лидеры способны получать стратегическое наставничество от подчиненных, они смогут и дальше развивать свои стратегические возможности. Например, крупный городской музей искусства пригласил на работу нового президента, который не был специалистом в этой сфере деятельности, поэтому ему, обладающему огромным опытом в анализе и решении городских проблем, не хватало знаний в этой области и навыков управления коммерческой организацией. Ему была необходима преобразующая обратная связь, коучинг и наставничество со стороны подчиненных.
Многие сотрудники сомневались в успехе его начинаний, но он был привержен демократическому стилю управления и открыто пригласил к взаимному коучингу и наставничеству каждого, кто был заинтересован в достижении своих карьерных целей. Проявив себя таким образом, он послал сигнал, что доступен для каждого в организации. Он увидел в наставничестве стратегический процесс и дал понять, что организационным приоритетом как для него, так и для каждого сотрудника независимо от должности является карьерный рост.
Обоюдная оценка (руководителями – подчиненных, а подчиненными – руководителей) необходима для руководителей в демократических организациях не только потому, что она предлагает возможности для развития каждого, но и потому, что позволяет им смоделировать процесс обучения на собственных ошибках, не подвергаясь осуждению или наказанию.
Например, общественный колледж решил внедрить процесс оценки «360 градусов», поэтому президент колледжа попросил каждого оценить, в первую очередь, себя самого. Затем он публично сообщил о полученной им обратной связи, незамедлительно осуществил необходимые изменения и заслужил всеобщее уважение благодаря своему смелому лидерству в этом процессе.
Другой пример. Построенная по принципу команд финансовая служба одной крупной корпорации внедрила процесс совместной оценки «360 градусов». Руководитель подразделения сразу дал понять, что он использует процесс оценки для того, чтобы команда и корпоративные клиенты выбрали сотрудника на вакантную должность руководителя группы оплаты счетов. По сути, он сделал процесс оценки возможностью для членов команды самим выбрать себе нового лидера. В результате появился новый, демократически избранный руководитель.
Войти с помощью соц. сетей: