Составляющие общения

Умение выслушать – это такой же элемент общения, как и умение говорить. В основе общения лежит обмен информацией и ее значением между говорящим и слушающим. Под общением обычно понимается четкое выражение говорящим своей мысли с помощью слов и передача сообщения слушателю, который, в свою очередь, точно, без ошибок воспримет переданную информацию. В некоторых моделях общения слушатель завершает этот цикл, предоставляя говорящему обратную связь о том, понятен ли ему смысл полученного сообщения. Схема процесса общения, обычно используемая для определения ее обязательных составляющих, представлена на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Традиционная схема процесса общения

Однако эта ограниченная модель не отражает критического влияния, которое оказывают конкретные обстоятельства на смысл сказанного или услышанного. Общение зачастую происходит без слов, либо слова неверно интерпретируются и приобретают иное значение по сравнению с изначальным. Это смещение в понимании обусловлено обстоятельствами, в которых происходит общение. Обстоятельства обуславливают истинный смысл общения и неявно оказывают влияние на восприятие слушателя. Более точная коммуникационная модель помещает процессы говорения и слушания внутрь большого цикла, отражающего обстоятельства, в которых происходит общение (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Общение и обстоятельства

Осознание обстоятельств позволяет нам увереннее говорить и слушать, повышая таким образом нашу способность к пониманию глубинного смысла общения. Простое слово «привет», например, может стать злобным заявлением или соблазнительным приглашением – и не только благодаря тону голоса и языку жестов, но и определенной ситуации и окружающей обстановке. Приведем в качестве примера несколько способов восприятия одного и того же предложения.

Этот пример взят из книги Руди Ракера «Инструменты разума». Конечно, тон голоса, акценты и конкретная ситуация критичны для понимания смысла общения. Даже самое обычное общение на работе во время предоставления обратной связи, коучинга, наставничества или оценки содержит в себе элементы, которые мы упускаем, поскольку слушали недостаточно «бесстрашно». Успех этих преобразующих процессов зависит от полного осознания более глубоких смысловых наслоений.

Это означает, что мы можем улучшить организационные коммуникации, управляя обстоятельствами, в которых они происходят. Если мы внимательно прислушаемся даже к самому обычному, заурядному общению, то обнаружим, что говорящий и слушающий исходят из совершенно различных обстоятельств и позиций и подразумевают совершенно разные вещи, чем можно было бы предположить из письменного изложения того, что они говорят. Похожим образом организационные структуры, системы, культура, процессы, роли, ожидания и отношения оказывают определенное влияние на процесс общения. И наиболее сильное влияние, возможно, оказывает организационная иерархия.

Как процесс слушания искажается организационной иерархией

Все общение на рабочем месте происходит внутри организации, но что такое организация? Очевидно, что организации состоят из людей, имущества и оборудования. Но они также состоят из связей, процессов, отношений, каждые из которых непосредственно зависят от слушания. И здесь следует задать себе вопрос: «Какого рода общение будет способствовать улучшению процессов и укреплению отношений сотрудничества?» Ответ такой: «Отношения, построенные на взаимном уважении ценностей и общих намерениях, отражающие общие проблемы и приводящие к принятию совместных решений». Вот как мы описываем это в своей книге «Конец менеджмента и становление организационной демократии».

Иерархии, бюрократии и автократии создают неестественное неравенство во власти, привилегиях и статусе между менеджерами и сотрудниками. Это неравенство превращает общение в организации в улицу с односторонним движением, что приводит и менеджмент, и персонал к неверному толкованию смысла и намерений друг друга, а также хроническому недопониманию даже тщательно сформулированных сообщений. Это приводит к тому, что обе стороны задают неискренние вопросы и либо не получают на них ответа, либо игнорируют ответы, которые им не нравятся. Они позволяют менеджерам делать заявления, превращающиеся в лекции, обращаться с просьбами, больше похожими на приказы, задавать вопросы, вторгающиеся в личную жизнь, давать обещания, зиждящиеся на покорности, и делать предложения о помощи, которые лишены искренности или смысла.

Внутри иерархии любые сообщения, диктуемые сверху вниз, будут всякий раз неявно видоизменяться, поэтому они должны быть предельно простыми, чтобы добраться до адресата без каких-либо искажений. В результате те, кто находится внизу, будут вечно гадать, что на самом деле означает это сообщение, и подменять изначальную информацию сплетнями и слухами. Из многочисленных сообщений, попытающихся пробиться снизу вверх, лишь часть достигнет цели, но и они будут настолько перемешаны и упрощены, что окажутся практически бесполезными.

В результате совершенно очевидно, что руководство, не имея связи с сотрудниками, будет принимать важные решения, основанные на искаженных данных, а сотрудники, в свою очередь, станут осуждать руководство. Таким образом, проблема «варится» внизу, а основные решения по ее устранению исходят сверху. В результате те, кто наверху, принимают неверные, дорогостоящие и запоздалые решения, а те, кто внизу, чувствуют себя подавленными, лишенными доверия и уважения.

В иерархических структурах сообщения неравномерно распределяются по организации. Любой менеджер может изменить значение сообщения на его пути вверх или вниз по иерархической лестнице, блокируя или задерживая его, по-своему интерпретируя его важность или неявно искажая его смысл. В иерархической среде вертикальные подразделения организации часто конкурируют друг с другом за контроль над ресурсами. Чем меньше возможностей остается для карьерного роста, тем больше менеджеры конкурируют друг с другом. Когда это происходит, появляется вероятность искажения информации, поскольку придержавший ее может получить некоторые преимущества для себя лично или для своего подразделения. Такая ситуация порождает слухи и домыслы, а общие цели быстро забываются.

Каждое отдельное подразделение и каждый уровень управления, очевидно, будут по-своему интерпретировать информацию или искажать полученные сообщения таким образом, чтобы они соответствовали их собственным ожиданиям, восприятию, истории и желаниям. Если в сообщении снизу критикуется подразделение или его менеджер, то, скорее всего, оно будет заблокировано или отредактировано. Таким образом, всегда будет иметь место перекос: хорошие новости будут иметь отношение к коллегам, а плохие – к конкурентам.

Очевидно, что каждое подобное сообщение приведет к личной неприязни, вражде между подразделениями, чувству отверженности и неодобрения, нежеланию меняться, недоверию, неразрешенному конфликту, нарушению морального климата и другим деструктивным результатам, которые будут иметь далеко идущие последствия в будущем. В более крупном масштабе подобная ситуация приведет к параличу и таким серьезным сбоям в работе, которые способны довести организацию до краха.