Когда Стиву Татлмэну было всего одиннадцать, он начал вместе со своим дедом читать Wall Street Journal, выработав тем самым привычку, которой изменил спустя четыре десятилетия, перейдя на планшет. Каждый день он проверяет более двадцати веб-сайтов, плюс новости и тематические фиды, собранные RSS-ридером. Сразу после пробуждения и потом еще раз пять в течение дня он проверяет последние новости – как правило, на сайтах New York Times, Wall Street Journal и Google News. Веб-приложение так организует контент 26 журналов, на которые подписан Стив, чтоб он мог отметить нужные статьи и вернуться к ним позже. Татлмэн говорит: “Если информация очень важна, ее необходимо хорошенько изучить или сохранить для последующего использования, и я возвращаюсь к ней, когда у меня есть возможность полностью в нее погрузиться”.

Помимо этого существуют отраслевые издания, направленные на определенный сегмент бизнеса. National Restaurant News имеет отношение к сети франшизы Dunkin’ Donuts, в которой у него есть доля; Bowler’s Journal позволяет ему следить за ситуацией, чтобы сориентироваться, как управлять компанией Ebonite – принадлежащим ему заводом, продающим шары и другое оборудование для боулинга. Journal of Practical Estate Planning вместе с полудюжиной изданий подобного толка помогает Стиву держать руку на пульсе событий, имеющих отношение к нему как к директору компании Hirtle Callaghan, управляющей активами филантропов, университетов и состоятельных лиц. А Private Equity Investor помогает отслеживать условия бизнеса, который он возглавляет, будучи президентом Blue 9 Capital.

“Разумеется, подобный обширный скрининг занимает много времени – по крайней мере, мне так иногда кажется, – рассказывает мне Татлмэн. – Однако я всегда провожу параллели между разными прочитанными текстами. Это фундамент моей работы”.

В 2004 году Татлмэну предложили вложиться в розничную сеть под названием Five Below. “Мне рассказали о проекте, связанном с этим магазином, привели верные расчеты затрат”, – говорит Татлмэн. Однако он не стал привязываться к цифрам и решил зайти в один из шести магазинов торговой сети, где сопоставил свои ощущения с реакцией других. “Ассортимент был впечатляющим, с единой концепцией. Их целевой группе от 12 до 15, и в магазинах вы встречаете, как правило, матерей с детьми. Но в целом я заметил, что людям магазин нравится, и мне он тоже пришелся по душе”. В течение последующих нескольких лет Татлмэн вложил в Five Below приличную сумму. Сеть, состоявшая в 2004 году из шести магазинов, к концу 2012 года разрослась до 250 точек, и компания успешно осуществила IPO. И хотя она пошла на этот шаг после провала IPO Facebook, ей удалось добиться хороших результатов.

“Люди постоянно предлагают мне те или иные инвестиционные проекты, – говорит Татлмэн. – Они дают мне «книгу», в которой приводятся цифры о компании, выставляющейся на продажу. Однако мне нужно все это взвесить в более широком контексте, проанализировать, что происходит в обществе, культуре и экономике. Я постоянно сканирую то, что происходит в мире вокруг, – мне нужна более широкая перспектива”.

Давно, еще в 1989 году, Татлмэн приобрел акции Starbucks, Microsoft, Home Depot и Wal-Mart. Они принадлежат ему до сих пор. Почему он решил их купить? “Я купил то, что мне понравилось. Я следую своему чутью”.

Когда мы принимаем подобные решения, подкорковые системы действуют за пределами сознательного понимания, собирая все правила принятия решений, которыми мы руководствуемся и в которых заключена наша жизненная мудрость, а потом выдают свое резюме в виде определенного ощущения. Это едва уловимое возбуждение – скорее всего, нужно поступить вот так! – указывает нам путь еще до того, как мы можем сформулировать свое решение на словах.

Наиболее опытные предприниматели собирают информацию, потенциально важную для ключевого решения, в гораздо более широком контексте (и из гораздо более разнообразных источников), чем может предположить большинство людей. Но предприниматели понимают: принимая важное решение, нужно опираться и на чутье.

Подкорковые цепи, улавливающие сигналы интуиции еще до того, как мы можем облечь их в слова, включают в себя миндалину и инсулярную область мозга. Доскональный анализ внутренней интуиции свидетельствует о том, что использование ощущений в качестве информации – это скорее “разумная оценочная стратегия”, нежели неиссякаемый источник ошибок, каким могут счесть его гиперрациональные индивиды. Сонастраивание со своими чувствами как с источником информации дает нам большой арсенал правил принятия решений, которые нащупывает наш ум, не отдавая себе в этом отчета.

