Книга: Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить

13. Изобретение длиною в жизнь

Артур Фрай и Спенсер Сильвер с детства любили работать руками. Арт вырос на ферме в Айове и львиную долю знаний получил, разбирая и собирая устройства и механизмы, которые они с отцом приносили с местной свалки. Фрай делал санки из старого хлама и обломков. В школе, где он учился, была только одна классная комната. Поступив в Университет штата Миннесота, он выбрал специализацию в области химических технологий.

В 1953 году Фрай начал работать в новой группе разработчиков компании «Миннесота Майнинг» (Minnesota Mining and Manufacturing). Фрай отлично вписался в коллектив инженеров и экспериментаторов. Он был в восторге от философии начальства: «Если это дурацкая идея, вы поймете. Влепитесь в кирпичную стену, отшатнетесь и увидите новую возможность, которую иначе не заметили бы».

Спенсер Сильвер был на десять лет моложе Артура Фрая и по тогдашним стандартам «Миннесоты» считался совершенным космополитом: родился в Сан-Антонио, штат Техас, учился в колледже в штате Аризона, получил степень по органической химии в Университете Колорадо. А еще он был художником и любил работать пастелью и маслом.

Сильвер присоединился к исследовательской группе «Миннесота Майнинг» в 1966 году и сразу же получил полную свободу действий. Как и Фрай, он восхищался широкими взглядами руководства компании – ему приходила на ум фраза Томаса Эдисона: лучшие изобретения получаются у небольших групп людей самого разного происхождения.

«Миннесота Майнинг» была огромным конгломератом с тысячами сотрудников, так что поначалу эти два человека не работали вместе и даже не пересекались. Группа Сильвера больше походила на научное общество, чем на подразделение фирмы: это была кузница преданных науке вольнодумцев. Она не была непосредственно связана с практически ориентированной группой разработчиков, в которую входил Фрай. Сильвер обнаружил, что «мог поговорить с химиком-аналитиком, физиком, специалистами в области биологии и органической химии – представителями любой науки. Все они находились от меня на расстоянии пятидесяти ярдов». Арт Фрай, как и клиенты фирмы, был менее доступен.

Как многие химики, Сильвер интересовался липкими веществами: клеем, резиной, цементом и прочими. После двух лет экспериментов он обнаружил, что может сделать клей из крошечных неразрушимых акриловых сфер. Он был в восторге от этой новой технологии, но не знал, что с ней делать, кроме как демонстрировать каждому встречному. В дополнение к обычным разговорам у кулера он затеял небольшие семинары, чтобы показать людям эти удивительные маленькие липкие шарики. Он описал свое новое открытие как «решение, которое ждет своей проблемы».

* * *

Арт Фрай был заядлым игроком в гольф, а одним из плюсов работы в «Миннесота Майнинг» был частный гольф-клуб компании «Тартан-парк», расположенный в уединенном заповеднике в 480 акров на озере Эльмо, в девяти милях к востоку от города Сент-Пол. Он был открыт для всех сотрудников. Фрай играл там в лиге, наслаждаясь неторопливым темпом бесед с другими сотрудниками, его знакомыми по клубу. Он считал, что гольф – это «гармония. Вы ходите, так что естественный темп ходьбы помогает вам думать. Но это еще и общение». По мнению Фрая, пребывание на свежем воздухе, общение и гармония с природой настраивали его на творческое мышление. (Я играю в гольф уже больше тридцати лет и точно в таких же выражениях объясняю жене, почему мне необходимо по пять часов подряд обивать покрытие с маленького белого шарика.)

Как-то раз, в 1968 году, через два года после того, как Спенсер Сильвер пришел в «Миннесота Майнинг», Фрай играл ничем не примечательную партию: «В одной лиге и на второй лунке красной девятки я спросил парня, с которым играл, как дела в его отделе. Он сказал, мол, есть у нас такой Спенс Сильвер, он придумал липкие микросферы, крошечные такие сферы, липкие, но никто не знает, куда их лепить. Очень интересная штука. Не растворить их. Не расплавить. Как будто липучая горстка стеклянных шариков».

Фрай подумал, что описание этого нового клея звучит интригующе. На следующий день он пошел на «технический форум» в «Миннесота Майнинг» – один из множества «круглых столов», которые проводила компания, чтобы новости об исследованиях достигали разных групп ученых. Среди докладчиков был и Сильвер – он рассказывал, как можно менять степень клейкости его хитрого изобретения, просто располагая крошечные сферы на разном расстоянии друг от друга. В отличие от большинства клеев, этот можно было использовать повторно – он сохранял клеящую способность, потому что маленькие сферы не повреждались. Сильвер предложил несколько возможных вариантов его применения: в частности, клей-распылитель и липкую доску объявлений, где удобно размещать записки и легко их менять. Фрай был в восторге от шариков, но не считал, что предложенные идеи практичны, а самому ему ничего в голову не приходило.

* * *

Нам нравится слушать про моменты «эврики». В народной памяти полно такого рода историй. Исаак Ньютон теплым вечером сидит под яблоней в своем саду, вдруг яблоко бьет его по голове, и он мгновенно открывает закон всемирного тяготения. Томас Эдисон в Менло-Парк самозабвенно экспериментирует всю ночь и внезапно создает новую лампочку, которая светится тринадцать с половиной часов без перерыва. Тим Бернерс-Ли помогает ученым переслать кое-какие данные, тут из ниоткуда на него сваливается идея, и он изобретает Всемирную паутину.

Но все эти истории редко бывают правдивыми. Ньютон работал над вопросом гравитации многие годы, и ни он, ни его биограф не упоминали, что ему на голову падало яблоко. Первая лампа накаливания была изобретена за 75 лет до Эдисона, который усовершенствовал не саму лампочку, а нить из бамбука. Тим Бернерс-Ли высмеивает мысль, что он придумал Интернет внезапно, как будто ему «просто нужно было взять идею гипертекста и соединить ее с идеями протокола управления передачей и системы доменных имен и – та-да! – Всемирная паутина».

Важнейшие технические достижения последних двух веков – автомобиль, фотоаппарат, компьютер, хлопкоочистительный станок, лампочка, пенициллин, швейная машинка, паровой двигатель, телефон, телевидение – не были плодами внезапного прозрения. На то, чтобы их придумать и создать, ушло по нескольку десятилетий или даже больше. И несмотря на ускорение цикла, разработка самых впечатляющих инноваций нашей эпохи – начиная с «Эппл», «Гугла» и «Фейсбука» – потребовала не одного года. Большинство этих изобретений возникли не тогда, когда ученый или предприниматель впервые осознали и стали продвигать свои гениальные идеи, а еще во времена их детства, когда они накапливали творческую базу для последующих прозрений.

В блестящей книге «Откуда берутся хорошие идеи» Стивен Джонсон показывает, что к важным открытиям, как правило, не приходят путем расчета. Их нельзя добиться тщательным анализом. Центральную роль в них, наоборот, играет интуиция. Но это «медленная» интуиция, а не мгновенная. «Вспышки озарения, хоть они и бывают мощными, редко встречаются в истории мирового прогресса», – заключает автор. Джонсон говорит об инновациях так же, как Арт Фрай и Спенс Сильвер – о рождении классных идей в «Миннесота Майнинг»: «Они начинаются со смутного, не поддающегося описанию чувства, что появилось интересное решение для проблемы, которой еще нет, и прячутся в темном уголке разума, иногда многие десятилетия, формируя сочетания и набирая силу». Инновацию нельзя вывести с помощью дедукции. Ученый-изобретатель за работой похож на командира пожарной команды в горящем доме или гроссмейстера, когда он «набрасывает» на доске комбинации, только первый действует в несколько миллионов раз медленнее. Идеи новых технологий возникают как по волшебству из нашего подсознания, иногда из наших снов, но со скоростью ледника. Стивен Джонсон придумал идеальный термин для такого постепенного озарения. Он называет его «медленной догадкой».

* * *

Спустя пять лет после той игры, а затем и знакомства Арта Фрая со Спенсом Сильвером липкие акриловые шарики все еще оставались очередной идеей, осевшей в недрах «Миннесота Майнинг». Фрай и его коллеги отлично умели придумывать новые продукты – компания изготовила их уже тысячи – и не бросали попыток выяснить, что же делать с новым клеем Сильвера, однако неизменно заходили в тупик. Но как-то раз, воскресным днем 1973 года, Фраю пришла в голову одна мысль:

Я пел в церковном хоре. Едва я встал и собрался запеть, как тут же выпала бумажка, которой я заложил место, на котором мы остановились в среду вечером, во время репетиции; все остальные пели, а я пытался понять, на какой мы странице, и вдруг подумал: хорошо бы у меня была закладка, которая прилипнет к бумаге, но не разорвет ее. Как такую сделать? И тогда я вспомнил о микросферах. Вспомнил, что если их развести подальше, то они будут не такими липкими. Значит, должно быть какое-то идеальное расстояние, как раз подходящее для бумаги. На следующий день я вернулся к Спенсу Сильверу, взял образцы его микросфер, и мы стали экспериментировать. Так все и началось.

После серии новых экспериментов Фрай и Сильвер создали клей, которого как раз хватало на то, чтобы держать два листа бумаги вместе. Если страницы нужно было расклеить, это можно было сделать, не разрывая их. Они покрыли клеем только половину бумажной полоски, так что липкая часть оставалась на странице внутри книги, а выступающая часть не была липкой. Наконец, спустя пять лет, появился продукт: закладка, которая не выпадает.

Когда у изобретения долгий путь, оно очень уязвимо. Стивен Джонсон называет медленные догадки «хрупкими существами, которые легко заслоняют более насущные потребности и повседневные проблемы». Такие инновации нужно бережно взращивать.

Когда Фрай наконец решил, что они довели идею липкой закладки до совершенства, ее представили руководству. Боссы отнеслись к ней скептически и без энтузиазма. Закладки в общем и целом и так отлично выполняли свою функцию. Да и рынок сбыта у них был небольшой. Кроме того, Фрай и Сильвер не могли удержать клей на одной поверхности, поэтому прототипы оставляли липкие следы. Какой клиент захочет, чтобы у него страницы склеились после того, как их коснулась закладка? Фрай и Сильвер работали над этими производственными задачами более года, но начальство все равно сомневалось, что удастся продать закладок больше, чем на 750 тысяч долларов в год. Этого было маловато, чтобы заинтересовать их маленькими липкими бумажками. Воскресное озарение Фрая ни к чему не привело.

Во многих компаниях начальство просто-напросто закрыло бы проект, посчитав его провальным. Но в компании «Миннесота Майнинг» царила взаимная поддержка. Сотрудников поощряли тратить пятнадцать процентов рабочего времени на то, что им хотелось делать. Руководство фирмы понимало важность взращивания новых продуктов, даже если они оказывались не слишком успешными.

Человеком, ответственным за эту «семейную» культуру, был Уильям Макнайт, давний глава фирмы, настоящий провидец. Он вступил в должность президента «Миннесота Майнинг» за три месяца до краха рынка в 1929 году – самое неудачное время, чтобы начать управление компанией. Но Макнайт увидел в Великой депрессии повод к поощрению творчества и профессионального роста.

Он ясно дал понять, что «Матушка Майнинг» позаботится о своих птенцах, и за два десятилетия разработал «принципы Макнайта». Им уже более полувека, но звучат они так, словно это цитата из вдохновенной речи директора сегодняшней молодой компании:

С ростом компании становится все более необходимым делегировать ответственность и поощрять в мужчинах и женщинах инициативу. Это требует значительной терпимости. Эти мужчины и женщины, которым мы делегируем полномочия и ответственность, захотят делать работу по-своему, если они хорошие люди. Ошибки неизбежны. Но если человек по сути прав, ошибки, которые он или она совершит, в конечном счете не так серьезны, как ошибки, которые совершит управление, если станет указывать тем, на ком лежит ответственность, как им выполнять свою работу. Неконструктивной критикой ошибок руководство может убить инициативу. А ведь очень важно, чтобы у нас было много инициативных работников, если мы хотим развиваться и дальше.

«Принципы Макнайта» стали внедрять сразу после Второй мировой войны, и это был по-настоящему радикальный шаг – в большинстве других компаний ввели жесткий режим «с девяти до пяти», а управляющими были в основном мужчины в синих костюмах и накрахмаленных белых рубашках.

Макнайт ушел с поста председателя правления в 1966-м – в том же году, когда в фирму пришел Спенс Сильвер. Но созданная им корпоративная культура осталась и продолжала определять работу компании. Фрай и Сильвер были хорошими, инициативными людьми. Начальство верило в них и давало им волю. Им разрешались ошибки, даже если это значило, что они потратят годы на свою липкую закладку. Сотрудники «Миннесота Майнинг» ценили доверие и работали еще усерднее, жертвуя свободным временем.

* * *

Слово einstellung по-немецки означает «отношение, установка». Под еinstellung-эффектом, или «эффектом установки», подразумевается наша склонность идти проторенной дорогой, действовать или думать так, как мы действовали или думали всегда, даже если нам предлагают явно лучшую альтернативу. Крупнейшие изобретатели – такие как Арт Фрай и Спенс Сильвер, Ньютон и Эдисон, Стив Джобс – мастерски умели преодолевать «эффект установки». В соответствии со старым слоганом «Эппл», они «думали иначе». Они не находились в плену собственного образа мышления.

Чтобы рассмотреть, какое влияние «эффект установки» оказывает на прогресс и довести до конца историю липкой закладки, мы ненадолго вернемся к Питеру Маклеоду, нейробиологу из Оксфорда, который рассказал нам, что лучшие подающие в крикете откладывают удар по мячу до последней доли секунды. Маклеод (который, кстати, сам страшный прокрастинатор) и еще двое ученых, Мерим Билалич и Фернан Гобе, с помощью статистики показали, что установка при принятии решений действует даже на профессионалов. Их выводы имеют важное значение практически в любой области, где требуется инновационный подход, – от науки до политики и бизнеса. Но они начали с шахмат.

Маклеод и его коллеги приготовили шахматную доску с задачей-трехходовкой, необычной, требующей умения мыслить нестандартно. Большинство из нас никогда не увидело бы решения самостоятельно.

Решение представляет собой три хода ферзем: первым нужно загнать короля противника в угол, затем подойти вплотную к пешке, которая могла бы съесть ферзя, но тогда она оставит короля беззащитным перед белым слоном, стоящим слева внизу по диагонали; а следом, наконец, съесть пешку и поставить королю шах и мат.

Мат в три хода

Мат в три хода начинается с движения белого ферзя вверх на е6 и объявления шаха черному королю. Когда черный король перемещается в угол, чтобы избежать шаха (он не может перейти на f8, потому что белый конь возьмет пешку на h7: шах и мат), белый ферзь идет на h6. Черные не могут взять белого ферзя пешкой, потому что это откроет черного короля для белого слона. К этому моменту черные уже проиграли: как бы они ни пошли, белый ферзь следующим ходом съест одну из их пешек и поставит черному королю мат (1. Фe6+ Крh8 2. Фh6! Лd7 3. Ф: h7 мат или 2… Крg8 3. Ф: g7 мат).

Задачу показали шахматистам различной квалификации. Многие игроки среднего уровня не увидели хитрого решения в три хода, но опытные игроки его заметили. Сто процентов сильных игроков, начиная от кандидатов в мастера спорта до международных мастеров, заметили ходы. И в среднем им потребовалось на это всего 37 секунд.

Тогда Маклеод слегка видоизменил задачу, передвинув лишь одну фигуру, слона (обведен кружком), так что трехходовое решение не изменилось, но теперь появилось также пятиходовое решение.

Мат в три хода или в пять ходов

Пятиходовый мат развивается так: белый ферзь снова идет на е6, оттесняя черного короля в угол. Потом белый конь переходит на f7 и ставит королю шах. Черному королю ничего не остается, как вернуться на g8, в исходное положение. Теперь белый конь переходит на h6, снова ставя черного короля под удар белого ферзя. Когда черный король отступает назад в угол, белый ферзь атакует черного короля, становясь прямо рядом с ним. Черная ладья вынуждена съесть ферзя, оставив короля в ловушке, «спертого» (или сдавленного) собственными фигурами. Наконец белый конь возвращается на f7 и объявляет мат (1. Фe6+ Крh8 2. Кf7+ Kрg8 3. Кh6++ Kрh8 4. Фg8+ Л: g8 5. Кf7 мат). На втором рисунке присутствуют и трехходовый, и пятиходовый маты. Но на первом рисунке (см. выше) пятиходовое решение не сработает: белый конь не может пойти на f7, так как эту клетку защищает черный слон.

Большинство из нас не увидело бы и пятиходового решения (это «спертый мат» – короля загоняют в ловушку собственные фигуры). Но для игроков уровня мастера пятиходовая комбинация – проверенное и знакомое решение. Они знают эти пять ходов наизусть.

Когда исследователи попросили новую группу игроков найти кратчайший путь к победе, произошло нечто странное. Профессионалы сразу узнали пятиходовое решение. Но трехходового не увидели. Ни один кандидат в мастера спорта не нашел его. Только 18 процентов игроков уровня мастера сумели отыскать эту комбинацию. И даже среди самых высококвалифицированных игроков – международных мастеров – трехходовое решение заметила только половина.

А вот нечто еще более удивительное: даже после того, как Маклеод переставил фигуру в первоначальную позицию, профессионалы, которые не увидели трехходового решения, по-прежнему не могли его заметить – даже при том, что пятиходовое решение было уже недоступно. Искажающий эффект знакомого решения, словно призрак, висел в воздухе, притупляя их способность найти новое. Эти профессионалы в конечном счете нашли трехходовое решение, но им потребовалось в два-три раза больше времени, чем тем, кому не показывали пятиходового. Игроков, которые его видели, тормозил «эффект установки».

Обычно нам кажется, что в шахматах ценится творческий гений. Они требуют удивительной силы ума и оригинального мышления. Но даже профессиональные шахматисты подвержены воздействию einstellung-эффекта, если оказываются в знакомой ситуации. Мат в пять ходов был привычным – как рутинная задача на работе. Увидев это решение, они на уровне инстинкта знали, чтó перед ними – они уже видели такую раскладку раньше. И этот эффект (эта установка) не выветрился, даже когда перед ними оказалась новая ситуация. Маклеод пришел к выводу, что эффект установки оказывает постоянное влияние: он «продолжает отвлекать экспертов, даже если удалить источник».

Главная трудность инновационного мышления заключается в том, что эффект установки сохраняется, даже когда мы считаем, что делаем все возможное, чтобы избежать его. Эксперты сказали Маклеоду, что осматривали всю доску, настаивали на том, что анализировали все доступные фигуры и ходы, пытаясь найти новое, творческое, решение. Они искренне верили, что искали инновационный мат.

Но Маклеод – скептик, как и Стивен Порджес (психиатр, который изучает связь вариабельности сердечного ритма с эмоциональным благополучием). Эти ученые интересуются действиями людей, а не их словами.

Поэтому Маклеод в точности отследил движения глаз игроков, чтобы определить, на какие клетки они смотрели чаще всего, и вот что он обнаружил: направление из взгляда зависело от того, видели ли они пятиходовое решение. У тех, кому его не показывали, взгляд путешествовал по всей доске и наконец останавливался на клетках, необходимых для инновационного мата в три хода. Но те профессионалы, которым сначала показали пятиходовую комбинацию, фиксировались на клетках и фигурах, имеющих отношение к этой стратегии. Они не смотрели на клетки, участвующие в трехходовом решении, хоть и утверждали обратное.

Маклеод и его коллеги пришли к выводу, что «информация о движении глаз демонстрирует, как определенный образ мышления, стоит его активировать, может помешать возникновению иных идей». Эти блестящие шахматисты в самом деле верили, что искали везде, а не только на привычных клетках. Они настаивали на том, что делали все возможное, чтобы мыслить творчески и оригинально. Но их взгляды были прикованы к одному и тому же месту.

* * *

Есть два способа защитить хрупкие зарождающиеся изобретения от эффекта установки. Один из них заключается в том, чтобы избегать известных, удобных стратегий или, по крайней мере, ясно осознавать их потенциальные недостатки. Именно поэтому многие организации, в том числе успешные научно-технологические компании и наиболее передовые структуры в правительстве, каждые несколько лет устраивают ротацию кадров. Именно поэтому они финансируют сугубо научные исследования и проекты, освобождают некоторые группы сотрудников от погони за квартальной прибылью и поощряют работников 15 процентов времени заниматься собственными разработками. Цель в том, чтобы вытолкнуть сотрудников из «зоны комфорта». Как писал Джон Мейнард Кейнс, «сложность состоит не в новых идеях, но в том, чтобы избавиться от старых, которые у тех, кто воспитан, как большинство из нас… опутали каждый уголок разума».

Второй способ: показывать рабочие проекты специалистам из разных сфер. Вот почему фирмы поощряют «перекрестное опыление» сотрудников идеями друг друга, циркуляцию идей между группами, чтобы коллеги из не связанных областей могли посмотреть на проблему свежим взглядом. Вот почему все более востребованы культурные и иные различия – не только в сфере социальной политики, но и в сфере инновационных технологий. И вот почему во многих офисах теперь открытая планировка – чтобы сотрудники видели работу в разных ракурсах. Именно поэтому у «Миннесота Майнинг» были исследовательские группы, технические форумы и гольф-клуб.

Шахматист может попытаться свести к минимуму влияние установки, сознательно ища альтернативы знакомому сценарию или выбирая партнеров с разным стилем игры. С одной стороны, этот подход требует быстрых реакций во время партии. С другой стороны, полезны и медленные действия – например, анализ игр за несколько лет.

В наши дни многие дальновидные руководители стараются обезопасить работников от «эффекта установки», даже если вообще не слышали о нем, с помощью похожей стратегии, сочетающей быстроту и медлительность. Некоторые технологические компании устраивают хакатоны – периодические одно-двухдневные перерывы в нормальном трудовом графике, когда сотрудники собираются вместе, чтобы развивать новые идеи или продукты. Хакатон ориентирован и на короткий, и на долгий период: само событие проходит быстро, но ему предшествуют несколько месяцев ожидания, а за ним следуют несколько месяцев реакции. Хакатоны помогают инженерам и программистам компании найти лучшие альтернативы и, возможно, принципиально новые подходы. Идея соцсети «Твиттер», например, зародилась на хакатоне.

Кроме того, некоторые онлайн-компании используют возможности Интернета, чтобы избежать того, что Кейнс, говоря о старых идеях, назвал «опутыванием». Shop It To Me, популярный бесплатный персональный сервис покупок, принимает предложения от клиентов и проводит эксперименты в реальном времени, постоянно совершенствуя свой веб-сайт и электронную почту, чтобы проверить, какие функции больше всего нравятся посетителям. Вы стали бы использовать новый фильтр, который пошлет вам информацию о конкретном платье от Дианы фон Фюрстенберг, как только оно поступит в продажу? Хотите установить максимальную цену или минимальную скидку? В какое время вам удобнее всего получать уведомления?

Компания тестирует нововведения очень быстро, иногда всего по нескольку минут, чтобы проверить эффект одного конкретного изменения. Иногда они тестируют и полную противоположность тому, что просят клиенты. Если им предлагают ввести больше поисковых фильтров, компания может дать вам попробовать дополнительные фильтры, но и проверит, как вы поступите с меньшим количеством фильтров. Сотрудники сервиса понимают, что, когда мы говорим, что хотим X, на самом деле мы, возможно, хотим Y. Анализируя данные этих быстрых экспериментов на протяжении гораздо более долгих периодов – месяцев или даже лет, они получают довольно точные представления о том, как посетители ведут себя, а не только о том, что те говорят. Гениальность идеи в том, чтобы позволить инновациям возникать моментально, как пузырьки на воде, из рекомендаций разношерстной клиентуры, а потом реагировать стратегически, на более низкой скорости, наблюдать, прикидывать и уже в долгосрочной перспективе принимать всесторонне обоснованные решения. Этот быстро-медленный подход похож на петлю НОРД, и он работает: по состоянию на начало 2012 года Shop It To Me привлек более четырех с половиной миллионов подписчиков.

* * *

Пока Арт Фрай раздумывал, куда бы еще приладить крошечные клейкие сферы Спенсера Сильвера, другие сотрудники «Миннесота Майнинг» начали использовать липкие бумажки в повседневной рабочей жизни. Некоторые, как Фрай и предвидел, делали из них закладки. Но другие посмотрели на липкую бумагу с неожиданной стороны. Они не предполагали с самого начала, что это должны быть закладки, поэтому использовали их для самых разных целей. Записывали на них. Отправляли сообщения начальству, которое отвечало тем же способом. Передавали образцы другим сотрудникам, которые тоже писали заметки для себя и других. В открытой культуре «Миннесота Майнинг» нововведение распространялось быстро.

В какой бы отдел фирмы теперь ни зашел Фрай, он повсюду встречал свои бумажки, налепленные на столы и календари. Сотрудники, которые не имели никакого отношения к продвижению этого продукта, увидели гениальную возможность, которую Фрай не заметил раньше.

Многие годы они с Сильвером думали только о липких закладках. А теперь наконец, благодаря помощи коллег и их собственной скромности, появился новый продукт. Как объясняет Фрай: «Это оказалась вовсе не закладка, а бумага для заметок. Вот в чем было прозрение. Абсолютно новая концепция применения самоклеящихся контактных материалов. Мы словно перестали палить во внешнее кольцо мишени и сразу угодили в яблочко».

Потребовалось еще несколько лет, но к 1977 году Фрай убедил своих начальников, что у бумаги для заметок достаточно высокий потенциал, чтобы провести кое-какой анализ рынка. Их назвали «Пресс-н-Пил» («Прижми и оторви») и протестировали в четырех крупных городах. Но результаты были не особенно впечатляющими, и дело снова застопорилось. Менеджеры по-прежнему видели в них закладки. Но Фрай не отступил.

Между тем сотрудники «Миннесота Майнинг» пристрастились к бумажкам. Образцов Фрая вечно не хватало. Сначала он раздавал по одной стопке зараз, чтобы можно было отслеживать, сколько людям требовалось. По его подсчетам, сотрудники компании использовали от семи до двадцати пачек в год. Вскоре они запросили больше. В коридорах поставили целые подносы с липкими листочками. Для сравнения: скотча, популярного и чрезвычайно прибыльного продукта, сотрудники компании тратили всего по одному рулону в год. Фрай увидел, какие возможности скрыты в бумаге для заметок, и решил не сдаваться.

Минул еще один год, и Арт Фрай убедил начальство в последний раз прощупать рынок. Решено было массированно распространить образцы в одном городе и посмотреть, зацепят ли они жителей так же, как зацепили сотрудников фирмы. Выбрали Бойсе, штат Айдахо, и провели так называемый «Бойсе-блиц», наводнив город листочками. К этому времени Фрай и его коллеги усовершенствовали бумажки. Теперь они были маленькими и желтыми, удобными по размеру и приятными на ощупь. Клей надежно держался на записке.

Прошло всего несколько дней, и листочки стали хитом. Более девяноста процентов людей, которые попробовали продукт, заявили, что будут их покупать. А если оглянуться сейчас назад, для всех в «Миннесота Майнинг» это было очевидно.

6 апреля 1980 года, через 12 лет после того, как Спенс Сильвер изобрел липкие шарики, а Арт Фрай случайно услышал о них за игрой в гольф, через семь лет после того, как Фрай в церкви вдруг подумал о клейких закладках, и через несколько лет после того, как сотрудники «Миннесота Майнинг» пристрастились к бумажкам для заметок, новый продукт компании наконец появился в продаже в Соединенных Штатах. Прошло больше трех десятилетий, и сегодня они везде. Продано уже более триллиона.

* * *

«Изобретение» стикеров Post-It ® часто выдают за «эврику», как будто это была мгновенная вспышка, прозрение, как яблоко Ньютона или лампочка Эдисона.

Факты утверждают иное. Появление стикеров – не просто щелкнувший у кого-то в голове переключатель, а долгий, многоступенчатый процесс, который занял более десяти лет. Это «медленная догадка».

Стикеры обязаны своим существованием многим людям, а не только Фраю и Сильверу. Партнеры по гольфу и коллеги Фрая сыграли в этом важную роль. Как и сотрудники «Миннесота Майнинг», которые не знали, что стикеры думают использовать как закладки. Эти люди не были экспертами по видам клея, и им не мешала предварительная установка. Их свежий взгляд помог Фраю преодолеть einstellung-эффект.

Стивен Джонсон и другие специалисты высказывают опасения, что в наши дни компании отказываются от рассчитанных на перспективу инноваций, чтобы повысить продуктивность в пределах короткого периода. Даже компании с инновационной культурой теперь ограничивают свободу, которую когда-то даровали сотрудникам. «Гугл» в свое время обошел «Миннесота Майнинг», отведя на изобретения двадцать процентов рабочего времени против пятнадцати в «Миннесоте». Компания запустила программу «Время инноваций», и именно ей была обязана примерно половиной своей ежегодной продукции, в том числе Gmail, Google News и Google Earth. Но в конце 2011 года «Гугл» отказался от этой программы (хотя и продолжает финансировать развитие новых идей в передовом научно-исследовательском отделе). Другие компании, такие как «Хьюлитт-Паккард», внесли ограничения в политику свободного времени.

Как считает Джонсон: «Отчасти секрет гениальной идеи заключается в создании рабочей среды, где ее можно вырастить и поддерживать долгое время. Это, само собой, представляет определенные трудности в условиях современного предприятия, на фоне дедлайнов, ежеквартальных отчетов и ежегодной аттестации сотрудников». Не многие руководители оценят, что у работника родилась идея продукта, который не принесет прибыли еще лет десять, а может, и вообще никогда. Но в иные времена у компании «Миннесота Майнинг» было именно такое дальновидное руководство.

В 2001 году, в связи с крахом энергетической компании «Энрон» (Enron), на должность главы «Миннесота Майнинг» наняли Джеймса Макнерни, бывшего исполнительного директора «Дженерал электрик», который проиграл конкурс на место генерального директора «Дженерал электрик», свободное после ухода Джека Уэлча. Макнерни был, безусловно, профессионалом в управлении, но вот ученым он не был. Не был экспериментатором. Макнерни реализовал программу сокращения расходов и повышения продуктивности «Шесть сигм». За первые два года в «Миннесота Майнинг» сократили около десяти тысяч рабочих мест и закрыли с десяток заводов. Название изменили на 3М. Еще через два ориентированных на продуктивность года Макнерни ушел с поста и стал генеральным директором «Боинга». Что ж, прощай, «Матушка Майнинг».

За те четыре года, что Макнерни был у руля, терпение утратило былые позиции в корпоративной культуре. Пришедший ему на смену сэр Джордж Уильям Бакли срезал еще шесть тысяч рабочих мест. Сегодня лидерам 3М приходится выживать в более суровом экономическом климате, не говоря уже об усилившейся конкуренции. Пока неясно, сумеет ли компания, в заботах о квартальной и годовой прибыли, сохранить надежды на будущий рост. Учитывая сокращение расходов, смогут ли сотрудники свободно осуществлять свои мечты? Будут ли у них время и силы на новое открытие, равное стикерам? Или их засосет рутина?

В 3М еще много творческих людей, и компания тратит более миллиарда долларов в год на исследования и разработки (около пяти процентов чистого объема продаж). Но многие ли сотрудники 3M так же верны своей компании, как были верны ей Фрай и Сильвер? Многие ли ощущают, что у их работы есть важная, долгосрочная цель? Оглядываясь назад, Фрай смотрит на проекты, над которыми он работал, как на часть своей семьи: «Это словно ваши дети вырастают и становятся счастливыми и успешными. Если стикеры будут использовать еще долго после того, как меня не станет, то часть меня, можно сказать, будет жить вечно».

