Разработка систем совместной оценки

В большинстве организаций лучше всего начать разработку системы совместной оценки с критического переосмысления старого процесса. Это подразумевает проведение опроса сотрудников, привлечение консультантов либо проведение фокус-групп для обнаружения того, что в старой системе не работало, какая информация не принималась во внимание и как нужно перестроить всю систему, чтобы улавливать необходимую для успеха информацию и направлять ее на стратегическое использование.

Любая система оценки деятельности сотрудников, разработанная ими самими, будет казаться более справедливой и правильной, чем разработанная менеджерами для своих подчиненных. По этой причине каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс разработки. Особенно это касается тех, у кого есть проблемы в работе. Сотрудники должны согласовать единый набор ценностей, принципов и оценочных показателей для всех и каждого. Эта единая система может быть адаптирована, исходная информация может быть получена от внутренних и внешних клиентов, а сама модель может быть отлажена совместным принятием решений.

Всеобщее участие позволяет использовать широкий спектр методов для достижения разнообразных целей процесса. Оно допускает использование множественных процессов с разными подходами к разрешению различных проблем, в то же время оставляя достаточное пространство для самобытности и многообразия. Оно позволяет отделить персональную обратную связь и оценку результатов проекта от оценки деятельности, обеспечивая каждому из этих процессов легкость в использовании и делая их краткими, небюрократическими, самоуправляемыми и дружелюбными.

При любой оценке трудно добиться того, чтобы у всех участников процесса были идентичные результаты, поэтому необходим специальный механизм на случай недостаточной оценки и оценки схожих и различающихся аспектов. При совместной оценке, как и при обратной связи «360 градусов», противоречивые моменты должны быть тщательно изучены и использованы в качестве возможности для обсуждения и решения проблемы. Конечно, наиболее важный результат процесса оценки должен заключаться не в подписании некоего документа, а в его обсуждении теми, кто проводит оценку, людьми с разными взглядами и с разным отношением к происходящему, которым необходимо выработать единое мнение об оцениваемом сотруднике. Например, если сотрудник получает высокую оценку работы в команде от своего начальника и низкую – от своих коллег, следует выяснить, почему такое случилось и как это исправить.

Сотрудники, проводящие совместную оценку, принимают на себя обязанность найти и истолковать проблему, а по завершении процесса оценки продолжать помогать сотрудникам, которых они оценивали, улучшать свою деятельность в дальнейшем. Они делятся знаниями и обязательствами, полученными в процессе оценки, не только с отдельными сотрудниками, но со всем коллективом, внутренними клиентами и со всей организацией в целом. В результате индивидуальное развитие будет способствовать организационному развитию, благодаря которому процесс оценки сможет оценивать себя сам и со временем совершенствоваться.

Шесть шагов технологии совместной оценки

Представляемые шесть шагов охватывают весь путь сотрудника от установления первоначальных целей до уточнения компетенций и готовности достичь их.

1. Оцениваемый сотрудник определяет приемлемые стандарты и цели личного развития, улучшения деятельности и отношений с коллегами и клиентами, основанные на общем правиле, которое четко определяют навыки, требуемые на каждом уровне его деятельности. Фасилитатор или назначенный координатор оценки предоставляют обратную связь и предлагают необходимые изменения, уточнения и дополнения к этим целям, которые, в свою очередь, принимаются, видоизменяются или отклоняются сотрудником. Если сотрудник отклоняет необходимые изменения, фасилитатор перестраивается и использует другой метод, например, «бесстрашное» слушание, парадоксальное разрешение проблем или разрешение конфликта.

2. Фасилитатор и сотрудник согласовывают проблемы, которые будут обсуждаться, и оценочные вопросы, а затем вместе запрашивают у коллег обратную связь, основанную на описываемой далее модели обратной связи «360 градусов».

3. Фасилитатор и сотрудник анализируют результаты обратной связи и приходят к соглашению по основным выводам. Если мнения расходятся, возникают противоречия или неразрешенные проблемы, они определяют, как их изучить, понять и разрешить.

4. Сотрудник определяет свои личные сильные и слабые стороны по результатам оценки. Фасилитатор предоставляет ему дополнительную обратную связь по поводу его сильных и слабых сторон и дает рекомендации для закрепления улучшений, включая программы тренингов, коучинг или наставничество.

5. Фасилитатор согласовывает с сотрудником его действия, направленные на достижение большей компетенции по каждому пункту оценки, а также действия самого фасилитатора в обеспечении необходимой поддержки – конкретной и постоянной.

6. Фасилитатор и сотрудник анализируют то, о чем они договорились, и декларируют свое намерение достичь поставленных целей. Они определяют сроки и ключевые моменты, а также договариваются периодически встречаться для определения уровня достигнутого прогресса. Они решают, что и как сообщать коллективу и внутренним клиентам о результатах оценки, и договариваются о том, что будут предоставлять друг другу обратную связь по поводу исполнения своих ролей во время процесса оценки.