Давным-давно, когда я был аспирантом Дэвида МакКлелланда в Гарварде, этот человек наделал много шуму, опубликовав провокационную статью в главном журнале нашей отрасли – American Psychologist. МакКлелланд критически проанализировал данные и поставил под вопрос священный постулат, гласящий, что успехи в учебе сами по себе гарантируют успехи в карьере.

Он поддержал гипотезу о том, что IQ в наибольшей степени определяет, какую работу может в итоге получить студент той или иной школы. Количество баллов достаточно точно характеризует профессиональные склонности, а академические способности (как и IQ, который они приблизительно отражают) свидетельствуют о том, с каким уровнем когнитивной сложности, а следовательно, с какой работой может справиться человек. Например, чтобы стать специалистом или высокопоставленным менеджером, у вас должен быть интеллект выше среднего (IQ = 115).

Однако есть аспект, который практически не обсуждается (по крайней мере в академической среде): если вы работаете среди таких же умных людей, как и вы, сами по себе когнитивные способности не придают вам уникальность – особенно это касается лидерских качеств. Когда все члены группы оказываются на одном уровне, имеет место эффект выравнивания по IQ.

МакКлелланд утверждает: когда вы устраиваетесь на работу, такие исключительные компетенции, как самодисциплина, эмпатия и умение убеждать, играют гораздо большую роль в успехе, чем ваша академическая успеваемость. Он предложил методологию, которая развилась в “модели компетенций”, вошедшие в обиход организаций мирового класса. Они направлены на то, чтобы выявлять ключевые способности, благодаря которым человек становится первоклассным работником в той или иной организации. Статья “Тестирование компетенций, а не интеллекта” была благодушно принята теми сотрудниками организаций, которые изо дня в день оценивают текущие результаты работы и решают, кого повысить, кто оказался самым эффективным лидером и каким талантам обучать людей, подающих надежды. У них очень жесткая бизнес-шкала успехов и неудач, и уж они-то знают, что оценки работников и престижность учебного заведения, которое они окончили, имеют очень незначительное отношение к их нынешним результатам (либо не имеют никакого).

Как мне сказал бывший глава одного крупного банка, “я нанимал самых лучших и самых умных, однако продолжал видеть колоколообразную кривую успеха и не переставал удивляться, с чего бы это”. МакКлелланд знал ответ на этот вопрос. Однако его статья была очень неоднозначно встречена многими академическими работниками: некоторые не смогли принять тот факт, что успешное преподавание едва ли определяет успехи студентов на их будущей работе (если она не связана, например, с педагогикой).

Теперь, спустя десятилетия после публикации этой спорной статьи, модели компетенций четко говорят об одном: в процессе становления выдающихся лидеров такие неакадемические способности, как эмпатия, обычно играют более важную роль, чем сугубо когнитивные таланты. Согласно исследованию, проведенному Hay Group (которая поглотила McBer – компанию, основанную лично МакКлелландом и назвавшую свой исследовательский отдел “Институтом МакКлелланда”), лидеры, показавшие хорошие результаты по восьми и более некогнитивным компетенциям, создали очень энергичную среду, обеспечивающую отличные результаты.

Однако Ивонн Селл из Hay Group, директор направления “Лидерство и управление талантами” в Великобритании, которая провела это исследование, пришла к выводу, что подобных лидеров довольно мало – этот уровень показали всего лишь 18 % менеджеров. Три четверти лидеров, обладающие максимум тремя сильными навыками, необходимыми для общения, создают негативную атмосферу, в которой люди испытывают безразличие или отсутствие мотивации. В большинстве случаев речь шла о плохом лидерстве – более половины руководителей попали в категорию не способных правильным образом воздействовать на коллектив.

Результаты других исследований также свидетельствуют о серьезных пробелах в области работы с людьми (так называемых soft skills). Когда компания Accenture опросила сотню генеральных директоров на предмет навыков, которые им необходимы для успешного управления компанией, сформировался список из 14 качеств, начиная с глобального мышления, умения создавать вдохновляющее коллективное видение – и заканчивая открытостью к переменам и технической подкованностью. Ни один из директоров не обладал всем набором. Впрочем, было выведено “мета-качество” – самоосознание: топ-менеджеры нуждаются в нем для того, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны, а также сформировать вокруг себя команду людей, чьи сильные стороны дополняют их собственные.

И все-таки самоосознание довольно редко фигурирует в перечнях навыков, составленных организациями по результатам анализа сильных сторон их лучших работников. Эта тонкая разновидность фокуса может казаться слишком трудноуловимой, хотя способности, отражающие высокую степень когнитивного контроля, который зиждется на самоосознании, встречаются довольно часто и включают в себя упорство, устойчивость и целеустремленность.

Эмпатия во всем своем многообразии, начиная с умения слушать и заканчивая пониманием скрытых отношений власти в организации, гораздо чаще упоминается в исследованиях, посвященных компетенциям лидера. Многие компетенции высококлассных менеджеров относятся к более очевидной категории, которая связана с эмпатией и включает столь важные для человеческих взаимоотношений качества, как умение воздействовать и убеждать, работать в команде, сотрудничать и тому подобное. Однако эти наиболее очевидные лидерские качества основываются не только на эмпатии, но и на самообладании, а также на понимании того, каким образом наши поступки влияют на других.

Исключительная фокусная способность, благодаря которой возможно системное понимание, называется по-разному в разных организациях, а ее компетенции очерчиваются в зависимости от той или иной модели. Речь идет о видении широкой картины, обнаружении закономерностей и системном мышлении. В нее входит умение визуализировать динамику развития комплексных систем и предвидеть воздействие принятого в определенный момент решения, его влияние, а также того, как наши сегодняшние действия скажутся на ситуации через пять недель, месяцев, лет или десятилетий.

Лидеру недостаточно развить сильные стороны всех трех разновидностей фокуса – его задача в том, чтобы привести их в состояние равновесия и в нужный момент использовать нужный вид фокуса. Хорошо сфокусированный лидер уравновешивает сигналы, которые поступают от каждого из видов фокуса, и включает их в цельную систему действий. Если объединить данные, полученные путем задействования внимания, с информацией, полученной благодаря эмоциональному интеллекту и работе, то тройной фокус и окажется тем самым тайным рецептом совершенства.

Возьмите любую рабочую группу, спросите: “Кто здесь главный?” – и вам, скорее всего, назовут имя человека, занимающего руководящую должность. А теперь задайте вот какой вопрос: “Кто из вашей команды наиболее влиятелен?” Ответ на этот вопрос выявит неформального лидера и подскажет вам, каким именно образом работает данная группа. Такие неформальные лидеры обладают большим самоосознанием по сравнению с их товарищами по команде: как правило, их собственная оценка собственных способностей лишь незначительно расходится с тем, как их оценивают другие. Психолог университета в Нью-Гэмпшире Ванесса Друскат, которая провела эта исследование, утверждает, что “неформальные лидеры зачастую появляются лишь на время, входят в роль, а потом из нее выходят. В рамках нашего исследования мы спрашиваем: «Как вы считаете, кто выполняет функции неформального лидера большую часть времени?»”

По результатам исследования, если неформальный лидер обладает хорошо развитой эмпатией, которая находится в равновесии с другими навыками, команда, как правило, показывает более высокие результаты. “Если же у лидера плохо развита эмпатия, но он изо всех сил стремится к достижению результатов, то из-за его амбициозности снижается эффективность команды. Важно, впрочем, отметить, что если у лидера отмечается высокий уровень эмпатии и низкий уровень самоконтроля, эффективность тоже падает – избыток эмпатии мешает указывать людям на их неверные поступки”, – считает Друскат.

А вот что говорила мне одна женщина-банкир: “Я работаю в финансовом секторе и до настоящего момента никогда не использовала на работе слово эмпатия. Решение заключается в том, чтобы включить эту способность в нашу стратегию: участливость работника – довольный клиент. Эмпатия может помочь нам отличиться в конкуренции. Умение слушать – вот ключ к успеху”.

В этом мнении она не одинока – я слышал то же самое от генеральных директоров Клиники Мейо и Клиники Кливленда, двух больниц мирового уровня. А генеральный директор одной из крупнейших в мире компаний по управлению денежными средствами сказал мне, что в его фирму пытаются устроиться самые амбициозные выпускники школ бизнеса в надежде получать солидную зарплату. Однако он подчеркнул, покачав головой, что ищет людей, “которым небезразличны судьбы вдов и пожарных на пенсии, чьими сбережениями мы управляем”, – другими словами, его интересует эмпатический фокус, в который входит гуманное отношение к тем, чьи деньги стоят на кону.

С другой стороны, однобокого фокуса на нуждах людей мало. Давайте представим менеджера, который начинал с обслуживания вилочного подъемника и дослужился до главы производственного отдела, работающего на азиатский регион, в глобальной производственной компании. Несмотря на высокую должность, наиболее комфортно он себя чувствовал, болтая с рабочими в производственном цехе. Он понимал, что от него ожидается осмысление стратегических шагов, однако предпочитал быть “ближе к народу”. “У него не были должным образом сбалансированы эмпатический и внешний фокусы, – отмечает Спрейер. – Он вел себя несфокусированно и не был способен разработать нужную стратегию. Это не приносило ему радость – головой он понимал, чем именно следует заниматься, однако в эмоциональном смысле был занят совершенно другим”.

Это может оказаться непростой задачей для мозга – найти оптимальный баланс между фокусированием на определенной цели и вниманием к реакции окружающих. Мой давний коллега Ричард Бояцис рассказывал мне, что, согласно его исследованию в Университете Западного резерва в Кливленде, нейронная сеть, активирующаяся когда мы фокусируемся на цели, отличается от той сети, которая отвечает за осмысление социальной обстановки. “Они противонаправлены, и наиболее успешные руководители переключаются между ними туда-сюда в доли секунды”, – говорит Бояцис.

Разумеется, компаниям нужны руководители, способные взять курс на улучшение результатов. Однако результаты станут еще более успешными в долгосрочной перспективе, если лидеры не будут просто говорить людям, что им делать, и не будут сами браться за чужую работу, а постараются выработать эмпатический фокус. Их мотивацией должно быть желание помочь другим стать настолько же успешными.

Такие руководители понимают: если кому-то сегодня не хватает того или иного сильного качества, он может работать над ним и постепенно его развивать. Лидеры подобного плана не жалеют времени на раздачу советов и рекомендаций. Выражаясь практическим языком, это означает следующее:

Такие стили лидерства, которые можно произвольно комбинировать или использовать отдельно сообразно ситуации, расширяют фокус руководителя, помогая ему воспринимать внутренние, эмпатические и внешние сигналы. Максимальный охват, более широкое понимание и гибкость реакции, которые они влекут за собой, может принести отличные плоды. Исследования лидерских стилей, проведенные в Институте МакКлелланда, доказывают, что более искусные лидеры используют эти навыки в нужных ситуациях и что каждый из этих стилей связан с уникальным фокусом и применяется в особой области. Чем богаче стилевой репертуар лидера, тем больше энергии у сотрудников и тем лучше результаты.

Однажды глава одной медицинской фирмы тестировал группу, состоящую из более чем 40 менеджеров, которых он направлял на новое задание. На собрании, в ходе которого каждый высказывал свое мнение по тем или иным вопросам, он внимательно следил, насколько вдумчиво другие менеджеры слушают говорящего. Он заметил: когда выступает один менеджер, все его слушают, когда же говорит другой, все смотрят в пол – безошибочный признак того, что он не смог зафиксировать их внимание.

Эмоциональная апертура, способность улавливать подобные тонкие сигналы в группе, работает фактически на том же принципе, что и диафрагма фотоаппарата. Мы можем увеличить изображение, чтобы сфокусироваться на чувствах какого-то человека, или, наоборот, уменьшить, чтобы охватить всех собравшихся – не важно, школьный класс или рабочую группу. Апертура дает руководителям возможность более точно считывать информацию и понимать, например, встречено ли их предложение с восторгом или с неприятием. Точное восприятие этих сигналов может предупредить провал и помочь сделать полезную корректировку в ходе реализации проекта.