* * *

Неслучайно Фрай, Сильвер и другие вспоминают о «Миннесота Майнинг» как о второй семье и часто используют слово «дети», когда речь идет о работе. Они начали изобретать, когда были детьми, и детская искра любопытства в них не угасла. Фрай не забыл, как строил санки из обломков досок. Сильвер не перестал рисовать. Мыслить как ребенок – очень важное условие инноваций.

За плечами у каждого изобретателя детство, неистощимое на игры и эксперименты. Когда Стиву Джобсу было пять или шесть лет, приемный отец отвел ему место за верстаком, дал инструменты и, как говорит Джобс, «проводил со мной много времени… учил мастерить вещи, разбирать и собирать их обратно». Похожая история у Ларри Пейджа, одного из основателей «Гугла»: в доме, где он вырос, было полно компьютеров и разных устройств, а еще у него был старший брат, который показывал ему, как все это работает. Фирма «Эппл» появилась в 1976 году, а «Гугл» – в 1996-м, но фактически начало им было положено гораздо раньше.

Одна из самых обсуждаемых тем в истории инноваций – «открытие» кислорода Джозефом Пристли. Некоторые историки связывают момент прозрения с событиями понедельника 1 августа 1774 года, когда 41-летний изобретатель нагрел оксид ртути на зажигательном стекле и получил любопытный образец «чистого» воздуха. Другие считают, что честь открытия принадлежит Карлу Вильгельму Шееле или Антуану Лавуазье, а Пристли лишь следовал по их стопам. Третьи указывают на сотрудничество Пристли с Бенджамином Франклином, который натолкнул его на размышления о растениях. А четвертые вспоминают про тогдашние технические новинки, особенно воздушный насос, благодаря которому Пристли мог перемещать воздух в банку и из банки.

Но большинство умалчивает о том, что озарение Пристли началось с детской одержимости: он запирал пауков, мышей и лягушек в стеклянных банках, чтобы посмотреть, сколько те проживут. Глядя, как эти существа умирают, сельский мальчик из Йоркшира в глубине души знал, что происходит нечто неправильное. Он был, конечно, гениальным ребенком. Но спустя три десятилетия окупился не только его гений, но и жуткая одержимость стеклянными банками.

Когда повзрослевший Пристли начал работать над связью между растениями и воздухом, он, естественно, захотел проверить, проживет ли мышь внутри банки дольше, если ей составит компанию растение. А когда он обнаружил, что растение делало что-то такое, что помогало мышам оставаться в живых, разгадка тайны кислорода стала вопросом времени.

Самые важные опыты взрослого Пристли не были результатом внезапного озарения. Они строились на почти навязчивой идее, которая засела у него в голове с одиннадцатилетнего возраста. Стивен Джонсон заключает: «Большинство великих идей, так же, как идея Пристли, растут из детской одержимости, с трудом пробиваются через бесчисленные препятствия и фальстарты юности и, наконец, расцветают спустя многие десятилетия после того, как дали первый росток». Процесс инноваций кажется стремительным, но на самом деле он почти никогда таким не бывает.

* * *

Где-то, прямо сейчас, ребенок размышляет о том, что, быть может, приведет к открытию не менее важному, чем гравитация или кислород, или вполне рутинному и бытовому, вроде стикеров. А пока идея остается всего лишь неоформленной, тусклой мыслью в темном уголке детского разума. Быть может, это та самая девочка, которая сейчас играет в видеоигру, наблюдает за любимой собакой или чинит сломанную игрушку. Если озарение и придет, оно не будет похоже на лампочку, загоревшуюся над головой. Оно будет кульминацией многолетнего процесса.

То, преуспеет ли она, зависит вовсе не только от ее собственных способностей. Очень важно, чтобы ей, как Арту Фраю и Спенсу Сильверу, повезло с семьей и учителями, которые поощряли бы в ней творческое мышление. Для успеха ей нужна открытая среда в компании или научно-исследовательском институте, где ей помогут развить оригинальные идеи и предложат поделиться ими с коллегами. Ей понадобятся наставники и начальники, которые думают о далеком будущем, которые готовы отвлечься от квартальных и годовых доходов, подумать о чем-то кроме служебных характеристик и премий и поддержать новаторскую мысль, даже если на первый взгляд неясно, как извлечь из нее прибыль. Этой девочке нужно будет провести много лет в компании с инновационной культурой и очень долго – не часы и дни, а месяцы и годы – просто работать руками.

Назад: 12. Не наблюдайте часов

Дальше: 14. Взгляд в будущее