В 60-х годах прошлого века почти половина рабочих мест в Соединенных Штатах требовала умеренного количества физической активности (например, набор на печатной машинке или работа на конвейере). С тех пор это количество радикально снизилось. Теперь 80 процентов американских офисных сотрудников сидят на своих основаниях весь рабочий день, и за следующие десять лет, как ожидается, число приговорённых к стулу работников увеличится ещё больше. Что более удивительно так это то, что 68 процентов сотрудников при этом очень не хотят сидеть весь день.

Это не только американское явление. Подобное прогрессирующее снижение уровня физической активности в профессиональной деятельности (NEAT) наблюдаются повсеместно: в Великобритании, Бразилии, Китае и Индии(конечно же и в России — прим. Переводчика). И такая ситуация ухудшается с каждым годом всё больше. В настоящее время больше чем половина населения развитых и развивающихся стран сидит перед компьютерными экранами.

Сидячее рабочее пространство искривляет позвоночник. В 1958 году в США было меньше чем 2 миллиона человек больных диабетом. Затем это число увеличилось в 17 раз; сегодня в США 26 миллионов американцев имеют диагноз диабета, а ещё у 80 миллионов американцев диагностируется предиабет (высокий уровень сахара в крови), что предвещает в ближайшем будущем появление огромной волны заболеваний диабетом. У каждого третьего взрослого американца уже есть высокое кровяное давление и крайне высокий риск возникновения заболеваний сердца и инсульта.

Только диабет и высокое давление стоят американской системе здравоохранения 268 миллиардов долларов. Те деньги в основном выплачиваются работающими американцами и их страхователями. Добавьте к этому затраты при боли в пояснице, депрессии, раке, сердечно-сосудистых заболеваниях и плохой производительности, и вы поймёте, что смертельное сидение значительно влияет на экономическую жизнеспособность США.Центр по контролю за заболеваниями оценивает, что эти именно сидение объясняет 75 процентов затрат здравоохранения. Если когда-либо было время подумать о том, чтобы организовать свою работу по-другому, то это время настало.

Я не утверждаю, что сидение объясняет весь список проблем организации рабочего пространства, но это объясняет многие из них. Если мы можем найти жизнеспособные способы разбудить людей на работе, то будут спасены миллионы жизней и сохранены сотни миллиардов долларов. Действительно ли есть возможно работать продуктивно, эффективно и при этом не сидеть весь день? Да, есть.

В 1980-х учёные из Японии лучше всего продемонстрировали власть дизайна рабочих мест на производительность сотрудников. Они рассматривали две фабрики; в одной использовали лампочки накаливания, в другой люминесцентные лампы. Всё, что учёные сделали было изменением освещения на этих двух фабриках. Изменённая сенсорная стимуляция была достаточна, чтобы повлиять на поведение и улучшить производительность на обеих фабриках. В 2010 исследователи в Школе менеджмента Карлсон повесили плакаты на стенах в офисах, которые изображали людей физически активными. Они обнаружили, что в результате офисные служащие стали двигаться больше.

Линн Буй, молодой рабочий в Умеа(Швеция), читала о смертельном вреде сидения. В её офисе столы имели регулируемую высоту и могли использоваться как сидя, так и стоя. Она заметила, что почти все без исключения из этих 137 столов были в самом низком положении, и рабочие в итоге почти всегда сидели. Линн предприняла смелый двухнедельный эксперимент: Она удалила все 137 стульев и поместила их в подвал. Она развесила плакаты, чтобы объяснить опасность сидения и почему она удалила стулья. В течение следующих двух недель Линн тщательно наблюдала за результатами.

Несколько человек были недовольны этими реформами и немедленно достали свои стулья из подвала; другие были смущены, но решили попытаться постоять в течение нескольких часов; другие взяли стулья из соседних конференц-залов и заменили ими их рабочие кресла; некоторые переехали в комнаты со стульями.

Однако, не мало сотрудников решили продолжить эксперимент, некоторые в течение обоих недель. Из 137 удаленных стульев 44 стула были возвращены в офис после первого дня, 70 после второго дня, 99 после первой недели и 103 после двух недель. В результате после двух недель только 34 стула оставались в подвале.

«Эксперимент сработал лучше, чем ожидалось», — объяснила Линн. «Обычное поведение изменилось. Больше не выглядело странным работать стоя, зная, что другие также делали так. Начали формироваться группы по интересам… Некоторые группы главным образом сидели, другие чередовались, и другие, выдерживали так, как могли. Некоторые люди осознали проблему в течение двух недель. «Это не настолько трудно как казалось в начале» — говорил один». Эксперимент, заключил Буй, «обеспечил необходимую обстановку чтобы выработать новый и уже незабываемый стереотип о сидении.»

Идея столов с беговой дорожкой проста: (1) Возьмите беговую дорожку и поместите плоскую рабочую поверхность приблизительно на высоту грудной клетки; (2) поставьте на неё ваш компьютер и мышь; (3) включите дорожку на скорость 1,5 километра в час; и (4) вуаля! Ходите и работайте. Рабочие столы с беговой дорожкой распространились во всем мире; изготовители сказали мне, что с 2011, по крайней мере 50,000 из них постоянно использовались.

Вдохновение по использованию беговых дорожек в решении нашей проблемы пришло в 2000, когда две части моей жизни сошлись вместе — профессиональная и личная. В лабораторию поступали данные от наших исследований. Худощавые люди не сидят. Личную часть переварить было гораздо сложнее.

Я приехал в Соединенные Штаты из Великобритании в 24 года и скоро адаптировался к американскому образцу мужчины: Гомеру Симпсону.

Возвращаясь измотанным домой с работы в шесть часов вечера, его остаток я тратил на диване, просматривая по телевизору: Симпсонов, Шайнфилд и спортивные передачи. Я играл со своими маленькими дочерьми, но только в то время когда сидел на диване с мешком картофельных чипсов между моими ногами. Однажды моя жена сказала, «Джим, ты прибавил в весе. Ты должен подняться и заняться собой.» Тогда я набрал 14 килограммов. И я ненавидел спортзал.

На следующий день я сидел в своём офисе и думал: «Как я смогу получить дополнительные 2 часа 15 минут ходьбы каждый день?» Я понял, что это должно было происходить во время рабочего дня. И я решил, что «Беговая дорожка плюс стол эквивалентно прогулке и работе.» У нас был одарённый работающий в лаборатории психолог Лесли Ольсон, которая была также фермером, музыкантом и плотником. Я объяснил свою идею Лесли, и мы направились в подвал больницы, где лежала старая мебель разобранная на части. Там мы нашли старый прикроватный стол пациента — один из тех настраиваемых столов, которые скользят над кроватью пациента и могут быть подняты или опущены. Мы легко его восстановили с помощью гаечного ключа и клейкой ленты. Дальше мы нуждались в беговой дорожке, я решил посмотреть в интернете. Немного поддержанная модель Sears стояла в продаже за 350$. По пути домой я забрал её и положил в багажник.

После того как мои дети и жена заснули, я поехал обратно на работу. Я дотащил беговую дорожку до своего офиса и, используя пилу отрезал стальные поручни. Затем я передвинул заклеенный скотчем стол над беговой дорожкой и установил на него свой компьютер. К двум часам ночи первый стол с беговой дорожкой вступил в эксплуатацию. Запрыгнув на дорожку, в течение нескольких минут я ответил на свою первую электронную почту, шагая со скоростью 5 километров в час. Скоро я устал и понял, что мы не можем идти и работать с такой скоростью, и я вернулся к изучению данных исследований. Если бы я хотел подражать уровню активности худощавого человека, то я должен был определить среднюю скорость с которой они обычно ходят.

Используя аналитическую программу по обработке статистических данных, я ввёл наши данные по 10,000 эпизодам ходьбы худощавых людей. Средняя скорость всех прогулок составляла всего лишь 1.7 километров в час. Уже начинался рассвет и я шёл со скоростью 1.7 километров в час и работал. Таким образом первый офисный стол с беговой дорожкой появился на свет.

Первые люди, которые узнавали о моей находке, думали, что я буквально сошёл с ума. Люди из моего отделения назвали эти столы прорывной идеей, но только я один ей пользовался. Я сразу же заметил изменения в себе; прекратил дневной серфинг в интернете, а после рабочего дня поехал домой с большим количеством энергии и начал играть с моими детьми и, наконец, без участия дивана!

Несколько лет после этого мне позвонили из Нью-Йорк Таймс. Со мной хотела поговорить редактор медицинского раздела. Спокойная, хорошо эрудированная и проницательная Грейди сразу же поразила меня, и я пригласил её посетить нашу лабораторию. «Я надеялась на приглашение», — ответила она. Грейди приезжала к нам два дня подряд. Она изучала наше оборудование, полученные данные и концепции. «Это не упражнение», — сказала она. «Мы называем это — NEAT», — ответил я. «Мы сжигаем калории не меняя распорядка своей жизнедеятельности».

Я объяснил, что люди с лишним весом сидят на 2 часа 15 минут в день больше, чем худые, живущие в той же самой обстановке. Грейди спросила: «Так каков ответ?» Я объяснил, что мы должны дать людям, которые борются против ожирения (то есть, и мне самому!) шанс справиться. Я сказал ей, что мы должны объединить ходьбу — дополнительные 2 часа 15 минут в день, если мы хотим победить. Стол с беговой дорожкой позволяет очень просто сделать это. Вы могли оставаться на работе — вообще никогда не покидать рабочее место — и при этом ходить дополнительные 2 часа 15 минут в день, даже не потея. Когда Грейди написала статью на две полосы в Нью-Йорк Таймс о наших разработках по NEAT активности. И наша концепция вышла в свет.

Я общался со многими информационными агентствами мира. Долго не соглашался со многими моими коллегами, которые высмеивают прессу из-за их непрофессионализма. При попытке вывести новую идею, вы должны донести её до СМИ. На это потребуются многие часы, дни, недели, ещё больше повторений, но это стоит того. Угроза от длительного сидения распространяется сегодня на весь мир.

Люди, которые работают дома, хорошо восприняли нашу идею со столами с беговой дорожкой. Они отправляют мне фотографии столов с беговой дорожкой, сделанных из картонных коробок, старых стеллажей и самодельных металлических каркасов. Большинство людей работало с беговой дорожкой, но некоторые использовали велосипеды или тренажёры, имитирующие ходьбу на лыжах. К нам начали поступать отчеты; некоторые пользователи теряли 20, 25 или 32 килограммов, у других прошла боль в пояснице, у третьих улучшился сон. Все пользователи стола с беговой дорожкой, от которых я получал отзывы, чувствовали себя лучше и работали в движении более эффективно. Пользователи столов с беговой дорожкой начали объединяться в социальных сетях и блоггеры начали писать со своих новых подвижных рабочих мест.

Эти самодельные столы с беговой дорожкой замечательно подходили для людей работающих дома. Но этот подход, конечно же, не сработал бы в офисах, где корпорации принимают ответственность за безопасность рабочего места. Если бы стол с беговой дорожкой собирался ворваться в корпоративный мир, то я должен был преобразовать свой замотанный на плёнку больничный стол и распиленную беговую дорожку в профессиональный и качественно сделанный продукт.

Развитие стола с беговой дорожкой из подвала до международной мебельной сенсации был связан с моими отношениями с компанией Steelcase. Лидеры в Steelcase прочитали статью New York Times и хотели узнать больше; они попросили меня приехать к ним. В некотором смысле, я собирался встретиться с врагом — с одним из ведущих производителей стульев. Один из 13 принципов войны Сунь Цзы, составленные 2,500 лет назад, является таким: «Поэтому самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы». И я поехал в Steelcase.

Немного деталей: подразделением Steelcase, с которым я работал, руководил Бад Клипа. С белыми волосами, широкий и высокий, Бад был воплощением лидерства — человек, который вдохновляет других. Он был очарователен и убедителен. В 2007 его малочисленная команда построила первые коммерческие столы с беговой дорожкой. Стол Steelcase соответствует стандартным офисным габаритам, и беговая дорожка на нём была приспособлена для медленной скорости (1,5 — 2 километров в час — идеальная скорость для прогулки и работы), и имел максимальную скорость всего 3 с небольшим километра в час; таким образом никто не смог бы споткнуться и удариться на ней. Важно также, что стол с беговой дорожкой был красив; линии были чёткие, а вся структура была достаточно жёсткой. Пришло время проверить идею на массовом потребителе.

Steelcase поставила стол с беговой дорожкой в своём нью-йоркском демонстрационном зале на Бродвее. Спустя несколько часов после обнародования, Диана Сойер пригласила нас продемонстрировать наши столы в передаче «Доброе утро, Америка» В 6 утра на следующий день, я помог команде Steelcase собрать четыре стола в телевизионной студии а затем отошёл в сторону.

Час спустя Диана Сойер и Дебора Робертс встали со своих стульев. Пришло время снять сцену с нашими новыми столами. Передача выходила в прямом эфире. Я начал нервничать. Обе женщины носили высокие каблуки. Земля пошатнулась под ногами. Я всегда предлагал женщинам при использовании стола с беговой дорожкой носить теннисные кеды; каблуки никогда. Когда я предложил это г-же Сойер, она посмотрела на меня, улыбнулась любезно и вступила за стол. «Как это работает?», — спросила она. Два других участника презентации вышли вперед. Скоро четыре ведущих на каблуках шли на моих столах. Я знал, что, если бы даже один из них спотыкнулся, NEAT революция была бы закончена и концепция нашего стола с беговой дорожкой ушла бы в небытиё.

Моя карьера проплыла перед моими глазами. Камеры снимали в прямом эфире, но 80 сантиметров каблуков прошли по дорожкам без проблем. Дебора Робертс заключила: «Это — спаситель жизней» — и стол с беговой дорожкой был запущен в тираж.

Однажды меня попросили проконсультировать персонал для одной из крупных американских корпораций. У них было четырехэтажное, офисное здание квадратной формы. В двух углах каждого этажа компания установила дорогостоящие спортзалы. Меня попросили посетить этот офис, чтобы определить причину, по которой никто не использовал эти миниспортзалы.

Мне предложили находиться в их офисе в течение нескольких дней, чтобы понять то, что происходило. В итоге мне потребовалось меньше часа, чтобы найти ответ. На третьем этаже я зашёл в офис, смежный с одним из этих миниспортзалов. Горстка молодых сотрудников сосредоточенно работала опустив головы вниз над своими столами.

Я громко кашлянул и три сотрудника посмотрело на меня. Я спросил их: «Почему вы никогда не используете эти крутые миниспортзалы?» Один фыркнул и пошёл назад, чтобы продолжить работать. Молодая азиатка ответила: «Если мы идём туда, то мы же в это время не работаем.»

«Как насчёт обеденного времени?», — спросил я.

Она подняла брови: «Что насчёт него?»

Никто не использовал эти спортзалы, потому что у всех было убеждение (коллективное сознание) согласно которому, если вы тренируетесь в рабочее время, (а) вы не были за вашим рабочим столом и (б) вы не серьёзно относитесь к своей работе.

У вас могут быть все столы с беговыми дорожками в мире, деятельность контролироваться всевозможными датчиками, молодые специалисты, которые прячут от вас стулья снова и снова, но если ваша корпоративная культура не разрешает и не поощряет работу без стульев, то вы будете приговорены к смертельному сидению.

В абсолютном контрасте по отношению к этому была встреча с руководителем Nike: в корпоративном спортзале на двух беговых дорожках.

Культура имеет критическое значение.

В 2001 году я хотел понять как культура влияет на сидение. Решив, что лучший способ сделать это состоял в том, чтобы изучить несоизмеримые культуры во всем мире, я связался с Продовольственной и Сельскохозяйственной Организацией (ФАО) в Организации Объединенных Наций. Я послал всего одно электронное письмо через их главный сайт в раздел по общим вопросам. Я объяснил, кем я был и что я хотел понять роль культуры в сидении. На следующий день доктор Барбара Бёрлингейм ответила, объясняя, что ФАО в Риме готовила всесторонние исследования в Кот-д'Ивуаре, но работа затормозилась. Один из наиболее старших научных сотрудников из ФАО, Барбара нуждалась в ком-то, чтобы запустить проект. Неделю спустя я прибыл в Рим.

Я остановился напротив Ватикана и пошёл через город к ФАО. Когда я прибыл, охрана позвала доктора Бёрлингейм. Я пождал и скоро Барбара, одетая в длинную сине-красную шифоновую накидку, ворвалась в мою жизнь. Мы выпили кофе на крыше с видом на Колизей и все семь холмов Рима. С тем пейзажем было трудно сконцентрироваться на работе. Барбара объяснила, что огромные объемы данных были собраны в Кот-д'Ивуаре, но со смертью одного из ведущих исследователей, это было похоже на поиски иголки в стогу сена. Был ли я заинтересован? Да, был.

Мне показали удивительный офис. Его окно выходило на пышные зеленые деревья, но комната была тёмной; она была завалена от пола до потолка покрытыми пылью бумагами. Единственное открытое пространство на столе было приблизительно квадратом в шестьдесят сантиметров. Даже рабочее кресло было покрыто бумагами. «Вы счастливы?», — спросила меня Барбара. «Да» — , ответил я и сразу принялся разбирать данные из Кот-д'Ивуара.

Сотни работников медицинского сообщества в Кот-д'Ивуаре специально обучались постоянно следовать за человеком (мужчиной, женщиной или ребенком) в течение семи дней и записывать числовой индекс для каждой деятельности, которую делал человек. Данные были собраны для 3,352 человек из четырех сообществ, 1,787 женщин и 1,565 мужчин. Это был уникальный анализ относительно того, как древняя культура, где люди вели сельскохозяйственный образ жизни с незначительным использованием машин, влияла на активность людей. Данные были собраны из 22,397 человеко-дней и 23 миллионов значений. Для всех возрастных диапазонов мы нашли, что женщины работали на три часа в день больше, чем мужчины. У мужчин было больше времени, чтобы расслабиться на стуле и связанных с отдыхом поездок (например, было время, чтобы сходить в бар).

Подробные данные регистрировали все задачи, которые выполняли женщины и мужчины. Женщины делали до четверти сельскохозяйственной работы, такой как укутывание зерновых культур и перенос их на своих головах на рынок. В дополнение к этому они выполняли всю работу по дому, включая перенос дров и воды в дом, а также помол муки в ручной мельнице. Мужчины работали исключительно над сельскохозяйственными задачами, особенно посевом, кошением и вскапыванием земли. Мужчины были единственными, кто пользовался косой, так как их телосложение для этого подходит больше: более длинные руки и большая эффективность. Только мужчины возделывали землю. Это также означало владение этой землёй, в этой культуре женщины не могли владеть землёй.

Полный анализ данных продемонстрировал, что культурные нормы в этом обществе приводили к тому, что женщины нуждались гораздо в больших количествах калорий, чем это когда-либо считалось прежде. Фактически, нормы, установленные Мировым Продовольственным Фондом недооценили эти женские потребности в калориях на целую треть! Что было хуже, так это то, что эта культура также определяла, кто будет есть в первую очередь. Это соблюдалось очень чётко: когда стол накрывался, мужчины и мальчики ели сначала, и только потом женщины.

На этом примере вы можете увидеть власть культуры. Мало того, что культура заставляла женщин нести большее бремя в труде; это также ставило их в невыгодное положение и при получении еды. В результате, когда зерновые культуры не всходили, и еды была недостаточно, женщины голодали.

Есть ли в вашем офисе рядом с вами неиспользуемый миниспортзал или вы находитесь в сельскохозяйственном сообществе в Кот-д'Ивуаре, культура — главный водитель вашего уровня физической активности или обездвиженности.

Чтобы освободить офисных сотрудников от последствий смертельного сидения, мы должны были обозначить новую культуру работы.

Однажды в 2007 году мне позвонила моя помощница, Эми Фликингер. «Доктор Левин, у меня Джон Фолкстэд на линии. Он настаивает, на разговоре с вами». Моим рефлекторным ответом был отказ, но Эми запротестовала, «это — пятый звонок за сегодня». Я помнил, как чувствовал себя, когда профессор Фартубизи проигнорировал меня, и всё-таки ответил на звонок.

Джон Фолкстэд был соучредителем очень успешного бизнеса в области финансовых услуг среднего масштаба в Миннеаполисе. Компания называлась Salo. Он попросил меня приехать и сделать доклад для его сотрудникам о нашей NEAT системе и вреде от сидения. Я объяснил ему, что у меня просто не было времени.

Две недели спустя, будучи неоднократно приглашённым Джоном, я зашёл в офис Salo в центре Миннеаполиса, в 160 километрах от лаборатории. Офис компании было размещен на переделанном складе, перепроектированном с использованием современного дизайна и ярких цветов. Меньше чем через минуту Джон ворвался через офисные двери, чтобы встретить меня. Никаких вводных слов. «Доктор Левин, я люблю, люблю, люблю то, что вы делаете, вы должны сделать это здесь, в Salo, вы должны сделать всё здесь с самого начала. Я — ваш первый доброволец.» Эми Лангер, аккуратная брюнетка с гигантской улыбкой, присоединилась к нам. Она объяснила, что она и Джон были учредителями Salo, и хотели организовать для своих сотрудников здоровый офис. «После близнецов», — она продолжала, погладив живот, «у меня есть несколько лишних килограммов». Джон прервал её: «Я думаю, что это также и большой бизнес», — добавил он.

«Почему мы не обсуждаем это на прогулке?», — сказал я. Джон вышел из офиса; Эми и я последовали за ним. Тогда была зима; мы начали прогулку с мостов, которые соединяют офисные здания Миннеаполиса. Энтузиазм Джона походил на быстро распространяющийся вирус — абсолютно не останавливаемый. Каждый раз, когда Эми попыталась прервать спокойствие, Джон просто вздыхал и говорил о его желании, чтобы Salo возглавила NEAT революцию в мире. Мы ехали на большом эскалаторе наверх. Эми шла впереди, я следовал за ней. К моему большому удивлению, Джон побежал наверх по эскалатору, который двигался вниз. Что ещё более удивительно, он продолжал говорить со мной.

Страсть у Джона была от природы. Спокойствие Эми было островом безопасности. Я понял, почему их компания была так успешна. «Доктор, мы сделаем всё, что вы скажете нам», — сказал Джон. Я улыбнулся, протянул свою руку и сказал: «Мне не терпится начать работать с вами».

Я хотел преобразовать Salo не только в первый NEAT офис в мире без стульев, но также и в мою новую лабораторию. Я сказал Джон и Эми, что я имел в виду. «Я хочу создать лабораторию прямо среди ваших офисов, таким образом, мы можем проверить, работают ли наши программы спасения от стульев в реальной рабочей среде». Эми стояла тихо. Потом она заговорила: «Конечно, но лаборатория должна быть в научно-исследовательском институте.» Я объяснил, что это обычно так, но я хотел иметь возможность измерять реакцию обычных людей на новый стиль работы без стульев в реальной рабочей среде. Чтобы сделать так, я нуждался в лаборатории прямо на территории офиса, вместо того, чтобы переносить предметы в нашу лабораторию на расстоянии в 160 километров. Наступила тишина.

«Замечательно!» воскликнул Джон наконец. «Мы можем отдать вам массажный кабинет, и вы сможете преобразовать его в лабораторию.» Я никогда не работал в организации, которая имеет при исполнении служебных обязанностей свой массажный кабинет. Возможно, управление финансами не было таким унылым занятием, как я думал.

Если наука хочет быть полезной обществу, то она должна изучать людей там, где они обычно находятся: на работе, на прогулке и дома. Идея создать лаборатории, встроенные в общественные места, заинтриговала меня. Включая лабораторию в корпорацию, где люди работают в обычном режиме, я мог бы гораздо эффективней решить проблему сидения. Я подумал, что если мы могли ли сделать лабораторию в одной организации, мы могли бы сделать их и в сотне. Общественные лаборатории могли быть организованы в школах, домах престарелых и службах занятости. Могли ли стать такими лабораториями неиспользуемые почтовые отделения? Для того чтобы понять, что именно и как работает в реальных условиях, мы должны организовать исследования в местах, где люди живут своей обычной жизнью.

Это походило на хорошую идею, но строительство лаборатории в корпоративном офисе скорее походит на то, чтобы вести автомобиль по океану — это не просто так сделать. И так, чтобы реализовать этот смелый план, я нуждался в смелом планировщике. Я разместил объявление о необходимости в ком-то, кто хотел изменить мир. Мне присылали сотни резюме.

На собеседование ко мне приезжали люди с десятилетиями опыта. Когда я объяснил, что хотел начать создавать научные лаборатории прямо в офисах, школах и других сообществах, несколько претендентов даже рассмеялись, и многие забрали свои заявления обратно. Предпоследнее интервью было с молодым человеком, который потерял работу из-за уменьшения веса. Он показал мне позднее, через пять минут, расстегнув рубашку и джинсы. «Давайте закончим это», — подумал, и сказал, что его интервью будет коротким. «Почему мы не говорим на ходу?», — предложил Гейб Коэпп.

Я спрашивал Гейба о его багаже, и он рассказал мне, что обучался науке физических упражнений, был тренером по борьбе и контрактором, управлял целевой группой по избавлению от лишнего веса и в настоящее время получил степень MBA онлайн. Его достижения были замечательны для 30-летнего, но когда он говорил интонация его голоса несколько изменялась. Это было так, как будто он цитировал список покупок.

У Гейба было намного меньше лабораторного опыта, чем у всех других претендентов. Я сказал ему, что я имел в виду: «Я хочу создать научную лабораторию, где люди живут своими жизнями», — сказал я. Он спросил: «Вы имеете в виду как в обычных школах и офисах?». Я кивнул. Он пожал плечами. «Это не должно быть проблемой», — сказал он, и затем замолчал. Его интервью продлилось меньше чем десять минут. Мне и в голову не пришло, чтобы спросить Гейба, как он фактически сделает это, но шесть недель спустя у нас всё было готово.

Гейб заимствовал оборудование, нашел местных сотрудников и узурпировал ресурсы. Он построил полностью функционирующую лабораторию в Salo, на 95 процентов более эффективную других лабораторий в Соединенных Штатах. Установка оборудования уже позади, мы нуждались в стратегии — плане, чтобы организовать освобождение сотрудников Salo от их стульев.

Мы разработали план с 12-ю уровнями.

Джон и Эми не только дали нам карт-бланш, чтобы преобразовать практику их компании, они ввели в курс дела всех от высшего руководства до уборщиц. Salo стали пионерами в организации здорового рабочего пространства для всех сотрудников. Изменение культуры началось.

Мы попросили, чтобы Salo перечислило все свои критические эксплуатационные системы. Мы работали с командой ИТ-отдела Salo, медицинскими работниками, менеджерами по организации рабочих процессов, секретарями, поверенными, вспомогательным штатом и телефонными операторами. Мы также работали с компаниями, специализирующихся на отоплении/кондиционировании воздуха, чтобы гарантировать, что пространство останется в необходимом температурном комфорте, а также с электриками, чтобы розетки могли бы быть перемещены по желанию. Мы разработали подробный процедурный план и запутанную карту этажей, чтобы гарантировать, что рабочие процессы компании продолжат функционировать эффективно, но уже с учётом наших NEAT технологий и убранных стульев.

Гейб нанял активную женщину по имени Дезри Аренс, чья новая компания занималась консультированием по здоровому образу жизни. Дезри позволила нам разработать методы обучения, и Salo выделило нам пять минут рабочего времени сотрудника в день на тренинг. С командой Дезри на борту у нас появились терапевты на каждом этаже.

Местная архитектурная фирма хотела организовать физически активную работу в офисе как часть её собственной бизнес стратегии. Она разработала план изменения инфраструктуры офиса так, чтобы он способствовал движению, включая настольный теннис и другие игровые столы (Джон и Эми, заплатили за них). Стулья здесь стали уже лишь дизайнерскими акцентами, а не доминирующей обстановкой.

Две дюжины столов с беговой дорожкой были установлены в офисе, столько же убрали столов и стульев. Некоторые столы были удлинены, чтобы позволить смешанную работу стоя/сидя — стол с беговой дорожкой плюс стул. Мы заменили картины на стенах на те, что изображали людей активными и счастливыми.

Мы закончили внедрение технологии, и каждый сотрудник получил собственное устройство акселерометра, чип MEMS, которое мы назвали Gruve®. Он фиксировал каждое движение и состояние обездвиженности.

Мы разработали всесторонние, 12-недельные планы для каждого из сотрудников. Планы учитывли не только физическую активность и сидение, но также и стресс, сон, питание и то, что мы назвали туннелем мечты: где все должны были рассказать про свою мечту и составить план того как достигнуть её. Мы предложили пять видов методик для изменения поведения: контроль за стимулами, мониторинг, когнитивная перестройка, системы поощрения и поддержка окружающих.

Каждый понедельник я проводил семинар по сидению для всей компании — все сотрудники при этом стояли. В среду Salo организовывало образовательную деятельность. В пятницу была организована группа по питанию, которая включала обсуждение вместе с сотрудниками идей проведения активных выходных. Каждый сотрудник организации принимал участие.

Офисная лаборатория Гейб начала фунционировать. В офисе мы могли замерять, сколько имели люди лишнего веса, сколько калорий они сожгли при сидении за традиционными столами или во время прогулки. Мы измеряли сахар в крови, холестерин и закончили тщательные измерения чтобы доработать наши новые устройства Gruve. Затем мы пригласили знаменитую команду по экономике с целью проведения независимого анализа эффективности компании и затрат на здравоохранение.

Мы не ожидали, но, судя по всему сотрудники полюбили лабораторию. Я всё ещё помню одного человека, глаза которого оживали, когда мы показали ему, что его уровень сжигания калорий увеличился на 210 калорий/час, когда он шёл 2,5 километра в час во время встречи, совмещённой с прогулкой.

Лаборатория позволила нам непосредственно измерить, какие именно компоненты нашего офисного преобразования сработали для каждого сотрудника и с каким результатом.

Каждая часть плана была проверена многократно. Мы делали тестовые рабочие дни по выходным и имели до трёх планов действий при непредвиденных обстоятельствах для некоторых из наиболее хитрых компонентов нашей системы. Возможно это было лишнее, но это было лучше, чем разгребать последствия сбоев в работе.

У нас был комитет по надзору. Он включал сотрудников со всех уровней, которые советовали нам и помогали непрерывно улучшать программу. Это позволяло нам выявлять проблемы напрямую через сотрудников Salo (без Джона Эми в комнате). У нас также был и дежурный врач-терапевт, который проводил осмотры и принимал жалобы по состоянию здоровья. Комитет по этике Клиники Мейо одобрил каждую часть нашего плана, в частности как будут защищены данные и идентификаторы сотрудников.

Важно передать смысл миссии не только в начале, но и в течение всего периода развёртывания новой рабочей среды. У всей компании и нас, была миссия объединения: наша общая цель состояла в том, чтобы принести здоровье и счастье каждому сотруднику в Salo. Мы знали, что будут ошибки и проблемы, которые должны были быть преодолены. Но в течение всего процесса, мы также знали, что наши общие намерения были чисты и сильны. Вместе мы хотели освободить сотрудников Salo от их стульев, помочь им достигнуть личных целей и решить проблемы со здоровьем.

Замечательно запустить программу с энтузиазмом, но если система не может быть поддержана в рабочем состоянии хотя бы два года, то вы не получите ожидаемых результатов. Так называемые планы устойчивости фактически развиваются в течение долгого времени, но если вы не можете предугадать, как программа будет поддержана, это будет фундаментальная ошибка. Почему два года? Люди не могут думать в бесконечно малых отрезках времени, и наши данные говорят, чтобы у медицинских изменений, поддерживаемых в эти два года, есть возможность значительно повлиять на здоровье в долгосрочной перспективе.

Шло время, недели стали месяцами. Сотрудники в Salo сползали со своих стульев на шаговые тренажёры и столы с беговой дорожкой. Атмосфера офиса изменилась. В одном случае я поехал в Salo прямо с долгого рейса из Лондона. Когда я вошёл, Эми ходила вокруг офиса по следу, отмеченному розовым скотчем. Около неё шёл коллега, который был значительно тяжелее. Они что-то интенсивно обсуждали. Оба работали и носили их обычную рабочую одежду. Не было никакого способа, при котором эти два человека могли бы тренироваться вместе, но здесь они были активны, трудолюбивы и производительны.

Мы могли едва верить данным, приходящим из нашей лаборатории. Мало того, что уходил лишний вес, но также и жир, сахар в крови и уровень холестерина. Медицинские показатели сотрудников улучшались неделя за неделей. Кроме того, когда жировая прослойка уменьшалась, увеличивалась масса мышц. Однако, удивил нас больше всего финансовый анализ. Когда финансовый анализ был выполнен, мало того, что производительность улучшилась на 15 процентов, но и компания также показывала свою лучшую прибыль в квартале чем когда-либо. NEAT работа была выгодна. Улучшение здоровья было побочным эффектом.

Джон и Эми были в восторге. «Когда эта программа спасения от стульев началась», — объяснила Эми, «у сотрудников офиса был определённый монотонный заведённый порядок, что вы могли почувствовать в тот момент, когда вы впервые вошли. Как только NEAT программа началась, и люди начали использовать столы с беговой дорожкой, пешеходные дорожки а также целый список других сопровождаемых действий.» Она объяснила, что сотрудники также начали принимать на работе только здоровую пищу. Результаты были столь очевидными, что это стало негласной практикой приносить из дома различные полезные блюда и забыть про пироги. Люди начали переносить домой NEAT философию. Одна семья, вместо того, чтобы устроить вечеринку с пиццей, устроила вечеринку с активными играми. Эми сказала, что начали проявляться также и неожиданные изменения в людях и отношениях между ними. Она заметила, что сотрудники стали более уверенными в себе и начали брать на себя задачи, которые обычно не осмеливались делать прежде. Это произошло не только на работе, но также и дома. Джон добавил: «Легко объяснить, почему компания так преуспела с тех пор как вы приехали к нам. Все стали просто были более счастливыми.» Многократные исследования показывают, что счастливые сотрудники более производительные и более инициативные.

История Salo распространилась как пожар, в итоге к ним приехало национальное телевидение. 1 августа 2008 телеканал ABC News сделал сюжет про проделанную работы и офис будущего стал офисом настоящего. Телефон Гейб начал сходить с ума. Программа в Salo продолжает работать уже более пяти лет. Среднее число потери веса по всей компании — 4 килограмма на человека ежегодно. Доходность продолжала увеличиваться. Культура в Salo была преобразована в «культуру движения.»