Улавливание таких красноречивых эмоциональных сигналов, как тон голоса, выражение лица и тому подобное на уровне группы, может показать вам, например, сколько человек в группе испытывает страх или гнев, сколько – надежду, а сколько – пренебрежение и безразличие. Эти сигналы дают более быструю и точную оценку чувств группы, чем, скажем, метод опрашивания всех на предмет их ощущений. Коллективные эмоции на работе (которые иногда называют “организационным климатом”) серьезно сказываются, скажем, на обслуживании клиентов, абсентеизме и эффективности работы группы в целом. Более детальное понимание эмоций в группе (сколько человек испытывает страх, надежду и другие чувства) может помочь лидеру принимать решения, которые преобразуют страх в надежду, а пренебрежение – в одобрение.

Оказывается, что одним из препятствий для подобного широкоапертурного восприятия является такой негласный подход к работе, при котором профессионализм заставляет нас оставить в стороне эмоции. Некоторые видят корни подобного заблуждения в характерной для Запада этике поведения на рабочем месте, согласно которой работа – это моральная повинность, требующая подавлять интерес к чувствам и взаимоотношениям. Согласно укоренившейся точке зрения, уделять внимание этим человеческим аспектам значит подрывать эффективность бизнеса.

Однако за последние десятилетия организационные исследования предоставили обширный материал, свидетельствующий о ложности этого представления и о том, что наиболее искусные члены команды или лидеры используют широкую апертуру для сбора информации эмоционального толка, необходимой для адекватной реакции на эмоциональные нужды работников.

Наша апертура зависит от того, охватываем ли мы “лес эмоций” или видим только одно-единственное дерево. Вот что регистрируют приборы, отслеживающие движения глаз во время просмотра мультфильма: когда один персонаж улыбается, а все вокруг него хмурятся, большинство зрителей сужают диафрагму своего внимания, воспринимая только улыбающееся лицо и не замечая остальные.

Существует склонность (по крайней мере, среди западных студентов, которые представляют собой большинство в подобных исследованиях по психологии) не придавать значения коллективу как крупному организму. На Востоке, в Азии, люди, наоборот, мыслят более широко и воспринимают себя частью группы, поэтому широкая апертура для них не составляет никакого труда.

Специалист по лидерству Уоррен Беннис использует термин “первоклассный подмечальщик” по отношению к тем, кто очень чутко воспринимает каждую ситуацию и постоянно испытывает чувство восторга от происходящего. Первоклассные подмечальщики прекрасно умеют слушать.

Две основные умственные преграды, которые угрожают нашей способности замечать происходящее вокруг, это бесспорные предположения и проверенные опытом правила, на которые мы полагаемся. Эти две вещи должны периодически перепроверяться и корректироваться относительно постоянно меняющейся реальности, например, тем путем, который гарвардский психолог Эллен Лангер называет “осознанностью по отношению к окружающей среде”, то есть с помощью постоянного вопрошательства, умения внимательно слушать, любознательности и размышления, способности собирать идеи и точки зрения других людей. Подобная активная вовлеченность ведет к вопросам более тонкого плана, улучшает процесс научения и позволяет выработать более четкий радар, заранее предупреждающий о грядущих переменах.

Давайте представим себе в качестве объекта исследования менеджера на государственном посту с послужным списком инновационного, успешного лидера.

Его трудовые отношения с морским флотом начались с работы в радиорубке корабля. Он довольно быстро освоил тонкости радиосистемы и сказал: “Я разбирался в ней лучше, чем кто-либо на корабле. Если были какие-то проблемы, все шли ко мне. Однако я понял: если хочу добиться успеха, мне нужно разобраться в том, как устроен корабль”. Итак, он начал изучать, каким образом работают отдельные части корабля и как они взаимодействуют с радиорубкой. Позже, когда его повысили до гораздо более высокой должности гражданского, работающего на морской флот, он сказал: “В свое время я освоил радиорубку, потом корабль, а теперь понимаю: пришло время разобраться в том, как устроен военно-морской флот”.

И хотя некоторые из нас обладают чутьем к системам, для многих или даже большинства лидеров, подобных нашему менеджеру, это приобретенное преимущество. Однако системного осознания в отсутствие самоосознания и эмпатии будет недостаточно для того, чтобы стать действительно великолепным лидером, поэтому нам необходимо уравновешивать тройной фокус, а не зависеть от одной только сильной стороны.