Очень вероятно, что причина обращения Татлмэна к своему чутью восходит к его раннему детству, когда он читал Wall Street Journal вместе со своим дедом, иммигрантом из России, который сначала получил место в бакалейном магазине, потом купил этот магазин, а потом купил и дистрибьютора, поставляющего товар. Продав компанию, он начал вкладывать деньги в акции. Подобно отцу и деду, “я всегда знал, что стану инвестором. Когда я рос, все разговоры за столом были о бизнесе. Я занимаюсь этим вот уже более тридцати лет и все это время веду портфолио различных компаний. У каждой компании есть свои нюансы, с которыми я постоянно имею дело, и я по сей день пополняю эту внутреннюю базу данных”, говорит Татлмэн.

Итак, секрет успеха при принятии умных решений заключается не только в профессионализме, но и в высоком самоосознании. Если вы знаете себя так же хорошо, как и свой бизнес, то сможете очень точно истолковать факты (и при этом избежать внутренних искажений, которые способны затуманить ваш взор). В противном случае мы остаемся один на один с холодным расчетом, например, в случае “дерева решений” (практическое применение метода, известного под названием “теория ожидаемой полезности”), когда взвешиваем и рассчитываем “за” и “против” задействованных факторов. Проблема вот в чем: жизнь очень редко дает нам столь однозначный расклад. И еще: наш восходящий ум скрывает в себе важнейшую информацию, к которой у нисходящего ума нет непосредственного доступа, не говоря уже о возможности расположить ее на “дереве решений”. То, что прекрасно выглядит на бумаге, может быть не столь прекрасным в реальной жизни: скажем, нерегулируемые рынки высокорисковых деривативов или вторжение в Ирак.

“Самые успешные лидеры постоянно находятся в поисках новой информации, – говорит Рут Маллой, глобальный управляющий директор направления “Лидерство и управление талантами” Hay Group. – Они стремятся сориентироваться на местности, в которой работают, и должны чутко следить за новыми трендами, а также подмечать возникающие веяния, которые могут их коснуться”.

Когда мы говорим, что руководитель “сфокусирован”, то, как правило, подразумеваем однонаправленную сосредоточенность на результатах бизнеса или на какой-либо стратегии. Однако достаточно ли подобной однонаправленности? А как же все остальное, что входит в репертуар внимания?

Бизнес-решения Татлмэна совмещают в себе цифры и данные внешнего скрининга, сонастрой с внутренними ощущениями и считывание ощущений других людей. Существует много оснований полагать, что для успеха руководителям необходим полный спектр – внутренний, эмпатический и внешний фокус, дать же слабину в какой-либо из разновидностей фокуса значит наверняка оказаться выбитым из равновесия.

Представим себе двух руководителей. Лидер № 1 работает топ-менеджером в строительной фирме. Во время строительного бума (и задолго до краха) в Аризоне в начале двухтысячных он то и дело менял работу, всякий раз поднимаясь чуть выше по карьерной лестнице. Однако ловкость, с которой он карабкался по корпоративной лестнице, явно превосходила его лидерские качества. Когда его попросили сформулировать кредо компании, которое бы характеризовало следующую главу ее истории, он провалил задание. Лучшее, что он смог выдать, это “Обогнать наших конкурентов”.

Лидер № 2 руководил некоммерческой организацией, которая предлагала медицинские и социальные услуги испаноговорящим жителям Юго-Запада США. Его кредо было сформулировано в более свободном стиле и касалось более серьезных задач: “создать благоприятную среду для общины, которая подпитывала нашу компанию на протяжении всех этих лет, сделать проекты прибыльными для нее… и извлекать пользу из предлагаемых нами продуктов”. Его философия была жизнеутверждающей и включала в себя широкий охват заинтересованных лиц.

Однажды непосредственных подчиненных каждого из вышеупомянутых руководителей попросили конфиденциально оценить, насколько вдохновляет их собственный шеф. Лидер № 1 получил одну из самых низких оценок среди 50 оцениваемых боссов, а лидер № 2 – одну из самых высоких. Еще любопытнее то, что каждый руководитель прошел тестирование мозга на согласованность, в ходе которого оценивалась степень взаимосвязанности и координации деятельности сетей в рамках той или иной области. Особое внимание было уделено префронтальной части в правом полушарии – зоне, активно участвующей в интегрировании мыслей и эмоций, а также в улавливании мыслей и эмоций других людей. Вдохновляющие лидеры характеризовались высокой степенью согласованности в этой ключевой области, ответственной за внутреннее и внешнее осознание, вялые лидеры – очень низкой.