К завершению работы над проектом Salo возможности нашей лаборатории расширились: мы развили технологии мониторинга, придумали NEAT мебель (теперь у нас есть не толькл столы с беговой дорожкой; Ergotron выпустил также целый диапазон недорогих столов для работы стоя), всесторонние персонифицированные планы спасения от стула, разработаны необходимые процедуры, а также детализированные научные данные — у нас появился целый арсенал чтобы покончить со смертельным сидением.

Мы узнали, что люди могут получить дополнительные 2 часа 15 минут в день ходьбы в рабочее время. Мы обнаружили, что после удаления стульев из офиса, производительность и прибыль увеличивается наряду с личным счастьем сотрудника и улучшением его здоровья.

С этими новыми возможностями мы начали развертывать NEAT программы в десятках корпораций, всегда используя нашу стратегию, включающую 12 уровней, которую мы использовали в Salo.

Рабочее место NEAT программы предлагает восемь последовательных преимуществ:

• Повышенная производительность.

• Улучшение состояния здоровья и соответственно уменьшенные затраты на здравоохранение.

• Уменьшение стресса сотрудников.

• Волновой эффект: Хотя эти программы ориентированы на рабочие места,

мы видим, что эффект положительно сказывается и на личной жизни сотрудников.

• Даёт в жизни больше радости.

• Положительная атмосфера.

• Уменьшение кадровой текучки.

• Преимущества при найме.

Сходите в NEAT офис, где люди отложили в сторону свои стулья, и вы ощутите энергетику людей, живущих в естественном для человеческого организма ритме.

Рабочие места в стиле NEAT привлекают таланты. Молодого таланта не привлечь в компанию только зарплатой, потому что сейчас уровни зарплат довольно стандартные для большинства должностей. Самое лучшее это когда у будущего сотрудника появляется хорошее предчувствие относительно работодателя. Предположите, что вы — молодая горячая голова финансового мира с несколькими предложениями по работе. Выбрали ли бы вы компанию, где рабочий процесс так интенсивен, что вы даже не можете сходить в миниспортзал в соседней комнате? Или вы бы выбрали Salo, где вы двигаетесь весь день, играете в бильярд в обед, работаете в динамическом режиме, где незначительные споры решаются игрой. Где женщина за её высоким столом на весь офис исполняет джазовый концерт в эти выходные, а парень за столом Treadmill desk 8 только что написал свой первый роман? В NEAT офисах все включены в процесс укрепления здоровья, все сотрудники разделяют общую миссию, люди более счастливы и более здоровы.

Приговор однозначен; основанная на сидении работа вредна для здоровья, счастья и доходности. Этому должен быть положен конец. Корпоративная Америка должна коллективно встать. Я предвижу, что повсеместно будет организована такая рабочая обстановка в офисах, где абсолютно все сотрудники будут полны жизни, движения, динамики, радости, будучи эффективными при выполнении своих задач. В этих наперёд думающих корпорациях люди будут постоянно в движении, садиться только для кратковременного отдыха и может быть даже периодически ложиться и дремать — жить в естественном для нашего организма ритме. Офисная работа должна быть перестроена на основе NEAT, не только для того, чтобы позволить сотрудникам выжить, но и освоить врожденный генетический потенциал, чтобы быть изобретательными и продуктивными. Наступает время новой культуры.

Вот некоторые действия в обычном офисе. Какие из них связаны с плохой производительностью и вредом для здоровья сотрудников?

• Введение запрета на чтение электронной почты для определенных периодов времени (например: «Никакой электронной почты с 14:00 до 17:00 в среду.»)

• Вставать и ходить разговаривая по телефону.

• Поставить маленькие, дешёвые шаговые тренажёры в конференц-зале.

• Убрать свой стул в другое место, чтобы заставить себя работать стоя

• Использовать стол с беговой дорожкой.

• Сидеть на гимнастическом шаре.

• Поощрять людей общаться и улыбаться на работе.

• Предоставить сотрудникам бесплатные MP3-плейеры для прогулок.

• Связать заботу о здоровье сотрудников с количеством движений, которые они ежедневно совершают.

• Делать каждый час перерыв на 5-10 минут и идти на прогулку

• Поощрять людей на достижение их целей.

• Проводить встречи за прогулкой.

• Убрать со стен любые изображения еды

• Отметить яркой лентой траектории передвижения на офисном полу.

• Создать гид по прогулкам на близлежащей территории.

• Использовать социальные сети, чтобы поощрять активные обеды.

• Переместить мусорные ведра и принтеры, чтобы увеличить необходимость движения.

• Обеспечить ручное тренажерное оборудование, которым можно пользоваться прямо за рабочим столом (например, гантели)

• Поощрять послеобеденный отдых.

• Делать упражнения для рук со стопкой бумаг.

• Подпилить ножки на своём стуле

• Выполнять по десять отжиманий после каждой продажи.

• Чтобы улучшить результаты, запустить программу поощрения работы в режиме NEAT.

• Организовать конкурс фотографий домашних животных на лестничной клетке в офисе

• Сидеть неподвижно на стуле в течение восьми часов в день.

Сидение на стуле в течение восьми часов в день — последняя вещь, которой вы будете способствовать, если хотите управлять производительной, эффективной, счастливой и здоровой рабочей командой.