Давайте поразмышляем над парадоксом Ларри Саммерса: без всякого сомнения, он имел гениальный IQ и обладал потрясающе развитым системным мышлением. Неспроста он стал одним из самых молодых профессоров в штате Гарвардского университета. Однако позднее Саммерс был уволен с поста президента Гарварда, сотрудники которого были по горло сыты его бестактными замечаниями – в частности, он отрицал способность женщин добиться чего-либо в науке. Подобное явление, кажется, отвечает тому, что Саймон Барон-Коэн из Оксфордского университета назвал “чрезмерно мозго-ориентированным стилем”, когда человек блестяще справляется с системным анализом, однако крайне неудачно проявляет себя в плане эмпатии и восприимчивости к социальному контексту.

Согласно исследованию Барона-Коэна, у некоторого (но внушительного) количества людей эта сильная черта сопровождается невосприимчивостью к чувствам, мыслям других людей и неумением верно интерпретировать социальные ситуации. По этой причине люди с потрясающим системным мышлением представляют собой ценный актив организации, однако они совсем не обязательно становятся хорошими руководителями, ведь у них может отсутствовать необходимый эмоциональный интеллект.

Менеджер одного из банков рассказал мне, каким образом его банк строит карьерную лестницу для тех, кто обладает подобными талантами. Эта лестница позволяет им повышать свой статус и оклад на основании личных талантов, так как они являются блестящими системными аналитиками, и при этом не заставляет их брать на себя руководящие функции. Таким образом, банк держит свою команду талантов и позволяет им продвигаться по карьерной лестнице, а руководителей набирает в других местах. При необходимости эти руководители могут потом консультироваться у системных экспертов.

В одной международной организации людей брали на работу исключительно на основании их профессиональных навыков без учета личностных и межличностных качеств, включая умение работать в команде. Нетрудно предположить, что команда из ста человек то и дело переживала различные срывы, испытывала огромное количество трений и практически никогда не соблюдала сроков.

“Руководитель этой команды никогда не останавливался, чтобы поразмышлять с кем-либо над какими-либо вопросами, – рассказывал мне коуч по лидерству, которого позвали, чтобы разрешить сложную ситуацию. – У него не было ни единого друга, с которым он мог откровенно поговорить. Когда я дал ему возможность высказаться, мы начали с его чаяний, а потом перешли к проблемам. Когда мы решили взглянуть на его команду под другим углом, он осознал, что воспринимал все сквозь одну и ту же узкую призму – он думал о том, что все его постоянно разочаровывают, но никогда не думал о том, почему люди так себя ведут. Он не умел примерять ситуацию на себя и не подходил к задачам с позиции членов своей команды”.

Лидер группы сосредоточенно думал о том, что было не так с его подчиненными, прокручивал их ошибки и размышлял о том, как же он зол на них за то, что они подрывают его успех. Проще всего было упрекнуть их в недостатках. Однако как только он сумел переместить свой фокус и увидеть командную перспективу того, что именно у них не получалось, он изменил диагноз проблемы. Он вдруг понял, какие страсти, оказывается, бушуют среди членов команды. Ученые-теоретики презирали более прагматичных, ориентированных на реализацию инженеров, которые в свою очередь насмехались над тем, что им казалось нереализуемыми изобретательскими прожектами.

Другой тип противоречий был связан с национальными чувствами. Огромная команда представляла собой маленькую копию ООН, поскольку в ней собрались представители самых разных стран (в том числе конфликтующих друг с другом), и во многих из этих конфликтов отражались межличностные трения. Группа заявляла, что подобных проблем не существует (и потому мы не можем о них говорить), но на самом деле руководитель команды видел, что пора выкладывать карты на стол. Коуч сказал: “Вот с этого-то он и начал приводить все в порядок”.