Вдохновляющие лидеры способны облечь в слова общие ценности, которые находят отклик и мотивируют группу. Люди обожают работать с такими лидерами, поскольку именно они озвучивают видение, которое не оставляет никого равнодушным. Но чтобы быть искренним, руководитель должен в первую очередь понимать собственные ценности, а для этого ему необходимо самоосознание. Вдохновляющий лидер должен уметь сонастраиваться как с внутренней эмоциональной реальностью, так и с реальностью тех, кого он стремится вдохновить. Все это связано с эмоциональным интеллектом, который мне придется слегка пересмотреть в свете нашего нового понимания фокуса.

В связи с эмоциональным интеллектом о внимании говорят лишь косвенно: как о “самоосознании” – основе самообладания, а также как об “эмпатии” – залоге успешных взаимоотношений. Однако осознание себя и других, а также применение этого осознания в ходе организации нашего собственного мира и мира наших отношений – это суть эмоционального интеллекта.

Проявления внимания пронизывают ту же ткань эмоционального интеллекта, поскольку на уровне устройства мозга разграничительная линия между эмоцией и вниманием размыта. Сети нейронов, отвечающие за внимание и за чувства, во многом пересекаются, используют одни и те же нервные пути или взаимодействуют друг с другом. Поскольку в мозге сети внимания и эмоционального интеллекта взаимосвязаны, оказывается, что часть этой совместной невральной схемы также отграничивает эти навыки от их более академической разновидности, которая измеряется при помощи IQ. Это означает, что руководитель может быть очень умным, но при этом не обязательно обладать навыками фокусирования, которые сопряжены с эмоциональным интеллектом.

Взять, например, эмпатию. Общая беда лидеров – это неумение слушать. Вот как один генеральный директор охарактеризовал свои проблемы с этой формой эмпатии: “Мой мозг работает слишком быстро, поэтому если я даже внимательно выслушаю человека, но не покажу, что целиком все усвоил, ему покажется, что я недостаточно внимательно отнесся к нему. Иногда я и в самом деле ничего не слышу, потому что мчусь вперед. Поэтому если вы хотите по-настоящему сотрудничать с людьми, вы должны уметь слушать их и давать понять, что вы их услышали. Поэтому я вынужден учиться сбавлять обороты и совершенствоваться в этой области, чтобы самому стать лучше и чтобы стали лучше люди вокруг”.

Инструктор менеджеров из Лондона рассказывает мне: “Когда я передаю реакцию других, она очень часто свидетельствует о том, что менеджер недостаточно внимательно слушал. Когда я учу менеджеров уделять людям больше внимания, они часто отвечают мне, что уже умеют это делать. Я говорю: «Уметь-то вы умеете, а как часто вы это делаете?»” Мы очень внимательны в те моменты, которые для нас важны. Однако среди рабочей суматохи неумение слушать стало настоящей эпидемией.

А ведь умение внимательно слушать приносит свои плоды. Один генеральный директор рассказал мне о том, как его компания боролась с государственным агентством за большой участок земли, покрытый лесами. Вместо того чтобы полностью препоручить этот вопрос юристам, директор назначил встречу с главой агентства. В ходе встречи руководитель агентства жаловался своему собеседнику на его же компанию и отстаивал необходимость охранять этот участок, а не разрабатывать его. Директор внимательно слушал на протяжении добрых 15 минут и в конце концов понял, что между интересами его компании и агентства есть точки соприкосновения. Он предложил компромисс, согласно которому компания разработает лишь небольшую часть участка, а остальное передаст природоохранителям. В конце встречи обе стороны пожали друг другу руки в знак заключения сделки.

Будучи партнером в крупной юридической фирме, она сводила своих подчиненных с ума, контролируя каждый их шаг, постоянно критикуя их предложения и переписывая их отчеты, даже если они были в полном порядке. Она всегда находила к чему придраться и никогда никого не хвалила. Ее упорный фокус на негативных аспектах полностью деморализовал команду – лучшая работница уволилась, а остальные мечтали переметнуться в другие коллективы.

Те, кто, применяет подобный целеустремленный и суперсфокусированный стиль, называются “амбициозными лидерами”, а это означает, что они предпочитают убеждать подчиненных своим примером, брать очень высокий темп и ожидать, что другие будут поспевать за ними. Амбициозные лидеры полагаются на стратегию лидерства типа “властвуй и принуждай”, раздают указания и ожидают их беспрекословного выполнения. Руководители, которые признают только амбициозный или авторитарный стиль (или даже оба одновременно) и не применяют ничего другого, создают токсичную, удушающую атмосферу для своих подчиненных. Руководители такого типа хотя и могут добиться результатов в краткосрочной перспективе благодаря проявлениям личного героизма, например, самостоятельному заключению сделки, в конечном счете вредят организации.

“Обезумевшие лидеры” – так называлась статья в Harvard Business Review о темной стороне амбициозного лидерства, написанная Скоттом Спрейером и его коллегами из Hay Group. “Они настолько зациклены на получении приза, – говорит мне Спрейер, – что не замечают, какое влияние оказывают на людей вокруг”. В статье Спрейер обрисовал требовательного партнера юридической фирмы как образцовый пример амбициозного лидерства в худшем варианте. Такие лидеры вообще не слушают других людей, не говоря уж о коллективном принятии решений. Они не пытаются узнать получше тех, с кем работают изо дня в день, и относятся к ним как к примитивным исполнителям. Они не помогают людям развивать новые навыки и способности, а воспринимают необходимость в совершенствовании как проявление некомпетентности, в результате чего производят впечатление людей надменных и нетерпимых.

И таких лидеров становится все больше. Согласно одному исследованию, начиная с 90-х годов XX века, количество сверхамбициозных руководителей в организациях разного толка неуклонно растет. Экономический рост в тот период вызывал желание “поднимать планку любой ценой”. На недостатки такого подхода – например, нарушения этики, замалчивание проблем и “хождение по головам” – зачастую смотрели сквозь пальцы. Потом пришла пора срывов и лопнувших пузырей, начиная с краха Enron и заканчивая обвалом доткомов. Более суровая бизнес-реальность пролила свет на недостатки амбициозных лидеров с их односторонним фокусом, направленным исключительно на фискальные результаты в ущерб другим факторам управления. Начиная с финансового кризиса 2008 года “многие компании выдвинули сильных, «нисходящих» лидеров, которые хорошо умеют справляться с чрезвычайными положениями, – рассказывает мне Георг Вильметтер, консультант в Берлине. – Но это меняет организацию изнутри. За два года благодаря им создалась атмосфера, в которой не было места доверию”. Проблема здесь не в достижении цели, а в налаживании контакта с людьми, так как лидер, требующий “результата любой ценой”, идет по головам, игнорируя нужды своих коллег.

Любой организации нужны люди, четко сфокусированные на важных целях, умеющие постоянно совершенствоваться в решении поставленных задач и абстрагироваться от отвлекающих факторов. От подобных эффективных работников зависят инновативность, производительность и рост. Однако лишь до определенной степени. Амбициозные цели в том, что касается выручки или роста, не являются единственным критерием здоровья организации, а если они достигаются за счет других базовых элементов, то серьезные промахи, такие как потеря ключевых работников, начинают преобладать над сиюминутными успехами, поскольку именно эти издержки в итоге приводят к неудачам.

Когда мы сосредоточены на цели, на передний план выходит все, что имеет отношение к этому фокусу. Фокус заключается не только в том, чтобы выбрать правильное, но и в том, чтобы отсеять неправильное. Однонаправленная сосредоточенность на цели превращается в сверхамбициозность, когда среди “отвлекающих факторов” оказываются заботы других людей, их интересные идеи и другая важнейшая информация, не говоря уже о моральном состоянии коллектива, его лояльности и мотивации.

Это исследование восходит к работам профессора Гарвардского университета Дэвида МакКлелланда, который изучал, каким образом здоровое стремление к успеху стимулирует предпринимательство, подстегивает успех в бизнесе. Он с самого начала обратил внимание на то, что некоторые слишком целеустремленные лидеры “настолько зациклены на поиске кратчайшего пути к достижению цели, что не особо пекутся о средствах”.

“Два года назад я получил отклик, который привел меня в чувство, – признается генеральный директор глобальной компании, занимающейся недвижимостью. – Я был прекрасным специалистом в своей отрасли, но мне недоставало умения вести за собой людей и эмпатии. Казалось, что у меня и так все чудесно получается, поэтому я поначалу отрицал свои недостатки. Однако потом хорошенько задумался и понял, что способен проявлять эмпатию до тех пор, пока люди хорошо справляются со своей работой, но как только что-то идет не так, я тут же отстраняюсь. Я больше всего боялся потерпеть неудачу, – вот что, оказывается, мне мешало. И поэтому, если кто-нибудь из команды не соответствовал моим ожиданиям, этот страх тут же проявлялся”.