Ванесса Друскат обнаружила, что высокоэффективные команды следуют правилам, которые укрепляют коллективное самоосознание, таким как проговаривание зарождающихся разногласий и их урегулирование еще до того, как дело дойдет до точки кипения. Одна из возможностей справиться с эмоциями команды – выделить время, место и обсудить, что же у людей на уме. Согласно исследованию Друскат и Стивена Вольфа, многие команды этого не делают – упомянутая традиция относится к наименее распространенным. “Но если команда следует ей, это приносит явно положительные результаты. Я работала с одной командой в Северной Каролине, и чтобы помочь им обсудить вопросы без лишних эмоций, мы задействовали большого керамического слона, – рассказала мне Друскат. – Все согласились соблюдать следующее правило: в любой момент любой человек может взять слона и сказать: «я хочу поднять слона», то есть поговорить о наболевшем. Один участник – а там были одни топ-менеджеры – сразу так и поступил. Он начал рассказывать, сколько у него забот и хлопот, а другие члены его команды этого не понимают и отнимают у него слишком много времени. Он сказал им: «Вы должны понять, что в это время я завален работой». Коллеги признались, что не подозревали об этом, и удивились, почему он не сказал им об этом раньше. Некоторые восприняли это очень близко к сердцу. Потом один за другим начали изливать душу остальные, сбрасывая груз с плеч и разряжая обстановку. Менее чем за час команда словно преобразилась”.

“Чтобы извлечь пользу из коллективной мудрости группы, вам нужны две вещи – осознанное присутствие и ощущение безопасности, – говорит Стивен Вольф, директор GEI Partners. – Вам необходима общая уверенность в следующем: все происходящее безопасно. Чтобы люди не волновались: «если я сейчас скажу что-то не то, мне занесут это в личное дело». У работников должно быть ощущение, что они могут свободно высказываться». «Присутствовать означает осознавать, что происходит, и проявлять участие, – объясняет Вольф. – Я научился ценить негативные эмоции – не то чтобы я им радовался, но именно они указывают, «где собака зарыта», если мы умеем к ним прислушиваться. Когда вы испытываете негативную эмоцию, остановитесь и задайте себе вопрос: «Что здесь не так?», разберитесь, что же именно стоит за этими эмоциями, а потом дайте команде понять, что с вами происходит. Однако для этого важна сохранность группы, важно, чтобы вы не боялись высказать свои чувства”.

Подобный коллективный акт самоосознания разряжает атмосферу и снимает эмоциональное напряжение. “Как доказывает наше исследование, одно из свойств высокоэффективной команды – способность выделить время на то, чтобы обсудить негативные чувства своих членов”, – добавляет Вольф.

Подобно индивидам, высококлассные команды отличаются прекрасным тройным фокусом. Самоосознание означает сонастраивание с нуждами членов команды, обсуждение различных вопросов и сознательное принятие правил, которые помогают в этом, – например, та же игра со слоном. Некоторые команды ежедневно выделяют время на “перекличку” в начале совещания, чтобы узнать, кто как себя чувствует. Под командной эмпатией подразумевается не только восприимчивость отдельных людей, но и понимание позиции и чувств других лиц и групп, с которыми команда имеет дело. Это называется эмпатией на уровне группы.

Лучшие команды так же чутко считывают динамику организации – Друскат и Вольф обнаружили, что этот тип системного осознания тесно связан с хорошими результатами работы команды.

Фокус команды может направляться как на тех людей в организации, которые нуждаются в помощи, так и на источник ресурсов и внимания, необходимых команде для достижения собственных целей. Он может также означать ознакомление с проблемами других звеньев организации, которые могут повлиять на способности команды, или наведение справок о том, вписывается ли план команды в более широкую стратегию и цели всего коллектива.

Топовые команды также периодически оценивают свою работу, чтобы в случае необходимости внести соответствующие коррективы. Подобное упражнение на групповое самоосознание дает выход откровенным реакциям, которые, по словам Друскат, “повышают эффективность работы команды, особенно на первых порах”. Все это также создает положительную атмосферу – когда членам группы весело друг с другом, это свидетельствует о здоровом совместном потоке. Тим Браун, генеральный директор IDEO, инновационной консалтинговой компании, называет это “серьезной игрой”. Он говорит: “Игра означает доверие, то есть образуется отправная точка, в которой люди могут идти на риск. Только рискуя, мы получаем наиболее ценные новые идеи”.