Как только директора охватывал страх, он тут же скатывался в амбициозное лидерство. Скотт Спрейер, тренер топ-менеджеров, говорит вот что: “Если не включить самоосознание в тот момент, когда вам страстно хочется достичь поставленной цели, вы тут же утратите эмпатию и дальше будете действовать на автопилоте”. Лекарство против этого – способность слушать, воздействовать на людей и сотрудничать с ними, – но именно этими навыками амбициозные лидеры абсолютно не владеют. “Хуже всего, когда у амбициозных лидеров нет эмпатии”, – объясняет мне Джордж Колризер, специалист по вопросам лидерства из Швейцарской школы бизнеса IMD. Он учит руководителей со всего мира, как стать “надежными” лидерами, действовать, оказывая эмоциональную поддержку, выражая эмпатию, и тем самым побуждать подчиненных работать наилучшим образом. “Мы тут все амбициозные лидеры”, – не без сожаления признает генеральный директор одной из крупнейших финансовых фирм в мире. Однако наличие группы амбициозных лидеров не обязательно негативно скажется на моральном состоянии коллектива – это может произойти в том случае, если все сотрудники были подобраны по принципу талантливости и стремления к успеху, ведь эти качества в совокупности как раз и дают амбициозность. Однако, как выразился один финансовый аналитик по поводу банка, в котором культура амбициозного лидерства привела к бесцеремонному обращению с клиентами, “деньги я бы туда не вкладывал, но приобрести его акции порекомендовал бы”.

Весной 2010 года, в первые недели после катастрофического разлива нефти British Petroleum на платформе в Мексиканском заливе, вызвавшего гибель огромного количества морских животных, птиц и панику жителей побережья, поведение руководства BP стало классическим примером того, каким не должно быть кризисное управление. Апогеем абсурда оказалось печально известное заявление генерального директора BP Хейворда: “Я больше чем кто бы то ни было хочу, чтоб все это поскорее закончилось. Я хотел бы отмотать свою жизнь назад”.

Вместо того чтобы выразить хотя бы сочувствие жертвам катастрофы, Хейворд, казалось, переживает из-за доставленных ему лично неудобств. Далее он заявил, что трагедия произошла не по вине BP, что во всем виноваты субподрядчики, и снял с себя ответственность. Весь мир облетели фотографии: Хейворд на пике кризиса упоенно катается на яхте, наслаждаясь отпуском. По словам пресс-менеджера BP, “единственный раз, когда Тони Хейворд сумел выжать из себя хоть слово, он ляпнул глупость. Он не понимал, как нужно работать со СМИ, и не имел ни малейшего представления о том, как все это воспримет общественность”.

Сайн Спенсер, соавтор одной из первых книг, посвященных навыкам организации, рассказала мне, что недавно была обнаружена одна способность, присущая некоторым лидерам. Эта способность называется “управление своим влиянием”, и заключается она в умелом использовании лидером своей публичной известности с целью добиться положительного влияния на подчиненных.

Тони Хейворд, не видевший, какое впечатление он производит на окружающих, не говоря уже о широкой общественности, вызвал настоящую бурю неприятия, в том числе статьи на первых полосах с требованием объяснить, почему он до сих пор не смещен со своего поста. Даже президент США Обама заявил, что желает увольнения Хейворда. Месяц спустя было объявлено, что Хейворд покидает BP. Ликвидация последствий аварии обошлась BP в 40 миллиардов долларов, четверым менеджерам были предъявлены обвинения в халатности, а правительство Соединенных Штатов запретило BP заниматься нефтяной деятельностью (включая аренду новых месторождений в Мексиканском заливе) – ввиду “отсутствия целостности бизнеса”.

Пример Тони Хейворда отлично демонстрирует, как дорого обходятся ошибки лидера, имеющего проблемы с фокусом. “Чтобы предвидеть реакцию людей, необходимо замечать, как люди реагируют на вас. Чтобы поддерживать в себе силы, нужны самоосознание и эмпатия. Это помогает понять, как вас воспринимают другие”, – утверждает Спенсер. По ее мнению, высокая степень самоосознания дает вам возможность оперативно добиваться самообладания. “Если вы хорошо владеете собой, то сможете умело воздействовать на других”, – полагает Спенсер. Судя по всему, после нефтяной катастрофы Хейворд потерпел полный крах и не смог отвечать за последствия своих действий…

Тройной фокус требует мастерского управления вниманием, а лидеры, неспособные к этому, вредят и себе, и организации.